文｜零售商業(yè)財經(jīng) 汪真
編輯｜鶴翔
阿里實體零售業(yè)務(wù)的震蕩還在持續(xù)，繼盒馬掌門人侯毅交出了權(quán)杖后，高鑫零售也迎來高管變動。
3月26日晚，高鑫零售在港交所發(fā)布公告，任命沈輝擔(dān)任高鑫零售執(zhí)行董事兼CEO，林小海辭任高鑫零售CEO，調(diào)回阿里巴巴集團另有任用。
公告顯示，自3月27日起，原高鑫零售旗下歐尚高管沈輝被委任為高鑫零售執(zhí)行董事、首席執(zhí)行官，高鑫零售與沈輝訂立固定任期為三年的服務(wù)協(xié)議。沈輝于1999年作為部門經(jīng)理加盟高鑫零售集團，對中國零售行業(yè)積累了超過20多年的豐富管理經(jīng)驗。
曾任阿里副總裁的林小海于2020年5月加入高鑫零售，從2021年5月被委任為高鑫零售CEO到2024年3月正式卸任，在近三年的時間里，林小海領(lǐng)導(dǎo)高鑫零售進行了戰(zhàn)略性調(diào)整，以“重構(gòu)大賣場”為錨點，立足高鑫零售實體定位，通過數(shù)字化和組織創(chuàng)新，完成生鮮自營化的供應(yīng)鏈能力建設(shè)，打出大潤發(fā)、大潤發(fā)Super、小潤發(fā)業(yè)態(tài)組合拳，并開出高鑫零售特色的M會員商店。
「零售商業(yè)財經(jīng)」認為，林小海的“舊城改造”之舉為傳統(tǒng)賣場式微提供了的新的解題思路，高鑫零售也從“大而全”的發(fā)展階段邁入了精細化、多元化的新零售創(chuàng)新時代。而林小海留下的數(shù)字化管理傳統(tǒng)大賣場的思維融合、線上線下零售渠道的打通與M會員商店的新業(yè)態(tài)探索無不都為高鑫零售的轉(zhuǎn)型升級提供了極具創(chuàng)新性和前瞻性的鋪墊。
林小海卸任之后，黃明端將繼續(xù)留任高鑫零售董事長一職，而沈輝作為“掌舵者”將帶領(lǐng)高鑫零售走向何方尚未可知。
但不可否認的是，作為勇敢“試錯”的先鋒變革者，林小海在任期間的貢獻以及他所帶來的阿里能量必然在高鑫零售的發(fā)展圖卷上留下了分量頗重的一筆。
01 接手改造，將互聯(lián)網(wǎng)思維接入傳統(tǒng)大賣場
作為規(guī)模最大的實體零售商超，大潤發(fā)一直被視為中國大賣場轉(zhuǎn)型的探路者，而早在林小海上任之前，阿里就已經(jīng)開始了和高鑫零售的合作。
2017年11月20日，阿里巴巴集團攜手Auchan Retail S.A.（歐尚零售）及潤泰集團共同宣布達成新零售戰(zhàn)略合作。阿里巴巴集團對大潤發(fā)投入約合224億港幣（約28.8億美元）的投資，獲得了大潤發(fā)36.16%的股份。
隨后，阿里巴巴集團進一步投入了超過400億人民幣的資金，最終以壓倒性的持股比例——大約72%，確立了自身在大潤發(fā)母公司高鑫零售中的最大股東地位。
自2017年阿里巴巴集團入股以來，大潤發(fā)便邁入了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的新階段。2018年，大潤發(fā)公開宣布，經(jīng)過升級改造的門店整體運營效益實現(xiàn)了15%的提升。
2019年，大潤發(fā)進一步加快了線上線下融合的步伐，并與歐尚集團進行了深度整合，生鮮電商業(yè)務(wù)也實現(xiàn)了全面盈利。全年同店同比實現(xiàn)了0.5%的正增長，2019年第四季度同店同比則達到了3.6%的正增長。
