文|表外表里 赫晉一 黑銀軻 張冉冉

編輯|付曉玲 曹賓玲

從中國銷聲匿跡的Uber，活成了滴滴羨慕的樣子。

最新統(tǒng)計(jì)顯示，Uber的市值飆升到1600億美元，比蜷縮在粉單市場的滴滴，高出近十倍。

可過去兩家的正面交鋒中，Uber明明輸多贏少：

當(dāng)年Uber以網(wǎng)約車開創(chuàng)者之姿，攜20億美元降維進(jìn)擊中國市場，最終以“賣身”滴滴收場，送給滴滴一個(gè)“Uber屠夫”的稱號(hào)。

在滴滴窮追猛打，揚(yáng)言“要去全球市場和Uber競爭”之際，Uber卻丑聞纏身，別說接招，連創(chuàng)始人卡拉尼克都被投資人炮轟下臺(tái)。

逐鹿資本市場時(shí)，對比更加鮮明，Uber開盤即破發(fā)，滴滴上市當(dāng)日大漲18.9%。

昔日手下敗將，一朝局勢反轉(zhuǎn)的戲碼，難免令人唏噓。有投資者力挺滴滴，認(rèn)為從效率來看，滴滴的網(wǎng)約車業(yè)務(wù)遠(yuǎn)高于Uber，其完全是被生存環(huán)境拖累了。

但事實(shí)上，如今的Uber已不僅是全球版“滴滴”，而是全球版“美團(tuán)+滴滴”?？梢钥吹剑渫赓u業(yè)務(wù)與網(wǎng)約車業(yè)務(wù)體量相當(dāng)，并駕齊驅(qū)。

很顯然，兩家的經(jīng)營范圍，已經(jīng)不在一個(gè)競爭緯度上了。

一、美國“北上廣”竟是“外賣貧礦”

Uber被滴滴趕出中國的時(shí)候，北美大本營的業(yè)務(wù)也正在歷劫。

“除非能發(fā)明飛行自行車，否則不必?fù)?dān)心Uber的競爭?！?016Q1財(cái)報(bào)會(huì)上，美國“外賣一哥”GrubHub對橫空出世的Uber Eats，不屑一顧。

彼時(shí)的Uber，有超200萬潛在外賣員（司機(jī)），超800萬潛在外賣用戶（網(wǎng)約車用戶），以及十幾年積累的城市路線圖，做外賣的條件得天獨(dú)厚。

按理來說，GrubHub應(yīng)該嚴(yán)陣以待，但現(xiàn)實(shí)出人意料。

GrubHub傲慢的底氣，看用戶對Uber Eats的評價(jià)就知道了：一位紐約用戶在Facebook吐槽，“訂購午餐時(shí)顯示15-26分鐘就能送到，結(jié)果讓我等了50分鐘。”

各在座的打工人們，代入一下這樣的配送效率，是不是已經(jīng)開始生氣了？美國的打工人們，當(dāng)然也不會(huì)買賬。

Uber也沒想到會(huì)面臨如此糟糕的情況。

和大多數(shù)外賣玩家一樣，其入場外賣，首選紐約、華盛頓等商家和用戶都很密集的大型城市。

然而，這些城市的擁堵程度，遠(yuǎn)超預(yù)期。以紐約為例，2017年平均每位司機(jī)的堵車時(shí)間，高達(dá)100小時(shí)。

如此路況下開車跑外賣，送達(dá)時(shí)間像開盲盒，Uber網(wǎng)約車業(yè)務(wù)建立起來的基礎(chǔ)優(yōu)勢被擊破了。

相比之下，GrubHub避開了這一雷點(diǎn)，其根本不提供配送服務(wù)，主要撮合用戶和商家交易。這決定了即便配送時(shí)效沒保證，用戶也怪不到平臺(tái)身上。

而更重要的是，得益于入場早，其手握一線城市大量的企業(yè)用戶，形成的先發(fā)優(yōu)勢——將GrubHub軟件與企業(yè)的財(cái)務(wù)軟件直聯(lián)，員工不僅可以一鍵下單，還能直接報(bào)銷。

這樣一來，用戶的怨氣徹底打消了：對打工人來說，能免費(fèi)吃飯，任何過錯(cuò)都能原諒。

可以看到，即使Uber Eats灑出鋪天蓋地的補(bǔ)貼，依然搶不走GrubHub上的高頻用戶。

“打不過，就加入”，Uber Eats放棄原有優(yōu)勢，開始學(xué)習(xí)同行，在紐約、華盛頓等地區(qū)增加兩輪車配送服務(wù)。

但問題是，外賣神器電動(dòng)車，由于安全隱患被紐約政府幾近“封殺”；自行車則跟“快”壓根沾不上邊。

囿于時(shí)效問題，Uber Eats直到2018年，在紐約等一線市場都沒做起來，持續(xù)虧損。

而與之相反，擂主GrubHub在這些地區(qū)“穩(wěn)如泰山”，如紐約2018Q4的市場份額高達(dá)71%，平臺(tái)毛利率一度達(dá)到52.26%。

