文|市值觀察 泰羅
編輯|小市妹
3月4日,海底撈發(fā)布公告稱,將推行海底撈餐廳的加盟特許經(jīng)營模式,以多元經(jīng)營模式進(jìn)一步推動(dòng)餐廳網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張步伐。
這意味著,海底撈的盤子必將進(jìn)一步做大。而且加盟模式最大的好處是,可以將經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移出去,把利潤留給自己。原料、設(shè)備、包裝材料等都是一筆不小的收入,蜜雪冰城的加盟商們就給公司貢獻(xiàn)了超過九成的收入。
勇敢面對(duì),善于調(diào)整,主動(dòng)變革,可以說海底撈給餐飲業(yè)提供了一個(gè)優(yōu)秀的商業(yè)范本。當(dāng)大多數(shù)公司還在把業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)的原因歸結(jié)為外部環(huán)境時(shí),海底撈早已觸底反彈,甚至悄悄創(chuàng)造了歷史,2023年,公司持續(xù)經(jīng)營業(yè)務(wù)收入(即剔除特海國際業(yè)務(wù)后剩余業(yè)務(wù))預(yù)計(jì)將不低于人民幣414.0億元,凈利潤預(yù)計(jì)不低于44.0億元,相比2019年,營收和凈利潤分別增長了65.9%和71.8%,歷史新高。
翻臺(tái)率×客單價(jià)×門店數(shù),所有餐飲品牌的增長故事都離不開這一套公式。
海底撈原本想走以擴(kuò)張門店拉動(dòng)增長的道路,2020年公司曾逆勢(shì)大舉開店(全年凈新增530家門店),結(jié)果很快被證偽,翻臺(tái)率嚴(yán)重下滑(從2018年的5次/天直接降到2021年的3次/天),利潤和股價(jià)同步大幅殺跌。
危機(jī)倒逼改革,2022年,創(chuàng)始人張勇主動(dòng)退位,“啄木鳥計(jì)劃”負(fù)責(zé)人楊利娟接棒。以此為標(biāo)志,海底撈進(jìn)入新的戰(zhàn)略調(diào)整期,核心就是收縮戰(zhàn)線,提質(zhì)降本,變追求門店擴(kuò)張為向翻臺(tái)率要增長。
戰(zhàn)略意圖正逐步得到實(shí)現(xiàn)。
一方面,在擴(kuò)張上仍保持克制,2023年海底撈全年僅新開9家門店,另外還有接近30家硬骨頭門店恢復(fù)營業(yè),對(duì)沖掉年內(nèi)關(guān)閉的部分經(jīng)營狀況不佳的門店,去年凈增加店數(shù)非常有限。
另一方面,翻臺(tái)率有效提升,2023年上半年已恢復(fù)至3.3次/天,且下半年繼續(xù)向好,三季度翻臺(tái)率同比增長超過25%,四季度逐月環(huán)比有顯著提升,并逐漸接近2019年同期的翻臺(tái)率水平。
尤為關(guān)鍵的是,期間人力、租金、原材料等核心成本均得到壓縮。
人力層面,2022年單店員工數(shù)量縮減至76人,同比減少30人,帶動(dòng)公司人工成本占比同比下滑3.19pct至33%。去年隨門店經(jīng)營恢復(fù),單店員工數(shù)量提升,但由于提升了兼職員工比例,員工成本占比繼續(xù)下降,2023年上半年至30.5%。
租金層面,由于在疫情三年布局了較多低價(jià)的點(diǎn)位,且部分門店已經(jīng)折舊完畢但還在運(yùn)營,所以在租金和折舊攤銷這兩項(xiàng)費(fèi)用占比有所下滑。2023年上半年租金相關(guān)的費(fèi)用占收入比1.1%,同比降0.1pct,其他折舊攤銷占收入比8.0%,同比大幅下降3.4pct。
原材料層面,海底撈主要通過提升供應(yīng)鏈和屬地化采購能力降本。2022年公司在上海建設(shè)智慧中央廚房,支撐江、浙、滬、皖四個(gè)省的門店菜直配供應(yīng),當(dāng)年原材料及易耗品占比同比下降2.2pct至41.6%。2023年海底撈通過提升預(yù)制成品菜占比繼續(xù)壓縮原材料成本,上半年原材料成本占比進(jìn)一步下降到40.7%。
所有這些聚合起來投射到財(cái)務(wù)報(bào)表上,就是利潤及利潤率水平的顯著提升。
按照2023年44億凈利潤對(duì)應(yīng)414億元營收計(jì)算,海底撈去年凈利潤率達(dá)到10.63%,遙遙領(lǐng)先于2022年同期的4.42%。
降本可以放大利潤,但并不能擴(kuò)大營收,產(chǎn)生增量關(guān)鍵還在于釋放組織活力,這也是海底撈第二個(gè)改革重點(diǎn)。
2021H1之前,海底撈的組織架構(gòu)相對(duì)扁平化,采用師徒制模式,分為總部、教練、家族長、店長4個(gè)層級(jí)。這一時(shí)期公司戰(zhàn)略的重心是對(duì)外擴(kuò)張,因此充分賦予店長門店拓展與運(yùn)營管理的權(quán)力,同時(shí)制定了師傅享受徒子徒孫利潤提成的機(jī)制來提升店長的拓店動(dòng)力。