2020年，大潤發(fā)的B2C業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展，中型超市模式逐步成熟，同時B2B業(yè)務(wù)也交出優(yōu)秀答卷。
合作兩年多后，時任高鑫零售CEO的黃明端肯定高鑫零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型方向是正確的。在2019年年會上，阿里巴巴集團的董事長張勇也表達了對于與大潤發(fā)建立合作關(guān)系后取得的成就的認可。
但是阿里想做的遠不止這些，于是在2021年派出老將林小海掌舵高鑫零售，用一號位的變更來帶動大潤發(fā)與阿里的深度合作，林小海的上任也宣布著，阿里全面掌權(quán)大潤發(fā)。
在執(zhí)掌高鑫零售之前，林小海曾效力寶潔20余年，有豐富的快消品行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗。在2016年進入阿里后，迅速接手零售通業(yè)務(wù)，發(fā)展線下社區(qū)零售店，深入接觸到訂貨、物流、營銷等零售全流程。出于對其零售專業(yè)能力和開拓能力的肯定，2020年6月林小海開始兼任大潤發(fā)CEO，隨后成為高鑫零售首席執(zhí)行官。
換帥之后，黃明端也曾表示：“林小海的事業(yè)全局觀，行業(yè)洞察眼光比他細致。而零售業(yè)的管理，就是細節(jié)管理?！?/p>
在2021年，林小海圍繞“重構(gòu)大賣場”正式啟動了高鑫零售的新業(yè)務(wù)模式。
他試圖將舊有大賣場通過“場”來吸引顧客進店的平臺模式轉(zhuǎn)化為以“貨”吸引顧客，因此他不斷試圖提升商品差異化和競爭力以及增強顧客體驗。
林小海持續(xù)推動門店向2.0模式的轉(zhuǎn)型升級。他致力于打造一個集購物、體驗、服務(wù)和社交于一體的綜合體系，創(chuàng)造豐富多樣的消費場景，從而使實體賣場更加充滿生活氣息。
2022年1月14日，大潤發(fā)在無錫長江北路開設(shè)了其全國范圍內(nèi)首家采用2.0版重構(gòu)模式的門店。根據(jù)高鑫零售發(fā)布的2023年中期財務(wù)報告，經(jīng)過改造的四家實體門店均取得了營業(yè)收入的兩位數(shù)增長。
在探索商品、品類、品牌差異化的同時，大潤發(fā)“重構(gòu)大賣場”的數(shù)智化改造工程不僅完善了其門店履約機制和配送資源，也跑通了單店財務(wù)模型，更實現(xiàn)了從訂單增量到能力升級，開創(chuàng)了一套適合大賣場的新零售運轉(zhuǎn)模式。
2023年，大潤發(fā)則進一步聚焦帶娃一族和灰發(fā)一族顧客，通過多業(yè)態(tài)、全渠道的展店拓展覆蓋半徑和覆蓋用戶數(shù)，以求做到“場景上小就是大，商品上少就是多”。
改造之外，高鑫零售在2023年4月宣布進軍會員店賽道。2023年4月，大潤發(fā)在揚州開設(shè)首家會員店“M會員店”。從重構(gòu)大賣場到探索會員店，林小海積極進行業(yè)態(tài)拓新，試圖搭建一套區(qū)別于原有傳統(tǒng)大賣場經(jīng)營模式的新體系。
除了門店結(jié)構(gòu)和布局調(diào)整，林小海在高鑫零售和阿里的融合上也進行了不少探索。
在與阿里的合作中，林小海將阿里的經(jīng)驗用到了高鑫零售的線下業(yè)務(wù)中。搭建大潤發(fā)與淘鮮達、天貓超市、淘菜菜、菜鳥驛站、餓了么等阿里系平臺的合作。大力發(fā)展B2C業(yè)務(wù)，以淘鮮達業(yè)務(wù)為主，走通門店“一小時到家”模式，一度躋身生鮮電商頭部玩家。