不過，這種先發(fā)者紅利，是一種幸運(yùn)，也是一種枷鎖。

在大城市之外，美國的二線城市和郊區(qū)的收入水平并不弱，比如，2016年美國二線城市平均家庭收入，相當(dāng)于一線的99%。

這意味著，這些地區(qū)的用戶也有能力為外賣付費(fèi)。

然而，GrubHub卻對這些地區(qū)敬而遠(yuǎn)之，到了2017年，其近70%的業(yè)務(wù)都集中在少數(shù)大城市。

放著嘴邊的肥肉不吃，不是GrubHub不饞，而是因?yàn)闊o福消受。

到了二線城市和郊區(qū)，失去了企業(yè)客戶基礎(chǔ)，其只能靠時(shí)效性去吸引用戶使用外賣。

而比起一線城市，這些地區(qū)人口和商家密度稀疏，統(tǒng)一配送是提升時(shí)效性的最有效方式，這意味著GrubHub只能開始自建物流。

可這對已經(jīng)上市的GrubHub而言，并非易事。

2015年，GrubHub曾試圖自建外送團(tuán)隊(duì)，并測算了這種模式下的盈利能力——利潤率從76%降到31%。

這在投資人看來，就像在說“我要燒你們的錢，把GrubHub變成盈利更差的模式”，恐慌情緒迅速蔓延開來，GrubHub股價(jià)持續(xù)大跌，逼得管理層不得不擱置了計(jì)劃。

而GrubHub的擴(kuò)張被“按住”，就給其他玩家留下了一個(gè)競爭豁口。

可以看到，Uber Eats推出獨(dú)立APP時(shí)，首批上線城市里沒有紐約、華盛頓的身影，取而代之的是西雅圖、亞特蘭大、休斯頓等二線城市。

顯然，Uber Eats企圖走一條“農(nóng)村包圍城市”的路子。

二、沒有麥當(dāng)勞，打不贏錯(cuò)位戰(zhàn)

2016年，麥當(dāng)勞高級(jí)副總裁露西突然到訪Uber Eats，她一上來就給Uber Eats戴上“你們非常適合我們的品牌”的高帽，言語懇切地求合作。

Uber Eats也興奮不已，迅速敲定了合作，為麥當(dāng)勞量身定制的服務(wù)，只用了短短兩個(gè)月零三天，就進(jìn)入了試運(yùn)行階段。

并且給予了麥當(dāng)勞“VVIP”的待遇，比如，總是讓麥當(dāng)勞餐廳掛在推薦欄的第一位、答應(yīng)給麥當(dāng)勞更多的促銷支持。

Uber Eats如此急迫，在于大城市之外的“錯(cuò)位戰(zhàn)”并不好打。

在二線城市，Uber Eats雖然靠著網(wǎng)約車業(yè)務(wù)打下的江山擁有了基礎(chǔ)單量，但并不能幫連續(xù)虧損7年的Uber堵住投資人的悠悠眾口。

大城市郊區(qū)，更是“開荒”困難，別說外賣，連網(wǎng)約車業(yè)務(wù)都很難打進(jìn)去。

而當(dāng)時(shí)的美國餐飲市場早已成熟，連鎖化率將近55%，呈現(xiàn)出“逆連鎖化”特征——越是郊區(qū)、小城市，連鎖門店越多。

這意味著，郊區(qū)、二線城市的外賣市場變得更加肥美了，Uber Eats想要逆襲，就不能錯(cuò)過這兩塊市場蛋糕。

此時(shí)送上門的麥當(dāng)勞，正合Uber Eats的心意。

麥當(dāng)勞早早完成了全國門店的布局，數(shù)量達(dá)到13000家；并且，在美國96%的小學(xué)生心里，麥當(dāng)勞老爺爺?shù)闹葍H次于圣誕老人，“麥門”群眾基礎(chǔ)廣泛。

注：由于2017年后變化較小，以2024年情況替代。

更何況，當(dāng)時(shí)的麥當(dāng)勞對Uber Eats也有所求，哪怕送餐傭金高達(dá)15%-30%，其甚至還在業(yè)績會(huì)上為Uber Eats站臺(tái)。

那幾年，漢堡王門店快速擴(kuò)張，Chick-fil-A當(dāng)選2016年最受美國人歡迎的快餐店，而麥當(dāng)勞自己卻失去了500萬的客流量，門店銷售下降明顯。

