文|真故研究室 馮 諾
編輯|龔 正
OKR（Objectives and Key Results），即「目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果」，是流行于互聯(lián)網(wǎng)大廠的一種管理制度。制定和回顧OKR，是很多互聯(lián)網(wǎng)公司每個(gè)季度都繞不開的關(guān)鍵詞。
2013年，字節(jié)在國(guó)內(nèi)首次引入OKR，隨后互聯(lián)網(wǎng)大廠紛紛跟隨，華為、騰訊、阿里、小米、百度、京東、美團(tuán)、拼多多等眾多互聯(lián)網(wǎng)大廠，甚至很多傳統(tǒng)行業(yè)也開始吸收這項(xiàng)來自硅谷的管理精華。但現(xiàn)在，很多大廠人開始不寫OKR了。增長(zhǎng)預(yù)期轉(zhuǎn)弱的情景下，OKR已不再是一抓就靈的妙藥。
01 從曾經(jīng)的小甜甜，到現(xiàn)在的牛夫人
“我老板的OKR都是我寫的，而我東拼西湊就把整個(gè)部門下個(gè)季度的方向給確定了?！痹谖鞫炷郴ヂ?lián)網(wǎng)公司工作的小孫如是說，但她隨后又補(bǔ)充到：
“實(shí)際也沒有確定整個(gè)季度的方向，因?yàn)镺KR根本沒人看，而且隨時(shí)可以改。”
OKR的風(fēng)頭，自2013年首次登陸國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大廠來，在2021年達(dá)到極盛。有媒體統(tǒng)計(jì)，兩年前市面上OKR相關(guān)書籍已經(jīng)超過20本，知識(shí)付費(fèi)平臺(tái)的課程超過500門，幾乎到了企業(yè)管理言必稱OKR的地步。百度指數(shù)也在這一年達(dá)到了最高峰。
但此后，OKR的熱度開始消退，百度搜索指數(shù)也逐年降低，伴隨而來的吐槽也越來越多。
國(guó)內(nèi)最早貫徹OKR制度的字節(jié)跳動(dòng)，率先于細(xì)微處發(fā)生變化，字節(jié)內(nèi)部有專門監(jiān)測(cè)員工填寫OKR情況的看板，從2020年開始OKR填寫率持續(xù)走低。
2021年開始，專門研究公司OKR使用情況的字節(jié)管理研究院“OKR提高部”不再?gòu)?qiáng)制要求本部門員工設(shè)定OKR。我也詢問了幾名仍然在職的抖音員工，對(duì)方表示已經(jīng)不寫OKR。
2023年2月，字節(jié)跳動(dòng)發(fā)布全員信，把雙月OKR改為季度OKR。管理層解釋，是因?yàn)樽止?jié)現(xiàn)在業(yè)務(wù)相對(duì)成熟，雙月變化不明顯，回顧周期可以更長(zhǎng)。但其背后反映的，或是從上至下對(duì)OKR作用的“認(rèn)知刷新”。
一名某大廠員工曾經(jīng)在網(wǎng)絡(luò)吐槽OKR，“每天的工作并不那么痛苦，真的痛苦的是寫OKR的時(shí)候，真的讓我討厭到想辭職?！?/p>
她剛?cè)肼毜臅r(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)甚至給他設(shè)置了跟工作毫無關(guān)系的O（即目標(biāo)）：一月瘦5公斤的目標(biāo)——當(dāng)然，這個(gè)目標(biāo)并沒有完成。
西二旗另一互聯(lián)網(wǎng)公司的員工對(duì)《真故研究室》表示，OKR制度在他們部門差不多已經(jīng)是形同虛設(shè)，雖然HR每個(gè)季度仍然會(huì)例行公事催促OKR的回顧和制定，但很多人都是復(fù)制粘貼，草草了事。
該員工稱，因?yàn)镺KR內(nèi)容可以隨時(shí)更改，所以自己總是在制定的時(shí)候隨便寫幾條應(yīng)付一下，然后在季度回顧的時(shí)候，重新修改成自己能達(dá)成的內(nèi)容?！半m然公司規(guī)定說OKR可以不百分百完成，但誰知道呢，哪天要裁我的話，也可能拿這事兒卡我的?！?/p>
某AI大廠內(nèi)部對(duì)于OKR的重視程度較以前也有所變化。一位員工表示，自己剛來的時(shí)候發(fā)愁不知道怎么寫OKR，mentor（該公司內(nèi)部負(fù)責(zé)幫帶新員工的老員工）告訴他寫這的用處待定?，F(xiàn)在他經(jīng)常用國(guó)產(chǎn)ChatGPT來應(yīng)付OKR的回顧和制定——至少增加了這些產(chǎn)品的日活。
