文|胖鯨頭條 林小白
在當前全球經濟環(huán)境中，我們似乎正面臨著與日本“失去的三十年”相似的挑戰(zhàn)。曾經高速增長的中國品牌，如今也遭遇到了增長瓶頸。在資源緊缺、市場飽和、消費者需求多樣化的背景下，如何在激烈的競爭中脫穎而出，成為了擺在中國品牌面前的重要課題。
為此，本文將深入探討六個關鍵觀點和趨勢，旨在為中國品牌提供新的增長思路。我們將通過引用國內外知名品牌的案例，如薩莉亞、奧樂齊、宜家、名創(chuàng)優(yōu)品、瑞幸咖啡等，來分析他們在市場變革中的成功經驗與策略。這些案例將為我們揭示如何在市場飽和中發(fā)掘新機遇，如何在消費者需求多樣化中提供更具價值的產品和服務。通過對趨勢的解讀，為中國品牌的未來發(fā)展探索出新的方向。
2024 年開端，由抖音開啟低價戰(zhàn)略開始，眾品牌/平臺紛紛選擇與此時更精明的消費者“交個朋友”。
據(jù)相關報道，2024年抖音將把“價格力”定位為優(yōu)先級最高的任務，因為剛剛過去的2023年中，抖音電商2.2萬億的總成交額，距離“對標”拼多多的4萬億還相差不小距離，在2023年，隨著拼多多的市值進入新高點，也顯示出消費者對于價格敏感度的提升，以及對于優(yōu)質低價商品的追求，而淘寶在過去一年也“不由自主”地走向了低價。而淘特的退出，并與淘寶的整合，也篤定了阿里重新回歸核心業(yè)務的決心。
拼性價比，本質難逃在不斷地搶底層流量基數(shù)，然而在流量見頂?shù)臅r代下，為了實現(xiàn)更進一步增長，抖音電商還曾推出“9塊9”特價頻道、專門售賣低價商品的“超便宜的小店”、萬人團超值購等板塊，為低價商品予以流量等方面的扶持。
在這樣的大背景下，中國消費市場呈現(xiàn)出一種獨特的態(tài)勢。據(jù)相關趨勢報告分析，一線城市的消費者對于消費的體驗感和個性化需求日益增長，而對于價格的敏感度也在不斷提升，與此同時，二三線城市以及縣級市場的消費者則更加注重性價比，對于價低品優(yōu)的商品更有購買意愿。
這種消費趨勢的分化，顯示出中國消費市場的對于悅己主義的熱情與理性化消費并駕齊驅。簡單來說，期望有好的產品與服務，但是對于價格的合理化與透明度的要求越來越高。
正如去年年底，胖東來頻頻登上數(shù)個熱搜。其中一則是胖東來的茶葉超市突然間銷售額暴增，以前一天的銷售額是4萬-5萬元，現(xiàn)在突然變成了20萬元左右。胖東來茶葉為什么如此火爆？據(jù)有關網友實地探訪發(fā)現(xiàn)，店里的茶葉全部是用玻璃罐盛放，透明，里面的茶葉一目了然；其次，每個玻璃罐蓋子上標的很清楚，茶葉產地、多少錢一斤，甚至還標注了采購的價格，以及除去各種費用只賺20%，價格優(yōu)惠透明；另外，包裝是簡易的紙包裝，消費者想要精裝需要另外購買，可省去高昂的包裝費，這一波貼心操作，也贏得了消費者的信任和青睞，有的甚至驅車幾百公里前來購買。
種種趨勢不難發(fā)現(xiàn)，2024年，對于消費市場行業(yè)必然是一場更殘酷的廝殺，企業(yè)和品牌們不單單要思考從面子上在新品創(chuàng)新與營銷上發(fā)力，也可以思考從里子來優(yōu)化自己的成本空間，盡可能地長期與消費者做朋友。
面對更精明的消費者，企業(yè)如何精準把握市場需求與供應鏈效益？如何有效降低銷售渠道成本，開拓新興市場？如何制定合理的定價策略，如何確保線上線下渠道的價格一致性？以及如何在追求成本優(yōu)化的同時保持品牌價值和產品服務質量？
