文｜涌流商業(yè)
今年2月14日情人節(jié)，海底撈門店翻臺率超過6次/天。在整個春節(jié)假期，翻臺率達(dá)到5次/天，上一次能達(dá)到類似水平，還是在2018年。
熬過3年，煙火氣的回歸讓海底撈擺脫困境。數(shù)據(jù)層面，2023年海底撈全年收入414.5億元，凈利潤44.95億元，同比分別增長33.6%、174.6%。口碑層面，從“科目三”魔性舞步到去演唱會現(xiàn)場“撈人”，海底撈溫暖的形象再次廣為傳播。經(jīng)營層面，它史無前例的開放加盟舉動，也受到行業(yè)內(nèi)外關(guān)注。
海底撈1994年成立，2018年在港交所上市，差異化的服務(wù)使之成為行業(yè)標(biāo)桿。歷經(jīng)20多年筑基、5年快速發(fā)展和3年艱難磨礪，30歲的海底撈正進(jìn)入新階段。
3月27日，海里撈管理團(tuán)隊：董事會副主席周兆呈、CEO楊利娟、財務(wù)總監(jiān)李朋在業(yè)績會上解析經(jīng)營策略，回答了許多要點問題：
首家加盟店已經(jīng)基本確定，細(xì)節(jié)商議中；
2024年依舊謹(jǐn)慎開店，只簽約了13家；
海底撈之外，將繼續(xù)拓展多品牌、多賽道；
考核體系改革，“高底薪低分紅”轉(zhuǎn)向“低底薪高分紅”。
核心數(shù)據(jù)
2021年，海底撈因為疫情和過于樂觀的開店舉動，導(dǎo)致發(fā)展失速，翻臺率下滑、股價大跌。當(dāng)年底，公司啟動啄木鳥計劃關(guān)店，并開啟一系列改革，強化組織管理。
2022年底，線下用餐場景復(fù)蘇，海底撈經(jīng)營拐點顯現(xiàn)。2023年，整體門店翻臺率達(dá)到3.8次/天。到2023年底，全國共有門店1374家店，包括年內(nèi)近30家“硬骨頭”門店復(fù)開，公司還在北京探索了2家低價子品牌“嗨撈火鍋”。
2023年，海底撈人均消費為99.1元，比上半年的103元有所降低，更低于2021-2022年的105元，但更加貼合大眾需求了。
27日的交流中，CEO楊利娟解釋了詳細(xì)經(jīng)營數(shù)據(jù)。
截止12月31日，公司在大中華區(qū)共有1374家海底撈餐廳，其中大陸地區(qū)1351家，港澳臺地區(qū)23家。海底撈會員人數(shù)已經(jīng)突破了1.5億人。
疫情之后，火鍋外賣需求量有所下降：外賣業(yè)務(wù)收入10.4億元，同比下降18.6%，占總收入2.5%；零售業(yè)務(wù)收入7.9億元，占總收入1.9%，其他餐廳收入3.5億元，同比上漲139.8%，占總收入0.9%，主要受益于夜宵等創(chuàng)收項目的貢獻(xiàn)，以及創(chuàng)業(yè)品牌收入的增長。
利潤方面，集團(tuán)實現(xiàn)整體利潤44.95億元，同比持續(xù)經(jīng)營業(yè)務(wù)利潤上漲174.6%。
翻臺率，2023年大中華區(qū)整體門店翻臺率為3.8次/天，高于2022年的3.3次/天，不同級別城市翻臺率差異不大，港澳臺地區(qū)和二線城市翻臺率相對較高。老店翻臺率更高——如果選取2022年和2023年每年營業(yè)超過300天的同店來對比，2023年平均翻臺率為3.9次/天，略高于整體。
三大類成本費用：一原材料，2023年原材料及耗材為169.5億元，占收入的40.9%，比2022年同期下降0.7個百分點。下降的主要原因是原材料及易耗品采購價格降低。
二人工成本，2023年人工成本費用130.4億元，占收入的31.5%，同比下降1.5個百分點。下降的主要原因是翻臺率提升，人效提高、用工結(jié)構(gòu)優(yōu)化。
三租金及相關(guān)開支，2023年金額為3.6億元，占收入的0.9%，占比較穩(wěn)定。
品牌議價一直是海底撈的優(yōu)勢，購物中心為吸納客流、對于海底撈的租金折讓力度很高，讓海底撈租金成本占比穩(wěn)中有降。
經(jīng)過了大舉開店再痛苦關(guān)店的過程，海底撈如今對開新店態(tài)度審慎。管理層重申，“在整體的翻臺率沒有穩(wěn)定達(dá)到4次/天以上時，不會去進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)店?！?/p>