心急如焚的麥當(dāng)勞做了顧客調(diào)查，才知道自己輸在了“不夠快”上。

以Chick-fil-A為例，其自制的點(diǎn)餐APP，食客可以提前點(diǎn)單，到店直接用餐或者帶走。

這切中食客“最討厭在店內(nèi)排隊(duì)”的痛點(diǎn)，一經(jīng)推出就連續(xù)登頂App Store美國區(qū)免費(fèi)下載榜。

麥當(dāng)勞也試圖推出自己的APP，奈何內(nèi)部流程過長，自研產(chǎn)品5年之后才落地。

這顯然來不及，一籌莫展之際，中國市場的信息引起了總部注意——各地報(bào)上來的業(yè)績里，中國是唯一沒有下滑的區(qū)域，而其20%的收入貢獻(xiàn)來自外賣。

這打開了麥當(dāng)勞的思路：其全球門店75%的顧客，居住在距離餐廳三英里范圍內(nèi)，正好在外賣最佳配送距離里。

而Uber的配送能力和全球布局，恰好與麥當(dāng)勞全球外賣的需求不謀而合，于是，一場你情我愿的合作拉開了帷幕。

但事情并沒有想象中那么順利，以兩家公司在佛羅里達(dá)州的首次測試為例，Uber Eats的訂單立即增加了20%-30%，但規(guī)模不足，幾乎都是虧損的。

好在不少新用戶被吸引了進(jìn)來，用戶復(fù)購也可圈可點(diǎn)，Uber想要開拓新市場的目的逐漸兌現(xiàn)。

可以看到，Uber Eats迅速打開了勢力范圍，以一己之力將利沃尼亞等郊區(qū)地帶，抬上了全美外賣增長最快的榜單。

趁著業(yè)績高光時(shí)刻，Uber加速上市，在招股書中用足足2頁“感謝”麥當(dāng)勞。

正當(dāng)市場期待著Uber在麥當(dāng)勞幫助下，減輕網(wǎng)約車業(yè)務(wù)虧損壓力，甚至夢想著扭虧為盈時(shí)，麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營商們卻不干了。

超高的送餐傭金讓他們一直在為Uber Eats打工，為了保住利潤，他們組建了全國業(yè)主協(xié)會(huì)，逼迫麥當(dāng)勞與Uber割席。

無奈之下，麥當(dāng)勞不得不在美國、英國結(jié)束與Uber Eats的獨(dú)家合作，開始與DoorDash、JustEat等其他外賣商合作。

這讓市場倒吸了一口涼氣，要知道，Uber Eats本身就在燒錢換增長，數(shù)據(jù)顯示，哪怕到2019Q4，外賣業(yè)務(wù)對Uber整體訂單額的貢獻(xiàn)仍不足25%，導(dǎo)致的虧損卻超過75%。

而麥當(dāng)勞是Uber Eats最大的單量來源之一，有接近英國Uber Eats的消息人士稱，麥當(dāng)勞一度為其貢獻(xiàn)60%的規(guī)模。

如今麥當(dāng)勞要抽身離去，Uber Eats賺錢的日子就更加遙遙無期了。

Uber清楚這一點(diǎn)，但站在公司角度看，外賣業(yè)務(wù)的長遠(yuǎn)價(jià)值或許更重要。

三、疫情催化“美團(tuán)+滴滴”

“我們用三年時(shí)間，在內(nèi)部創(chuàng)建了第二個(gè)Uber。”

2020Q2，全球網(wǎng)約車賽道因?yàn)橐咔槌钤茟K淡之際，Uber高管卻在業(yè)績會(huì)上意氣風(fēng)發(fā)地表示，公司找到了增長的“第二曲線”。

當(dāng)時(shí)，Uber外賣業(yè)務(wù)體量正式超過了網(wǎng)約車業(yè)務(wù)，并一定程度上抵消了后者的下滑，讓Uber業(yè)績相比Lyft等同行更抗跌。

甚至，外賣還開始反哺出行，Uber后來的業(yè)績會(huì)也提到：在首次使用出行業(yè)務(wù)的用戶中，美國有超過20%、英國有超過40%是外賣消費(fèi)者。

可以說，沒有外賣業(yè)務(wù)支撐，Uber的寒冬可能會(huì)來得更猛烈。

疫情初期，因擔(dān)心感染，網(wǎng)約車司機(jī)大量流失。這期間，他們通?？恐菡l(fā)放的救濟(jì)補(bǔ)貼過活。

而這筆錢（600-1000美元/周）比部分司機(jī)的收入（700美元左右/周）還高，因此當(dāng)疫情減輕、各地嘗試放開出行時(shí)，很多司機(jī)也不大愿意冒險(xiǎn)回歸。