基于當下的市場背景和消費趨勢，針對這些問題，本文將從六個方面為企業(yè)梳理趨勢、提供思考價值，幫助企業(yè)在2024年的消費市場中脫穎而出，贏得消費者的信任和支持。
名創(chuàng)優(yōu)品：合理評估市場需求，精確供應鏈效益
以名創(chuàng)優(yōu)品為例，公司成立于2013年，在廣州開設第一家MINISO 門店，隨后2年迅速擴張，2015年國內門店數(shù)突破1000+，同時開啟全球化戰(zhàn)略，以自有品牌零售模式為主，孵化MINISO和TOP TOY兩大品牌。其中，潮玩線TOP TOY涵蓋8種主要品類，包括盲盒、積木、手辦等。
如果說泡泡瑪特首創(chuàng)了潮玩全產業(yè)鏈一體化平臺模式，那么以自研IP為主，就是其合理降本的重要砝碼之一。因為TOP TOY既有自研又有IP的授權，此種模式下，主要分為外采和自研兩種形式，這也會進一步提升產品推出市場的效率。在外采層面，TOP TOY的選品邏輯是只要消費者或者品牌方認可這個產品，就會有外采合作的可能。
截至目前，TOP TOY已經搭建起200家供應商，類似萬代、迪士尼等都有專門的產品合作，并對所有供應商進行數(shù)字化整合和連接。保持數(shù)據(jù)同步，降低庫存風險，通過供應鏈管理系統(tǒng)簡化流程，協(xié)助供應商提高生產效率和進行成本控制。
另外，供應商參與產品研發(fā)過程，在產品設計階段，產品經理就會征求供應商意見，產品上市之后，公司也會與供應商共享庫存和銷售數(shù)據(jù)，以便調整生產節(jié)奏和庫存水平，有效管理存貨。產品生產完成后，由供應商直接配送至倉庫，再發(fā)往線下門店。
仔細看來，此種模式的降本關鍵所在，就是可以合理評估市場需求，對供應鏈有更精確的效益評估。供應商既不壓貨款，打款快，也能保證現(xiàn)金流充足，也最大化平衡了供需關系，讓TOP TOY從而在激烈的市場競爭中脫穎而出。
薩莉亞：優(yōu)化渠道層級，降低中間成本
降本增效的餐飲巨頭，則不得不提起薩莉亞。一盤番茄味培根面14元，一盤意大利風格的蒜香蝸牛只要16元，稍貴一些的肉類如意大利風味燴牛肉只需要28元，單價最貴的牛排和羊排也不超過50元，薩莉亞成功打下了傳統(tǒng)西餐價格高昂的標簽，堪稱西餐界的“價格俠”。
19世紀90年代，在日本經濟寒冬的大背景下，眾多餐館紛紛倒閉，薩莉亞卻因“低價實惠”的優(yōu)勢日漸水漲船高，巔峰期一年能開100家新店，還依舊保持著20%的利潤。直到今天，薩莉亞產品的價格都與幾十年前沒有太大的變化。
其實，薩莉亞能保持數(shù)十年如一日的核心就是借勢本土運營模式，優(yōu)化渠道層級，即打造全鏈路垂直化的供應鏈體系，以構筑品牌低價壁壘。薩莉亞在亞洲擁有1500多家門店，其中在中國開出400多家門店。據(jù)薩莉亞官方發(fā)布，2022年8月，薩利亞凈利潤預計將增長4倍，達到86億日元，遠遠高于疫情前的2019財年，增加了超過36億日元。