林小海的上任所帶來的阿里巴巴集團與高鑫零售之間更深層次的融合，讓高鑫零售的高效供應(yīng)鏈增強阿里在本地零售市場上的商品供應(yīng)能力。同時，復(fù)用阿里的技術(shù)實力推動高鑫零售的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
可以說，阿里和高鑫零售的合作開辟了中國傳統(tǒng)零售業(yè)成功轉(zhuǎn)型的新路徑，而林小海在其中起到了關(guān)鍵的牽頭推動作用。
02 閉店風(fēng)波，“超市之王”的陣痛轉(zhuǎn)型
從2019年的門店改造開始一直到2023年4月首家會員店的開啟，高鑫零售的轉(zhuǎn)型升級腳步一直沒有停下。2023財年，高鑫零售門店數(shù)達582家。
然而2024年2月底，大潤發(fā)陷入閉店調(diào)整的輿論風(fēng)波，這也讓高鑫零售及其背后的阿里集團成為大眾關(guān)注的焦點。
林小海對此回應(yīng)稱：“今年是高鑫零售的轉(zhuǎn)型之年，由‘渠道型零售商’轉(zhuǎn)變?yōu)椤唐妨︱?qū)動的零售商’。最近關(guān)心的‘閉店潮’是陣痛期在所難免的情況。”
實際上，不能只關(guān)注到大潤發(fā)閉店，還要看到大潤發(fā)閉店的同時在不斷開拓新店。
高鑫零售財報顯示，2023年4月至9月，高鑫零售逆勢開店，新開3家大潤發(fā)大賣場、7家中型超市（大潤發(fā)Super）及1家M會員店。林小海也曾表示，預(yù)計2025財年，將開出5家新門店，計劃在三年內(nèi)開出15家店。
逆勢開店之外，大潤發(fā)還專注于“穩(wěn)健開好店”的新方向。大潤發(fā)今年準備著手對多省份、多業(yè)態(tài)老店進行重裝升級，完成預(yù)計90家門店的2.0版本重構(gòu)，并將部分門店直接升級改造為M會員商店。
換言之，關(guān)閉及調(diào)優(yōu)部分門店，可視作高鑫零售“多業(yè)態(tài)全渠道”戰(zhàn)略下的一步前置棋。
現(xiàn)今唱衰高鑫零售論調(diào)，大多是基于從2021年就開始出現(xiàn)頹勢的大潤發(fā)業(yè)績狀況與高鑫零售的營收表現(xiàn)。但是在表面的盈虧數(shù)據(jù)之外，也要看到高鑫零售業(yè)務(wù)重組和模式創(chuàng)新所帶來的短期內(nèi)利潤減少的必然后果，以及大背景下整個傳統(tǒng)零售行業(yè)的轉(zhuǎn)型急迫性。
傳統(tǒng)大賣場的式微已是不可忽視的事實，大潤發(fā)要積極求變就必須要經(jīng)歷“燒錢跑通商業(yè)模式”的階段，虧損某種意義上來說是一種必須的“短期犧牲”。
除此之外，林小海的快速切入會員店賽道的舉措同樣也很“燒錢”，因此對于這一創(chuàng)新業(yè)務(wù)，林小海要求“3年內(nèi)不許盈利”，以展現(xiàn)高鑫零售對M會員店的“長期主義”態(tài)度。
短期不盈利的堅定投入，反而能讓M會員店持續(xù)修煉商品力、價格力等核心內(nèi)功，呈現(xiàn)“入局緩、后勁足”的發(fā)展態(tài)勢。除此之外，手握差異化的破局點和站在巨人肩上的供應(yīng)能力和運營效率，種種業(yè)務(wù)優(yōu)勢和經(jīng)營態(tài)度，讓M會員店正在成為會員賽道的本土大黑馬。
對于長期主義的經(jīng)營態(tài)度和業(yè)務(wù)模式的調(diào)整改革，不能用短期的業(yè)績下滑來武斷評判，甚至扣上“阿里拉不動大潤發(fā)”的帽子，大潤發(fā)想要從傳統(tǒng)大賣場轉(zhuǎn)型，“陣痛”在所難免。