在脈脈上，有員工單方面吐槽領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)寫OKR，把明明應(yīng)該作為目標(biāo)（O）的內(nèi)容“引領(lǐng)平臺(tái)體驗(yàn)代際變革”寫成了關(guān)鍵結(jié)果（KR）。理論上，KR應(yīng)該是具備量化標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)果。在該帖的投票中，超過120人、近70％的人認(rèn)為這種做法“不合理”。
02 從管理神器，到中華田園KPI
OKR不僅越來越?jīng)]有存在感，還漸漸與KPI“沆瀣一氣”，成了KPI的同義詞，甚至被冠以“中華田園KPI”的稱號(hào)。
OKR和KPI本應(yīng)該是兩種不同的東西。KPI是一種強(qiáng)制性的績(jī)效工具，但OKR是目標(biāo)導(dǎo)向的，并非績(jī)效工具。
中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)大廠實(shí)行的OKR制度，多是效法谷歌?！吨匦露x公司：谷歌是如何運(yùn)營(yíng)的》一書總結(jié)了谷歌OKR系統(tǒng)有別于KPI的有幾項(xiàng)特征：
一、完整的OKR既要制定大的目標(biāo)，也要制定易于衡量的關(guān)鍵結(jié)果。
二、合理的OKR，不僅要符合實(shí)際，也應(yīng)該具備一定難度，有挑戰(zhàn)性，并非要百分之百完成。根據(jù)谷歌內(nèi)部的統(tǒng)計(jì)，完成OKR的70％是比較理想的數(shù)據(jù)。
三、OKR系統(tǒng)幾乎人人可用，而且是公開透明的，最底層的員工也能看到CEO的OKR。
四、OKR需要打分，但分?jǐn)?shù)不做考核。唯一的用途是讓員工誠(chéng)實(shí)地評(píng)判自己的表現(xiàn)。
根據(jù)谷歌的人力資源負(fù)責(zé)人拉茲洛·博克的說法，OKR在谷歌的績(jī)效考核中只占比三分之一甚至更低。
OKR本身并不完全代表績(jī)效，不過互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)給OKR制度還是打了一個(gè)補(bǔ)?。?60環(huán)評(píng)。除了你的自評(píng)外，你的上級(jí)、平級(jí)和下級(jí)同事都會(huì)對(duì)你的表現(xiàn)評(píng)分。
但因?yàn)樾灪蛨?zhí)行不利，國(guó)內(nèi)很多員工并沒有感受到兩者的差異，或者誤認(rèn)為兩者是差不多的工具。一名大廠員工表示，OKR就像是套了個(gè)殼的KPI，但考核還是換湯不換藥。
知名脫口秀演員呼蘭也曾用段子吐槽過中國(guó)式OKR。
很多人可能不知道 OKR 是啥，其實(shí)就類似于 KPI。KPI 是指標(biāo)，OKR 是目標(biāo)。
那有啥區(qū)別？你們看過趙本山的賣拐嗎？你要把輪椅直接賣給范偉，他是很難接受的。你要跟他說，你的目標(biāo)是雙腳離地，他琢磨琢磨自己就坐到輪椅上去了。
我們公司就是這樣的。
本來（公司）說：呼蘭你今年?duì)幦∶刻鞂懸粋€(gè)新段子。我說：這怎么可能呢！過段時(shí)間（公司）說：今年你要爭(zhēng)取拿冠軍。我說：哎呀這個(gè)好啊。公司說：要拿冠軍你應(yīng)該怎么做？我說：每天寫個(gè)新段子！
互聯(lián)網(wǎng)大廠引入OKR，部分目的是為了翦除導(dǎo)致大企業(yè)病的績(jī)效主義，也就是把目標(biāo)與評(píng)價(jià)強(qiáng)綁定、把業(yè)績(jī)和報(bào)酬直接掛鉤的唯KPI論。但因?yàn)橐己藰I(yè)績(jī)，幾乎所有人都提出容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，導(dǎo)致員工只看眼前的利益，企業(yè)內(nèi)部甚至互相拆臺(tái)，失去挑戰(zhàn)精神。