上游端，薩莉亞在日本搭建了自有農場和牧場，完全能夠滿足自產自銷經營，并自行研發(fā)了許多蔬菜品種，大大提高了工作效率。另外，薩莉亞還將服裝領域的SPA模式搬到了餐飲行業(yè)之中。SPA模式即從商品策劃、制造到零售都整合起來的垂直整合型銷售形式。薩莉亞實現(xiàn)了從商品開發(fā)到食材的生產、加工、配送都一以貫之（整合所有供應鏈環(huán)節(jié)），全程參與管理，盡可能降低中間成本，使料理直達消費者，減少冗余浪費的同時，還能保證質量。在采購上，薩莉亞擁有一套垂直的采購體系，公司全權負責門店食材的采購、制作、配送、銷售，節(jié)省了間接的人工費用及中間供應商的費用。
薩莉亞后端供應鏈的標準化提升，體現(xiàn)在積極投資垂直供應鏈做深入產業(yè)化、自建明確分工的中央工廠來提升產品標準化預制化，打通產業(yè)鏈的關鍵節(jié)點，來獲取更多的利潤空間。據(jù)了解，目前薩莉亞共有7家自建中央工廠，6家在日本國內，1家在澳大利亞。國內工廠主要進行食材的加工、預制加工、物流配送等工作；澳洲工廠則利用原產地價格優(yōu)勢，主要生產預制牛肉、奶酪醬等預制食材。共同形成規(guī)?；c從零售到生產垂直整合的模式，反哺提升價格優(yōu)勢，為性價比策略提供強有力支撐。
不難看出，薩莉亞實現(xiàn)了優(yōu)化渠道層級，靠降低中間成本，守住了低價壁壘，這也是企業(yè)提升競爭力、贏得市場的重要手段。
零食很忙：積極探索新興城市，開拓下沉市場空間
隨著一線城市消費市場的飽和，新興城市及下沉市場成為企業(yè)新的增長點。
今年1月27日，量販零食連鎖品牌零食很忙開出其全國最大面積門店“超級·零食很忙”。該店位于長沙主干道芙蓉中路與城南路交叉口，占地超1300平方米，超170平的亮黃色招牌頗為吸睛。據(jù)零食很忙統(tǒng)計數(shù)據(jù)，該門店開業(yè)兩天營業(yè)額破78萬元；開業(yè)相關話題在抖音平臺收獲近700萬熱度，位居長沙本地榜第一。
進入2024年，作為量販零食賽道的頭部玩家，零食很忙開始全國化布局。短短幾年，零食很忙以“價低品優(yōu)”的勢能，在新興城市與下沉市場遍地開花。據(jù)零食很忙官網顯示，2022年11月品牌加盟店進一步突破至2000家，2023年6月其門店數(shù)已達到3000家。在近幾年國內疫情線下消費受阻的背景下，這一擴張速度僅次于茶飲等低成本加盟擴店品牌。
加盟招商頁面顯示，品牌深度下沉縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)，其最終開店目標是覆蓋每個省會、每個地級市、每個縣城以及多數(shù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)。在下沉市場，低價是最有力的“武器”。銷售上借助知名零食、飲料產品進行低價引流，真正實現(xiàn)盈利的是店內“品牌工廠同款”白牌零食。盡管價格不高，但據(jù)官網加盟介紹顯示，零食很忙一家門店投入50萬元后，每日營業(yè)額可在1萬~1.5萬元，但綜合毛利僅18%左右，回本周期達1.5～2年。
對于零食很忙來說，若以每個省會、城市、縣城的最低開店數(shù)量估算，如果完成其全國目標，其門店總數(shù)或將達到2萬家左右，僅次于蜜雪冰城全國門店總數(shù)。
下沉市場，不僅零食“很忙”，品牌們也要“很忙”。
宜家：以定價為核心，調整與優(yōu)化產品組合