管理層觀察，2024年市場整體回歸正軌，但仍有不確定性變化，包括消費習(xí)慣變化、客單價（下滑）的挑戰(zhàn)；預(yù)測增速難以快速恢復(fù)到疫情前水平。公司開店節(jié)奏維持謹(jǐn)慎，2024年新店數(shù)量預(yù)計是在個位數(shù)比例的增速，目前已經(jīng)簽約13家，均在二線和三線以下，這大致是主品牌海底撈的年度開店節(jié)奏。
首家加盟店呼之欲出
2024年2月，九毛九開放太二酸菜魚加盟；2023年7月，奈雪的茶推出“合伙人計劃”，此前樂樂茶、喜茶也都開放了加盟——餐飲業(yè)輕資產(chǎn)發(fā)展模式被推崇。
海底撈在3月4日宣布將著手推進(jìn)加盟特許經(jīng)營模式，成為最新一家由直營擴(kuò)張轉(zhuǎn)向“直營+加盟”并舉的餐飲公司。公司表態(tài)，適時引入加盟特許經(jīng)營模式，將有助于實現(xiàn)進(jìn)一步的適度擴(kuò)張。加盟條件除去價值、文化認(rèn)同外，加盟商還要具備“多店發(fā)展的財務(wù)基礎(chǔ)”及“地方物業(yè)資源”、“企業(yè)管理能力”。
3月27日，董事會副主席周兆呈更新了細(xì)節(jié)和進(jìn)展：
是否引入加盟模式，豐富經(jīng)營組合，其實是管理層在過去幾年一直在關(guān)注和思考的事情。
海底撈品牌經(jīng)營了30年，以直營為主，在2023年，門店經(jīng)營和財務(wù)表現(xiàn)，都取得了不錯的成績。公司希望在這樣的背景之下，根據(jù)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，引入加盟來豐富商業(yè)運營模式，吸引有實力且志同道合的合作伙伴?！?/p>
加盟對象將限定在機構(gòu)和有經(jīng)驗的企業(yè)，而非普通的投資者或者是大眾投資者。海底撈將采用托管加盟的方式，目前初步進(jìn)行對加盟商申請的審核，也基本確定了首家的意向。
公司將對所有海底撈門店進(jìn)行“強管理”，加盟店同樣會由海底撈專業(yè)團(tuán)隊進(jìn)行運營管理，規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)、考核機制和流程制度等都將與直營店保持一致，讓顧客在加盟店或直營店都有毫無差別的用餐體驗。
整體上公司對于加盟采取非常謹(jǐn)慎的態(tài)度，加盟店的數(shù)量預(yù)計占比會比較少。
公司收到的申請數(shù)量比較多，來自不同的地區(qū)，不同的城市，不同的背景。加盟事業(yè)部進(jìn)行對申請資料的評估、篩選，合格的會進(jìn)一步與申請者溝通……對于海底撈發(fā)展（能）建立起共識的優(yōu)質(zhì)加盟商，已經(jīng)達(dá)成了比較深入的討論，有一些進(jìn)入了非常具體的商務(wù)細(xì)節(jié)。預(yù)期很快會有第一家加盟店的確認(rèn)。
加盟門店，未必集中在某一線性城市，模型會是“一店一議”。投資回報模式，也會跟每一家店的具體情況來繼續(xù)商議。
小店模型在一些市場是可以采納的。不僅是加盟店，海底撈直營門店也一直在探討不同的店型：比如在一線城市，消費者對于在大堂就餐沒有太大問題，但在三四線的城市或更往下沉市場，消費者對于包間場景有要求。海底撈都會在拓展門店時做相應(yīng)調(diào)整。
新產(chǎn)品與多品牌
海底撈品牌之外，公司一直熱衷醞釀新品牌、布局新賽道。目前海底撈旗下有焰請烤肉鋪子、十八汆、苗師兄香鍋、五谷三餐、囿吉山、嗨撈火鍋品牌，試水了面館、香鍋、中式快餐、烤肉多個賽道。公司還在2019年收購了中高端江浙菜漢舍。
2023年9月開業(yè)的嗨撈火鍋，是公司首個依托火鍋主業(yè)的子品牌，售賣29.8元的牛油鍋底和19.8元的清油鍋底，不提供免費水果小食，客單價比海底撈低。
上述新品牌合計門店數(shù)量超過30家，分布在北京、上海、成都、西安、鄭州、合肥、洛陽等城市。2023年，這些海底撈之外的餐廳營業(yè)額同比提高了139.8%，雖然體量較小，但趨勢向好。
嗨撈火鍋、苗師兄香鍋等，目前都有小規(guī)模擴(kuò)張計劃。周兆呈介紹，“我們將探索多元化經(jīng)營策略，作為長期的重點工作之一，并且會策略性地尋求收購優(yōu)質(zhì)資源，進(jìn)一步豐富集團(tuán)餐飲業(yè)務(wù)形態(tài)以及顧客基礎(chǔ)。”
據(jù)管理層介紹，海底撈體系里，去年一年新推出或更新全國性菜品42款，本地化新開發(fā)菜品300余款，包括了30多款特色鍋底。
公司在不同城市推出了牛肉工坊、海鮮工坊、羊肉工坊，提供更具地區(qū)特色的餐飲體驗。全國首家的海底撈露營火鍋店在上海開業(yè)，目前已經(jīng)拓展到了武漢、泰安等城市。