03 人事變動，阿里退出實體零售的信號
從另一方面來看，此次人事變動一定程度上可以視作為阿里退出實體零售的關(guān)聯(lián)動作，林小海的離開也宣告著高鑫零售阿里時代的正式落幕。
站在大潤發(fā)角度，多業(yè)態(tài)、全渠道的全新嘗試可以在顯現(xiàn)頹勢的傳統(tǒng)大賣場現(xiàn)狀中破局，提升來客數(shù)和到店評率，放大品牌勢能。在供應(yīng)鏈改造、打通線上線下、探索會員店模式上等方面，大潤發(fā)與阿里的合作是卓有成效的。
但對于阿里來說，較高的合作預(yù)期難敵商業(yè)世界的波譎云詭，高鑫零售轉(zhuǎn)型和變革的步伐似乎不夠迅速。
截至2023年12月31日的2024財年阿里第三季度財報顯示，旗下包括高鑫零售、盒馬鮮生、銀泰商業(yè)等在內(nèi)的綜合業(yè)務(wù)板塊，在報告期內(nèi)實現(xiàn)了總計470.23億元人民幣的營業(yè)收入，與去年同期相比下降了7%。同時，這一業(yè)務(wù)板塊的凈虧損額達到了31.72億元人民幣，與去年同期相比虧損幅度擴大了87%。
阿里巴巴集團還指出，若在第四季度的財務(wù)報告中剔除涉及實體零售運營的業(yè)務(wù)，如高鑫零售、盒馬鮮生和銀泰商業(yè)等，無論是在收入還是經(jīng)過調(diào)整的EBITA（息稅折舊及攤銷前利潤）率方面，公司的整體財務(wù)表現(xiàn)都將更為出色。
經(jīng)營側(cè)的差強人意，無疑加速了阿里斷臂“新零售”的決斷。
以往高舉高打開拓新領(lǐng)域的動作短期內(nèi)難見回報，在1+6+N的組織變革后，阿里聚焦“回歸”戰(zhàn)略，將發(fā)展重點轉(zhuǎn)向電子商務(wù)“核心盈利部分”，放下曾經(jīng)要通過移動互聯(lián)網(wǎng)重構(gòu)一切的豪云壯志，不再將攤子越鋪越大，而是重新收縮回自己熟悉的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。
從斷臂“零售通”到盒馬、高鑫零售換帥，無不釋放著阿里要慢慢退出實體零售的信號。
接下來，接替林小海的“新任操盤者”沈輝是否堅持既定戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)布局是否會有新一輪調(diào)整有待觀望。
據(jù)悉，沈輝于1999年加入高鑫零售原子公司歐尚，參與了歐尚品牌進入中國的籌備建設(shè)工作。之后，他陸續(xù)擔(dān)任了門店總經(jīng)理以及歐尚中國的人力資源總監(jiān)。此外，他于2010年至2013年期間在法國歐尚工作，擔(dān)任門店總經(jīng)理職務(wù)。2016年2月至2017年5月?lián)螝W尚品牌營運總經(jīng)理。
目前業(yè)內(nèi)比較關(guān)注的兩個重點是：
第一，阿里新零售業(yè)態(tài)紛紛換帥頻頻引發(fā)資產(chǎn)出售猜想，尤其在“阿里將大潤發(fā)作價約100億元賣身中糧”的傳聞下，高鑫零售的實控權(quán)究竟會花落誰家；
第二，黃明端繼續(xù)留任高鑫零售董事長一職，可林小海的辭任大概率指向了阿里系高管的逐步淡出，這與此前黃明端接受阿里投資大潤發(fā)的先決條件“管理團隊要穩(wěn)定”有所背離，因此，高層及中層團隊的穩(wěn)定性成為接下來企業(yè)必須邁過的一道坎，“先穩(wěn)定、再向好”會是高鑫零售下一步的主旋律。