近日，宜家（中國）投資有限公司的微信公眾號發(fā)布稱，2024年將對超過300款產品進行價格投資，將投入超過一億元人民幣，用于擴大價格投資范圍，在2024年陸續(xù)推出更多的更低價格產品，財年累積近500款，涉及臥室、客廳、廚房等多場景家具和家居，及部分宜家食品。比如，設計簡潔實用、適配多種家居風格的MALM馬爾姆高架床、便于小空間收納的NISSAFORS耐斯弗思手推車，多款單價5元內的經典餐具，咖喱肉丸蔬菜米飯、蝦排和鱈魚兒童餐價格降至9.99元，還有48款美食小吃價格低于9.99元。
以口碑和性價比著稱的宜家，率先突破了家居行業(yè)“先設計生產、再根據(jù)成本考慮定價”的傳統(tǒng)思維，而是采取“先定價后設計”的策略，讓低價在產品設計和開發(fā)過程中被充分考量。此外，依托自身的全渠道生態(tài)體系，宜家繼續(xù)促進線上線下的整合，調整優(yōu)化產品組合，并積極拓展物流配送網絡，提升配送效率，進一步降低運營成本，為更低價格的產品加分。
去過宜家的人一定都有體會，宜家的產品不但看起來很有質感，更重要的是很貼合消費者的需求。要想洞察市場，必須先進入市場，宜家在走訪了中國的幾個城市后，發(fā)現(xiàn)很多消費者在早上比較忙，從起床到出門，有90%多的人平均用時在1小時以內。針對這一習慣，宜家在中國的衣柜產品中，推出了在衣柜外側可掛衣架的配件新品，為用戶節(jié)約了早上的時間。
再比如，宜家通過調研發(fā)現(xiàn)中國的消費者普遍都覺得廚房太擁擠，平均每個家庭擁有1個砧板、3把菜刀、4口鍋、4個小家電、8個調味罐、11套餐具，但廚房空間小，如何利用空間成了難題。所以宜家根據(jù)這個痛點創(chuàng)造出了個性化的廚房儲存收納空間和不同的產品組合，可根據(jù)不同家庭不同的使用習慣隨意組合，讓廚房變得井井有條。
宜家通過在中國建立完整的價值鏈，以定價為核心，得以在產品設計、測試、生產、采購、倉儲及配送、零售、購物中心、數(shù)字創(chuàng)新等各個環(huán)節(jié)不斷實施改進，借助一系列降本增效的措施，實現(xiàn)更低價的可能。
瑞幸咖啡：做好價格管理，堅定數(shù)字化驅動標準化
在數(shù)字化時代，線上線下渠道的融合成為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。而實現(xiàn)全渠道的融合，數(shù)字化的支撐是不可或缺的關鍵因素。
2月23日晚，瑞幸咖啡公布2023年第四季度及全年財報引發(fā)熱議。
財報顯示，瑞幸咖啡2023年總凈收入為249.03億元，營業(yè)利潤為30.26億元。截至2023年末，瑞幸咖啡國內門店數(shù)量達16218家。其中自營門店10598家、聯(lián)營門店5620家。雖然其9.9元的低價策略曾被過度關注，但對于未來是否計劃調整定價策略，瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹一表示：“面對激烈的行業(yè)競爭環(huán)境，瑞幸咖啡將會堅持目前的發(fā)展策略和定價策略?！?/p>
與其他追求咖啡文化和人情味的咖啡品牌不同，瑞幸從一開始就選擇的是數(shù)字化戰(zhàn)略。
而數(shù)字化的本質是標準化。用即時、動態(tài)、高頻的活數(shù)據(jù)驅動的動態(tài)決策代替人的決策，對企業(yè)進行流程再造。簡而言之，就是用計算機逐漸替代人，除了那些實在替代不了的活動。而數(shù)字化成敗的關鍵就在于是否能把整個管理流程標準化。瑞幸沿著這個思路，在標準化的道路上一路狂奔，將賣咖啡這個生意進行了大刀闊斧的改造。