“無人可用”的出行平臺(tái)們，只得砸錢吸引司機(jī)返崗。

Lyft表示，司機(jī)只要返回平臺(tái)，就獎(jiǎng)勵(lì)800美元；Uber也推出了2.5億美元“刺激計(jì)劃”，確保司機(jī)（不計(jì)小費(fèi)）每小時(shí)收入中位數(shù)超過35美元。

但這又招致投資人不滿，當(dāng)期的業(yè)績會(huì)上，各家管理層都被分析師逮著利潤損耗追問不止。

此情此景下，相比只有出行板塊的Lyft，Uber“兩條腿走路”的優(yōu)勢就凸顯出來了——打外賣這張牌。

可以看到，Uber首先將APP中的外賣和出行整合在一起，引導(dǎo)司機(jī)在二者間機(jī)動(dòng)轉(zhuǎn)換；隨后，以交叉調(diào)度算法，在上下班高峰為司機(jī)派送出行訂單，在用餐高峰派送外賣訂單。

這樣一來，司機(jī)們就可以在載人和送外賣之間絲滑銜接，減少空跑距離，增加收入。如下圖，Uber司機(jī)的收入高于其他單一出行或外賣平臺(tái)。

而身兼多職，免不了要付出更多的勞動(dòng)。數(shù)據(jù)顯示，兼職司機(jī)的工作時(shí)長，是單純開網(wǎng)約車司機(jī)的1.1倍、單純送外賣司機(jī)的1.7倍。

忙得連軸轉(zhuǎn)，司機(jī)自然沒有多余的精力去其他平臺(tái)接單，Uber也得以牢牢“攥住”司機(jī)們。

眼瞅著司機(jī)數(shù)量一路上漲，Uber開始切換“獵殺”模式，不斷抬高take rate。

當(dāng)然，有工會(huì)撐腰的司機(jī)們也不是好欺負(fù)的，美國各地的網(wǎng)約車司機(jī)紛紛揭竿而起，罷工抵制Uber、Lyft的壓榨，要求提高工資。

壓力再次來襲。

不愿再補(bǔ)貼的Uber，又一次選擇了利用外賣給自己解圍：新推出Uber One會(huì)員模式，將會(huì)員費(fèi)從每月24.99美元降至9.99美元，和其他平臺(tái)拉齊。

站在用戶角度看，花費(fèi)9.9美元，就能同時(shí)擁有涵蓋叫車、送餐兩種日常需求的優(yōu)惠權(quán)益，很難拒絕這樣的誘惑。

反映在數(shù)據(jù)上，2022-2023年，Uber會(huì)員從1200萬上漲至1900萬。

會(huì)員一多，訂單量自然提高，以外賣為例，Uber會(huì)員不僅拉動(dòng)了訂單量，還貢獻(xiàn)了一半的外賣訂單量。

更何況，Uber早挖好了各種消金窟，預(yù)備著收割用戶。

2020Q2開始，Uber將外賣（Eats）更名為交付（Delivery），納入雜貨店和超市的同城配送服務(wù)，并推出類似美團(tuán)閃送的Uber Connect。

數(shù)據(jù)顯示，2020Q4-2023Q4，從餐飲轉(zhuǎn)向訂購零售等的用戶由8%提升至14%，這些跨品類消費(fèi)的用戶，為Uber貢獻(xiàn)了更多的訂單。

并且期間產(chǎn)生的交易數(shù)據(jù)，還能用來優(yōu)化精準(zhǔn)推薦的算法，拉升購買金額。

如此消費(fèi)頻次、消費(fèi)金額雙雙提升之下，司機(jī)收入水漲船高，自然不會(huì)繼續(xù)鬧罷工，而平臺(tái)也能賺錢渡過危機(jī)。

如此來看，Uber“美團(tuán)+滴滴”的模式，其實(shí)是在疫情的催化中，逐漸清晰、強(qiáng)大起來的。

小結(jié)

2018年的時(shí)候，滴滴也曾拓展過外賣業(yè)務(wù)，但計(jì)劃的100億投入，在燒了10億后，就沒了下文。

當(dāng)時(shí)，不少人將滴滴的淺嘗輒止歸因?yàn)椤懊缊F(tuán)、餓了么雙強(qiáng)當(dāng)?shù)溃?span>滴滴猛沖也并不能帶來多少聲響”。

但深入了解會(huì)發(fā)現(xiàn)，競爭可能只是表象。

在滴滴眼里，“如果國際化失敗了，我們也會(huì)成為一家中國本土的多元化公司，但這是一個(gè)戰(zhàn)略的失敗?！?/p>

正是這種“將國際化當(dāng)做唯一成功”的業(yè)務(wù)思路，決定了滴滴外賣拓展的命運(yùn)。

從這個(gè)維度來看，滴滴可能也很難成為Uber。