但從現(xiàn)況來看，OKR并沒有完成這個(gè)目標(biāo)。位于北京海淀后廠村某互聯(lián)網(wǎng)公司員工稱，自己在跨部門甚至只是跨小組溝通的時(shí)候，常常遭遇搪塞和敷衍，有一次差點(diǎn)跟同事吵起來，對(duì)方直接表示“關(guān)我屁事，這又不是我的OKR”。
這跟索尼公司前常務(wù)董事天外伺郎描繪的索尼有“異曲同工之妙”。2007年，他在媒體發(fā)文《績(jī)效主義毀了索尼》，稱其導(dǎo)致“業(yè)務(wù)部門相互拆臺(tái)，都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。”
“OKR的本意是好的，但執(zhí)行歪了。”對(duì)于OKR的異化，一名位于北京望京大廠員工這樣表示。
僅僅十年，OKR在中國(guó)就似乎從人見人愛的小甜甜，變成了人見人嫌的牛夫人。
OKR不只是在中國(guó)水土不服，在國(guó)外也有很多老外不服。在國(guó)外著名的程序員網(wǎng)站 Hacker News 上，有一名網(wǎng)友分享了關(guān)于 OKR 的趣事。
有一段時(shí)間，我有個(gè)OKR是降低網(wǎng)頁(yè)的加載時(shí)間。這條OKR不知道是從哪里冒出來的，很離譜，因?yàn)榫W(wǎng)頁(yè)加載速度并不慢，而且也沒有什么理由表明這能幫助到產(chǎn)品。但我們還是做到了，方法是把圖片質(zhì)量壓縮得很低。管理層很滿意，甚至還訂了一個(gè)蛋糕慶祝。
結(jié)果下一個(gè)季度，客戶開始抱怨圖片質(zhì)量低，于是我們?cè)O(shè)定了一條新的OKR，把圖片質(zhì)量提高50％。方法就是：回滾到上個(gè)季度修改之前。于是我們又大獲全勝了。
該網(wǎng)友表示這種情況持續(xù)了一整年，導(dǎo)致他都開始懷疑人生，不得不辭職。從此以后但凡有人提到OKR這個(gè)詞，他都會(huì)PTSD。
這不是孤例。據(jù)知名付費(fèi)科技報(bào)道網(wǎng)站The Information報(bào)道，2022年谷歌績(jī)效改革之前，將近一半（47％）的谷歌員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)浪費(fèi)了時(shí)間。
谷歌為此精簡(jiǎn)了績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，推出了GRAD系統(tǒng)（Google Reviews and Development，即關(guān)注員工影響力的評(píng)價(jià)），在某種程度上，是淡化了OKR的作用。
03 一個(gè)OKR，半部管理史
不論中外，員工管理都是棘手但又不得不啃的硬骨頭。
現(xiàn)代管理理論誕生于20世紀(jì)初，管理學(xué)家弗里德里克 溫斯洛 泰勒提出的科學(xué)管理理論，認(rèn)為最高效、最賺錢的組織應(yīng)該是獨(dú)裁的。福特汽車的開創(chuàng)者亨利 福特也是這種理論的擁躉。
但到了20世紀(jì)50年代，這種“科學(xué)的”管理理論已經(jīng)不合時(shí)宜。另一位管理學(xué)大師，提出了一種全新的管理理念：人性化的結(jié)果驅(qū)動(dòng)型管理。
在他看來，要對(duì)員工給予信任和尊重，而不是只把他們當(dāng)作賺錢的機(jī)器。管理要充分發(fā)揮個(gè)人能力和責(zé)任感，建立共同的愿景和方向，建立團(tuán)隊(duì)合作精神。德魯克在《管理的實(shí)踐》中，將這種理念稱為“目標(biāo)管理”（MBO，management by objectives）。
到了60年代，諸多企業(yè)采用了德魯克的“目標(biāo)管理”，其中最著名的是惠普公司。在著名的《惠普之道》（The HP Way）中，目標(biāo)管理是重要組成部分。
但目標(biāo)管理也有自己的毛病。目標(biāo)是頂層設(shè)計(jì)后層層傳達(dá)的，容易僵化變形，由于缺少更新，時(shí)間一長(zhǎng)就被慢慢淡化了。用一句中文網(wǎng)絡(luò)流行語就是“走得太遠(yuǎn)，以至于忘記了為什么而出發(fā)”。而且目標(biāo)管理跟員工的工資、獎(jiǎng)金、晉升掛鉤，導(dǎo)致員工根本不會(huì)冒險(xiǎn)。
