文 | 深氪新消費(fèi) 沐九九
一旦提及折扣業(yè)態(tài),自有品牌是繞不開(kāi)的話題。
通過(guò)打造自有品牌,企業(yè)能夠獲得成本優(yōu)勢(shì),在確保低價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步提高毛利。正因如此,包括巨頭在內(nèi)的折扣零售企業(yè)都有嘗試自有品牌運(yùn)營(yíng)。比如,沃爾瑪目前擁有29000種自有品牌產(chǎn)品,亞馬遜擁有158000種;Costco和山姆的自有品牌占比分別為30%-40%、20%-30%,遠(yuǎn)在德國(guó)的奧樂(lè)齊自有品牌占比同樣高達(dá)90%。
但在日本,有這樣一個(gè)折扣超市,它在沒(méi)有自有品牌的情況下依然能夠完勝沃爾瑪,實(shí)現(xiàn)銷售額連續(xù)36年增長(zhǎng),經(jīng)常利潤(rùn)率達(dá)5%,成為日本的折扣超市王者。
它就是OK超市。OK超市是怎么做到的?
01、不做自有品牌,折扣超市王者的低價(jià)路徑
1958年,飯?zhí)飫裨谌毡緰|上線上板橋開(kāi)出第一家OK超市。
由于趕上日本經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展,居民基本工資提高,消費(fèi)意愿增強(qiáng),OK超市自創(chuàng)立起便迎來(lái)了高速增長(zhǎng),并在15年里開(kāi)出了20家門店。然而,隨著石油危機(jī)到來(lái),以及因日元升值、地價(jià)飛漲導(dǎo)致的泡沫經(jīng)濟(jì)來(lái)襲,日本家庭實(shí)際支出開(kāi)始大幅減少,OK超市的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)也由此陷入到停滯期。
在此背景下,日本先后出現(xiàn)了Rogers、神戶物產(chǎn)、唐吉訶德等一批以低價(jià)為賣點(diǎn)的折扣超市。而在市場(chǎng)整體大變革中,OK超市也走向了低價(jià)折扣的經(jīng)營(yíng)模式。
圖源/OK超市官網(wǎng)
1986年,借鑒沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)方法,飯?zhí)飫駥K超市定位為“EDLP(Every Day Low Price)",即日日低價(jià)。
雖然有沃爾瑪?shù)南壤谇?,但EDLP始終不像促銷策略,后者或許可以在短期內(nèi)見(jiàn)到銷量效果,而EDLP卻需要品牌持續(xù)給消費(fèi)者建立“低價(jià)”的印象和心智,這其中涉及的營(yíng)銷成本想必不言而喻。與此同時(shí),當(dāng)時(shí)日本低價(jià)超市此起彼伏,OK超市面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力也略顯殘酷。
此前,F(xiàn)BIF食品飲料創(chuàng)新報(bào)道稱,飯?zhí)飫裨硎居捎陬櫩托枰欢螘r(shí)間了解新店,因此新店開(kāi)業(yè)一年左右銷售額才會(huì)快速增長(zhǎng),這期間新店的總費(fèi)用率超過(guò)20%,遠(yuǎn)高于公司總費(fèi)用率低于15%的要求。
由此,在一眾競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中間,OK超市確立了“最低價(jià)”的比較策略。
據(jù)了解,OK超市不僅會(huì)每日派出店員實(shí)地探訪附近友商的價(jià)格體系,還會(huì)邀請(qǐng)消費(fèi)者告知其商品是否比其他超市貴。一旦出現(xiàn)價(jià)高于友商的情況,OK超市就會(huì)貼上“為了對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)店而降價(jià)”的POP,并對(duì)商品進(jìn)行降價(jià)銷售。