海底撈也已經(jīng)入駐高校，目前已經(jīng)開設(shè)了20家的校園店。首家企業(yè)火鍋店入駐了西安華為研究所。火鍋外賣到家業(yè)務(wù)拓展為兩條業(yè)務(wù)線，分別對應(yīng)提供定制化的宴會服務(wù)和一人食。
業(yè)績會上，管理層表揚了員工層級洞察顧客需求：“門店敏銳的洞察到各類演唱會活動的增加，觀眾在散場后交通和就餐需求沒有得到很好的滿足，痛點沒有解決。我們有的門店就準(zhǔn)備了礦泉水，熒光棒LED燈牌等物資送到場館外，安排大巴車接送消費者，提高消費者到店消費的頻次，也為顧客提供更好的服務(wù)體驗?！?/p>
“有的門店重新編排了慶生的舞蹈，最出圈的應(yīng)該是海底撈員工跳科目三的舞蹈，這種新穎的方式讓顧客們感到驚喜，于是很多顧客拍攝并且自發(fā)上傳到了社交媒體上，視頻也很快在社交媒體廣泛的傳播，逐漸成為一項全球現(xiàn)象級的傳播事件。”
高流量、美譽度帶來高流水，海底撈30周年火鍋音樂節(jié)，直播觀看人數(shù)超400萬，帶動當(dāng)日門店翻臺率提升近20%。
CEO講管理
上述員工自發(fā)的策劃，背后是海底撈的管理和考核在變化。
2021年之前，公司組織相對扁平化，以師徒制為核心，分為總部、教練、家族長、店長四個層級。2021年調(diào)整了架構(gòu)，增設(shè)區(qū)域?qū)蛹?，門店劃分為多個大區(qū)，大區(qū)再細(xì)分為若干個小區(qū)，縮短管理半徑，加強門店管控。
“啄木鳥”改革后，店長除了完成四色卡制度和門店評級等軟性考核之外，增加了經(jīng)營考核KPI。“四色卡”指的是圍繞現(xiàn)場服務(wù)、產(chǎn)品出品、環(huán)境衛(wèi)生和食品安全四個基本方面展開工作。公司將一線員工的薪酬結(jié)構(gòu)從“高底薪+低分紅”轉(zhuǎn)向“低底薪+高分紅”，并給予一定的股權(quán)激勵。
3月27日，CEO楊利娟更新了相關(guān)管理信息：
我們在2023年開始正式執(zhí)行門店劃區(qū)，各大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)轄區(qū)對門店運營、新店及落后店的輔導(dǎo)、店經(jīng)理任命工任命等工作。這種組織架構(gòu)使得各片區(qū)工作更聚焦、更靈活，有利于門店得到更準(zhǔn)確的考核、及時的輔導(dǎo)和幫助。
在門店層面，我們強調(diào)員工的高度自主性，實行充分的激勵，充分的放權(quán)，鼓勵員工靈活應(yīng)對顧客的需求。我們對主要經(jīng)營管理人員執(zhí)行“低底薪高分紅”的薪酬政策，店經(jīng)理的薪酬與門店利益和門店考評結(jié)果直接掛鉤。
普通員工，繼續(xù)采用計件工資制度，倡導(dǎo)多勞多得，并且實施提高優(yōu)秀的門店骨干員工可以獲得利潤分紅比例。
對于門店的考核，我們從經(jīng)營指標(biāo)和管理指標(biāo)兩個方面進(jìn)行考核，堅持以顧客滿意度和員工努力度為依托，管理指標(biāo)考核，并借助海底撈特有的四色卡打卡制度進(jìn)行管理評估。同時我們也對門店經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行考核，包括單店翻臺率、毛利率、利潤率等指標(biāo)，做了提升經(jīng)營的一系列的動作。
2023年11月開始，海底撈開啟了“三公里尋寶”計劃，數(shù)據(jù)化地了解門店周邊客戶群體到店情況，結(jié)合著私域(流量)實現(xiàn)精準(zhǔn)觸達(dá)，將“三公里尋寶”變?yōu)榭捎媱?、可量化的市場開拓工作。
系統(tǒng)根據(jù)經(jīng)營所需迭代升級，現(xiàn)在可隨時讓各層管理人員查詢每一家門店、每個大區(qū)的翻臺率，囊括了精品管理等350多個數(shù)據(jù)指標(biāo)。
“制度檢察官”系統(tǒng)，囊括A級制度中的251個工作要點，以工作流的形式體現(xiàn)，實現(xiàn)定期的提醒，到期追責(zé)，比通過人工進(jìn)行提醒和追責(zé)更準(zhǔn)確可靠……我們實現(xiàn)了制度化管理、流程化操作、數(shù)據(jù)化考核、跟蹤式監(jiān)督，集團(tuán)整體達(dá)到了較高的統(tǒng)一性，靈活應(yīng)對市場變化。