瑞幸全數(shù)字化的線上線下新零售模式，涵蓋人、貨、場，即用戶、產品和門店的運營和管理，幫助門店利用算法技術和大數(shù)據(jù)驅動客流和業(yè)績增長。通過數(shù)據(jù)分析，對用戶的觀察實現(xiàn)個性化推薦，用游戲化的策略不斷地靈活定價調整提高營銷效率，加上私域的社群運營，瑞幸實現(xiàn)在數(shù)據(jù)之上的“人”的精細化運營。比如，用戶想通過線上下單，系統(tǒng)可以自動匹配最近門店位置，也能精準計算出配送時間，不同的用戶也會被匹配對應的優(yōu)惠券，促使用戶盡快下單。
另外，瑞幸還通過將各種原料和口味數(shù)字化，量化追蹤飲品的流行趨勢。通過這些數(shù)據(jù)，瑞幸能得出無數(shù)種產品組合。整個研發(fā)過程的標準化和數(shù)字化，讓瑞幸的產品研發(fā)顯得更“理性”，并結合門店端的大量訂單數(shù)據(jù)，來評估咖啡新口味搭配的可行性。研發(fā)過程標準化的結果就是，瑞幸出新品的速度極快。2021年全年，瑞幸共推出了113款全新現(xiàn)制飲品，星巴克中國一年則只推出30款新品。大力出奇跡，新品數(shù)量多，爆款自然會出現(xiàn)，甚至還能達到爆款不斷接力的效果。比如，去年的爆款醬香拿鐵、Tom and Jerry等。
還有人員的數(shù)字化管理，在瑞幸門店工作的每個程序都是限定好的，比如要求店員每半小時洗一次手，每次搓滿20秒鐘。再比如，每次鏟冰前要先洗手，再戴手套、拿冰鏟，鏟冰流程對不對，冰鏟放置位置，都有規(guī)定，為企業(yè)把用人成本節(jié)約到極致。
依托數(shù)字化系統(tǒng)，瑞幸實現(xiàn)了產品研發(fā)、人員管理、渠道融合的標準化，也實現(xiàn)了企業(yè)數(shù)字化轉型，而這，恰恰正是瑞幸在咖啡賽道率先實現(xiàn)“萬店”的底層基礎。
奧樂齊：低價不等于放棄品牌，優(yōu)品與服務是關鍵
最近，跨國零售企業(yè)的奧樂齊在中國提出了品牌新口號“好品質、夠低價”，上線了全新“超值”系列、迭代包括“超值”系列在內的數(shù)百款極具性價比的自牌產品等。
比如，950ml鮮牛奶8.9元、1升100%葡萄汁9.9元、100g潔面乳9.9元、營養(yǎng)谷物雞蛋20枚15.2元……不少消費者看到了價格標簽，都會感到頗為“驚訝”——怎么會做到如此優(yōu)惠？為何奧樂齊的“超值”系列可以做到高質低價？
談起奧樂齊，很多上海消費者并不陌生，近年來陸續(xù)可在申城的社區(qū)、商場等人流密集地區(qū)看到它的身影。奧樂齊作為一家全球知名的德國零售企業(yè)，起源于1913年德國埃森市，是社區(qū)平價超市先驅者，自有品牌的開拓者之一。經過一百余年的發(fā)展，奧樂齊至今已在全球10余個國家擁有超過1萬家店鋪，并成為國際市場上享有盛譽和備受認可的零售品牌。
進入中國市場，奧樂齊的定位是平價社區(qū)超市，深入貼近消費者的日常生活。面對諸多競爭對手，奧樂齊堅持用好產品、好服務贏得消費者心智。在新店選址上，奧樂齊選擇就近居民社區(qū)、住宅樓群及商業(yè)區(qū)等地點，以便更好地服務周邊居民，把真正的新鮮方便給到消費者。