1971年，剛成立三年的英特爾就引入了目標(biāo)管理，但在此基礎(chǔ)上做了一些調(diào)整，取名為iMBO，即“具有英特爾特色的目標(biāo)管理系統(tǒng)”，著名投資人約翰 杜爾后來入職英特爾，成為這項(xiàng)管理系統(tǒng)的信徒，離開英特爾后，他仍然到處為這種管理方式布道，并將稱之為OKR。
差不多也是在20世紀(jì)70年代，美國(guó)管理學(xué)家奧布雷 丹尼爾斯提出了“績(jī)效管理”的概念，KPI等系統(tǒng)性績(jī)效評(píng)估工具得到大范圍應(yīng)用，企業(yè)正式將績(jī)效與員工薪酬、職級(jí)等指標(biāo)結(jié)合。
換句話說，OKR跟KPI是差不多時(shí)期出現(xiàn)的。但顯然，更傾向于把員工看作“牛馬”的績(jī)效評(píng)估得到了更多的支持。本世紀(jì)世紀(jì)初，三分之一美國(guó)企業(yè)使用績(jī)效評(píng)估，60%的《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)，采用了強(qiáng)制排名制度。
但讓OKR真正家喻戶曉，是在谷歌的推行。約翰 杜爾把OKR帶到了谷歌。谷歌創(chuàng)始人拉里 佩吉曾表示，OKR幫助谷歌實(shí)現(xiàn)了十倍的增長(zhǎng)。
2013年，剛剛成立的字節(jié)跳動(dòng)，就引入了這項(xiàng)外國(guó)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，全面在內(nèi)部推行。有媒體稱，“字節(jié)跳動(dòng)10萬員工高效工作，爆炸性增長(zhǎng)的原因”就是采用了OKR制度。
04 打工人的緊箍咒，不只是OKR
作為國(guó)外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)引入中國(guó)的，不只是OKR，還有一個(gè)頻繁出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)大廠的關(guān)鍵詞里：彈性工作制。
OKR、彈性工作制，本質(zhì)上都屬于績(jī)效考核系統(tǒng)的一環(huán)。和OKR一樣，彈性工作制也經(jīng)歷了從神器到嫌棄的歷程，令打工人無不在枷鎖之中。
但“彈性工作制”的誕生，其實(shí)充滿了人性的光輝?；萜談?chuàng)始人戴維·帕卡德曾表示：“彈性工作制是尊重和信任人的本質(zhì)。”
彈性工作制入華甚至比OKR還早一些。2007年，北京開始嘗試推行彈性工作制。同年寶潔成為中國(guó)職場(chǎng)最早實(shí)行彈性工作制的公司之一，隨后聯(lián)想、NEC等IT企業(yè)紛紛采用彈性工作制。
上班不打卡，成為互聯(lián)網(wǎng)公司的典型特征之一。
但這項(xiàng)起初是為了方便打工人上班的制度，漸漸地和很多制度一樣被玩壞了。彈性工作制，只彈下班時(shí)間，不彈上班時(shí)間，導(dǎo)致加班、996橫行。
舉個(gè)例子。2017年，支付寶某高管加入阿里大文娛。剛履新，這位高管就發(fā)現(xiàn)這里沒有“阿里味”，員工到點(diǎn)就下班。“今天開會(huì)談到12點(diǎn)，明天中午12點(diǎn)來的，在我們這兒不行。”在他治下，即使員工頭天工作到半夜12點(diǎn)，第二天早晨9點(diǎn)還是得到。
2023年，一位阿里高管多次前往杭州總部某核心業(yè)務(wù)線辦公區(qū)檢查考勤。他發(fā)現(xiàn)已過打卡時(shí)間點(diǎn)，但部分工位仍然空蕩蕩的。該高管從此開始嚴(yán)抓整個(gè)業(yè)務(wù)線的考勤。
打工人對(duì)于彈性工作制的吐槽，孕育在一個(gè)“定理”之中：一個(gè)公司只要開始強(qiáng)調(diào)考勤、打卡，一定是在走下坡路。
OKR、彈性工作制的式微，代表著中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)黃金時(shí)代的終結(jié)。進(jìn)入增長(zhǎng)失速的當(dāng)下，在經(jīng)歷了十多年野蠻生長(zhǎng)的互聯(lián)網(wǎng)大廠，第一次感受到了不同于以往的挑戰(zhàn)。
大廠們勒緊了褲腰帶，也勒緊了打工人頭上的緊箍咒。