正是在這種高品質(zhì),最低價(jià)的策略下,OK超市才得以連續(xù)十三年成為日本顧客滿意度最高的超市。
不過(guò),對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)而言,低價(jià)又涉及到成本的控制,而OK超市又全是NB商品(國(guó)有品牌,非自有品牌),因此對(duì)控制成本的要求自然也更高。另一方面,雖然OK超市選擇的產(chǎn)品并不是日本主流品牌,但對(duì)品牌來(lái)說(shuō),其愿意破價(jià)在OK超市銷售也一定是因?yàn)楹笳叩那澜ㄔO(shè)能力具備優(yōu)勢(shì)。
最直觀能夠反映這點(diǎn)的,即前段時(shí)間王小鹵與盒馬的沖突與和解。2023年10月,盒馬因啟動(dòng)折扣化變革與部分品牌商“鬧了個(gè)不愉快”,其中就包括王小鹵。兩個(gè)月后,王小鹵官方宣布停止與盒馬系統(tǒng)合作。但意想不到的是,不到兩個(gè)月時(shí)間,雙方就放下了這次不愉快,再次牽手合作。
盡管在外界看來(lái)這像是為賺足熱度制造的話題,但盒馬與王小鹵再度牽手背后,實(shí)則是新一代零供關(guān)系下,品牌和渠道的雙向抉擇。
正如啟承資本投資人古心宇在接受窄播采訪時(shí)所說(shuō),隨著折扣化趨勢(shì),整個(gè)市場(chǎng)從賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向了買方市場(chǎng),在這個(gè)過(guò)程中,高效的零售渠道無(wú)疑會(huì)慢慢切掉低效零售渠道的份額,而傳統(tǒng)的對(duì)抗型零供關(guān)系也由此轉(zhuǎn)向合作型零供關(guān)系。在今天,品牌方誰(shuí)能與更高效的零售渠道,用一種更好的合作方式理順零供關(guān)系,誰(shuí)就有可能在這種高效的零售渠道里面將銷量放大。
同樣以王小鹵和盒馬為例,經(jīng)過(guò)多年積累,盒馬建立的渠道優(yōu)勢(shì)已顯而易見(jiàn)。而對(duì)王小鹵而言,作為線上起家的消費(fèi)品牌,其2020年開(kāi)始在線下布局,雖然在2022年多次實(shí)現(xiàn)線下銷售額破億,但對(duì)品牌發(fā)展來(lái)說(shuō),盒馬仍然有著重要的渠道價(jià)值意義。這也是王小鹵與盒馬和解的主要原因。
當(dāng)然,盒馬自身也在孵化自有品牌,這是以盒馬本身具備的自有品牌生產(chǎn)能力來(lái)實(shí)現(xiàn)的,但這并不代表所有渠道在折扣化路徑中都必須做好自有品牌。相反,只有在渠道建立信任的基礎(chǔ)上,渠道自有商品才能實(shí)現(xiàn)高動(dòng)銷。
因此,渠道品牌最核心的一點(diǎn),其實(shí)還是在渠道能力的建設(shè)上。
而這點(diǎn),沒(méi)有自有品牌的OK超市做得尤為突出。
02、折扣店的迪卡儂,OK超市“摳門”生意經(jīng)
2023年,OK超市力壓LOPIA、唐吉訶德和TRIAL,被評(píng)為日本關(guān)東地區(qū)最便宜超市第一名。
這一切,源于OK超市向消費(fèi)者持續(xù)輸出并建立的“最低價(jià)”品牌印象,以及對(duì)“以低價(jià)提供高質(zhì)商品”準(zhǔn)則的把控和實(shí)現(xiàn)。
比如在“最低價(jià)”品牌印象的建立上,除了上文所說(shuō)的“為了對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)店而降價(jià)”的POP外,OK超市還有表示正常促銷的藍(lán)底藍(lán)色POP、代表特別提供商品的桔底黃色POP等,只為了讓顧客明白商品為什么便宜,以及便宜了多少。
不僅如此,OK超市還在商品旁邊放置了誠(chéng)實(shí)卡,卡上往往附帶有商品的準(zhǔn)確信息,甚至是善意的提醒等。比如,誠(chéng)實(shí)卡上可能會(huì)標(biāo)注“XX商品從XX時(shí)候?qū)㈤_(kāi)始降價(jià),如果不急著購(gòu)買,請(qǐng)?jiān)赬X時(shí)候再購(gòu)買”,又或者是“本批次水果產(chǎn)區(qū)雨水多,甜度不高,如果想要甜度較高的水果,請(qǐng)過(guò)兩周購(gòu)買”等諸如此類的信息。