在門店的布局上，奧樂齊充分考慮到用戶的購物場景以及動線習慣。根據(jù)消費者行為調研，顧客的消費旅程是一個順時針單向循環(huán)，由此奧樂齊的店內合理規(guī)劃布局，讓顧客可以更輕松地完成一站式購物。此外，店內的分類導視也進行了相應優(yōu)化，變得更加簡潔易懂，通過鮮明的色塊和醒目的品類名稱，讓消費者能夠迅速找到所需產品，有效節(jié)省了購物時間。在視覺效果上，奧樂齊門店煥然一新，呈現(xiàn)出簡潔明了的風格，減少花哨，提升實用性。
另外，在產品包裝設計上，基本都是符合兩三個人的小家庭的消費需求。傳遞“小包裝新鮮吃，每天隨吃隨買”的概念，并且小包裝的價格優(yōu)惠絕對不輸大包裝。以“超值”系列鮮牛奶為例，采購團隊從第七次全國人口普查 “上海平均每個家庭人數(shù)2.3人”的數(shù)據(jù)得到啟發(fā)，將鮮牛奶的產品規(guī)格從原來的1.5升調整為950毫升，更符合小型家庭每日對鮮奶類產品的消耗需求，避免了因大包裝而造成對新鮮度的犧牲，讓消費者能夠天天以更優(yōu)惠的價格享受到新鮮、高品質的牛奶。
如果說用心的好服務是軟實力，那么，精選的好產品就是它的硬實力。奧樂齊根據(jù)市場調研和過往的零售經驗發(fā)現(xiàn)，大部分銷售量往往只集中在少數(shù)幾個SKU上，因此，奧樂齊遵循著“以有限的SKU創(chuàng)造無限的價值”的選品思路，精選產品范圍，實現(xiàn)銷售效能的最大化，并通過規(guī)?；少徑档统杀?。同時，在門店營運方面，奧樂齊精簡SKU數(shù)量，提高貨架的周轉率和坪效，提高了補貨的效率，進而減輕了員工工作量。
奧樂齊中國新推出的“超值”系列，就歸屬于生活必需品系列，涵蓋了大約100個單品。目前，產品線還在不斷擴充中。奧樂齊主打的就是“省時、省錢、省心”的購物體驗，面對低價，消費者也可以“閉眼買、不踩坑”。
結語
當下的經濟發(fā)展態(tài)勢，不禁讓人聯(lián)想起日本“失去的三十年”。正如我們最近在《縱觀日本消費變遷，2024年中國新消費還有戲嗎？》的主題直播中提及，盡管在各種衰退的三十年里，日本也誕生出很多現(xiàn)在依然耳熟能詳?shù)闹髽I(yè)，比如無印良品，優(yōu)衣庫等。
也正是隨著2024年消費市場的激戰(zhàn)正酣，大家似乎看到了六大啟示的深刻內涵與實踐價值。在這場與更精明的消費者的較量中，企業(yè)開始意識到，在重塑供應鏈，成本極致優(yōu)化的過程中，需要從多個維度出發(fā)，與消費者建立真誠、透明的信任關系，才是贏得市場的關鍵。從合理評估市場需求、優(yōu)化銷售渠道，到積極探索新興城市、調整定價策略，每一步都體現(xiàn)了企業(yè)對市場的深刻洞察和對消費者的尊重。
正如胖東來春節(jié)期間明碼標價賣茶葉的案例，大家不禁為這種敢于直面消費者需求、勇于承擔社會責任的企業(yè)精神所打動。然而，這不僅是一種商業(yè)策略的成功，更是一種品牌價值觀的勝利。它提示大家，在消費者日益理性、成熟的市場環(huán)境中，企業(yè)要想贏得消費者的信任和支持，就必須堅持誠信經營、注重產品品質和服務體驗。
當然，這場消費仗的勝利并不屬于某一家企業(yè)或某一個品牌。它屬于那些能夠緊跟市場趨勢、深刻理解消費者需求，精準把握市場趨勢，并勇于創(chuàng)新的企業(yè)群體。在經濟周期波動面前，退一步，也許便是海闊天空。