在這樣的舉措下,OK超市與顧客之間形成了強(qiáng)信任鏈,并逐漸在消費(fèi)群體中建立了“最低價(jià)”的品牌心智,而這也成為OK超市寶貴的品牌資產(chǎn),支撐著OK超市在選購(gòu)商品中獲得議價(jià)權(quán),以此保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。
當(dāng)然,誠(chéng)實(shí)卡和POP在一定程度上能促成信任狀建立,但對(duì)零售超市而言,其最核心的還是產(chǎn)品,即如何在保證最低價(jià)的基礎(chǔ)上提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。
OK超市給出的答案是“省”。
比如在固定成本支出上,OK超市不僅會(huì)通過(guò)縮短營(yíng)業(yè)時(shí)長(zhǎng)、選用節(jié)能燈等方法來(lái)減少支出,就連在不可避免的房租成本上也是省了又省,通過(guò)租用其他商超閉店時(shí)的門店,或者在房租價(jià)格較低時(shí)簽訂長(zhǎng)期合同來(lái)降低成本。
而在變動(dòng)成本上,OK超市更是省到極致,不僅為了省電省錢在夏季不提供冷藏飲料,就連包裝也是極簡(jiǎn)包裝,部分肉禽甚至?xí)褂米畋阋俗詈?jiǎn)約的袋裝。為了確保家畜采購(gòu)價(jià)格更便宜,OK超市不惜直接打包采購(gòu)一整頭牛,之后再內(nèi)部進(jìn)行處理。
當(dāng)然,這些只是OK超市省錢的冰川一角,事實(shí)上,OK超市還在通過(guò)在國(guó)道16號(hào)線密集開(kāi)店降低運(yùn)營(yíng)成本、采用輪崗上班工作制度壓縮員工成本,以及精簡(jiǎn)SKU縮減采購(gòu)成本等來(lái)減少支出??傊?,OK超市在盡可能做好全鏈路的成本管控,以便將錢省下來(lái)提供給顧客。
從摳門程度來(lái)看,把OK超市稱之為“折扣店的迪卡儂”或許也未嘗不可,唯一不同的,只不過(guò)是OK超市缺乏自有品牌罷了。
03、結(jié)語(yǔ)
視線轉(zhuǎn)回到國(guó)內(nèi),零食折扣店密集出現(xiàn)打響了中國(guó)折扣店發(fā)展的第一槍,之后包括盒馬、奧樂(lè)齊等零售超市均加入到折扣化的陣營(yíng)中來(lái)。只不過(guò),由于處在發(fā)展初期,國(guó)內(nèi)折扣店企業(yè)目前也僅是在探索階段,而在這過(guò)程中,企業(yè)又默契地轉(zhuǎn)向了自有品牌產(chǎn)品的嘗試。
比如,零食折扣品牌奧特樂(lè)推出了“肚咕咕”等自有品牌,盒馬亦有盒馬日日鮮、盒馬工坊、盒馬有機(jī)等自有品牌,就連叮咚買菜也推出了“叮咚好食光”、“叮咚王牌菜”、“叮咚大滿貫”、“蔡長(zhǎng)青”等多個(gè)自有品牌,涵蓋預(yù)制菜、肉類、米面、豆制品等品類。
但在折扣店浪潮中,同樣不可忽視的兩點(diǎn)是,一方面不是所有折扣店都具有培育出銷量巨大的自有品牌及產(chǎn)品的能力,另一方面,自有品牌銷售額的提高需要建立在消費(fèi)者對(duì)本土折扣店企業(yè)的認(rèn)可度之上,但這顯然這很困難。
這意味著,自有品牌或許不是所有折扣店共有的最佳答案。
在此基礎(chǔ)上,沒(méi)有自有品牌卻實(shí)現(xiàn)高收入、高增長(zhǎng)和高銷售額的OK超市或許可以給國(guó)內(nèi)折扣店企業(yè)提供一點(diǎn)借鑒和參考意義。
參考資料:
《一家被忽視的日本最受歡迎的超市:OK超市》
《為省電夏季只賣常溫飲料,折扣化38年,日本OK超市如何“摳”出677萬(wàn)會(huì)員?》
《零食是第一槍,折扣化浪潮下品牌和渠道迎來(lái)變革 | 啟承觀點(diǎn)》