“啄木鳥計(jì)劃”后,公司戰(zhàn)略重心變?yōu)樘嵘卫砟芰瓦\(yùn)營效率,利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制也隨之改變。
店長自經(jīng)營門店的利潤分紅比例得到提升,同時(shí)還需要承擔(dān)部分徒子徒孫門店經(jīng)營虧損責(zé)任,以此來引導(dǎo)店長(師傅)把精力放在自己門店經(jīng)營和盈利能力的改善上。一線員工的薪酬結(jié)構(gòu)則從過去的“高底薪+低分紅”轉(zhuǎn)向“低底薪+高分紅”,并相應(yīng)給予一定股權(quán)激勵(lì)。
去年上半年,海底撈進(jìn)一步優(yōu)化架構(gòu),將以家族為劃分的大區(qū)制改成按照地域(省區(qū))劃為19個(gè)區(qū)。從大區(qū)制改為區(qū)域教練制,核心在于縮短管理半徑,細(xì)化管理顆粒度,強(qiáng)調(diào)屬地自主精耕。
整個(gè)組織改革過程看似復(fù)雜,其實(shí)核心就兩點(diǎn):
第一,包產(chǎn)到戶,自負(fù)盈虧,能者多勞,多勞多得。
第二,給基層放權(quán),相信人民群眾的智慧。
員工主觀能動(dòng)性因此得到淋漓盡致的發(fā)揮。
2023年,海底撈總共推出300余款新品,其中大部分都是區(qū)域限定口味,上海的黃燈籠椒火鍋,昆明的椰香冬陰功鍋底,深圳的火鍋生蠔,還有青島的海鮮工坊、深圳的牛肉工坊和天津的羊肉工坊店……這些因地制宜的特色新品有效提升了海底撈在當(dāng)?shù)孬@客的能力。
再比如花樣百出的服務(wù)。
青島李村商圈的海底撈直接到夜市擺攤賣火鍋,幾乎天天爆單,隨后這套模式很快被推廣至上海、鄭州、西安等全國多個(gè)城市;2023年演出經(jīng)濟(jì)火熱,海底撈不僅為粉絲開通專屬大巴車接送服務(wù),還負(fù)責(zé)提供話筒、音響、熒光棒,演唱會(huì)結(jié)束直接去吃火鍋團(tuán)餐……
如果說海底撈的活力是放出來的,那么市場(chǎng)就是摸出來的。
2020年,迫于食材成本、物流成本、租金成本的上漲壓力,海底撈在恢復(fù)營業(yè)后對(duì)部分菜品實(shí)行漲價(jià)。
從理性角度出發(fā),這一選擇并不難理解,一方面,供應(yīng)鏈成本抬升是整個(gè)社會(huì)共同面臨的問題,大多數(shù)餐飲品牌都會(huì)提價(jià)轉(zhuǎn)嫁成本;另一方面,海底撈過去始終以高品牌溢價(jià)示人,目標(biāo)消費(fèi)者的價(jià)格敏感度并不高,理應(yīng)能夠接受。
結(jié)果截然相反,這一事件演變到最后甚至成了社會(huì)輿論的熱點(diǎn),在海底撈迅速的自我糾偏下才得以平息。
也許正是這一次翻車給了管理層啟發(fā),中國社會(huì)正在進(jìn)入性價(jià)比消費(fèi)時(shí)代,相比品牌升級(jí),多數(shù)人更喜歡好吃不貴?;趯?duì)現(xiàn)實(shí)的這一感知與判斷,海底撈并未抱殘守缺,而是順勢(shì)而為,主動(dòng)融入。
一個(gè)直觀的數(shù)據(jù)是客單價(jià),2023年上半年,海底撈客單價(jià)已經(jīng)降到102.9元,相較2020年同期的112.8元明顯下滑。
去年9月26日,海底撈又推出子品牌“嗨撈火鍋”,進(jìn)一步壓縮客單價(jià)。針對(duì)工作日非聚餐需求,提供29.8元牛油和19.8元清油兩種鍋底選項(xiàng),均可拼番茄/三鮮鍋底(海底撈鴛鴦鍋價(jià)格為88-165元),小料費(fèi)4元/人(海底撈為8-10元),整體客單價(jià)較海底撈降低30%至70-80元。
嗨撈火鍋的誕生有兩層意義,第一,輕量化門店是海底撈擺脫傳統(tǒng)大店聚餐單一經(jīng)營模式的重要嘗試,為多元發(fā)展開辟道路;第二,高性價(jià)比的火鍋模型其實(shí)也承載著集團(tuán)探索平價(jià)餐飲的意愿,此前建立的中央廚房體系某種程度上就是在為高效低成本下沉做準(zhǔn)備。
盡管品牌認(rèn)知與形象并未完全成熟,但嗨撈火鍋的業(yè)態(tài)模型已經(jīng)被市場(chǎng)證明是成立的,一線調(diào)研數(shù)據(jù)顯示,其門店周內(nèi)平均翻臺(tái)4次以上,周末翻臺(tái)率能達(dá)到6-7次??紤]到呷哺呷哺已經(jīng)憑借性價(jià)比屬性在三線及以下城市開了幾百家門店,嗨撈接下來完全有能力復(fù)制這一路徑,在下沉市場(chǎng)打開想象空間。
復(fù)盤海底撈整個(gè)自救過程,最難能可貴的一點(diǎn),也是今天公司能逆風(fēng)翻盤的關(guān)鍵一點(diǎn),就是實(shí)事求是、腳踏實(shí)地。這或許和楊利娟基層出身的經(jīng)歷有關(guān),管理層自始至終并未宣布任何宏大的話語,而是確立一個(gè)大致方向,長計(jì)劃,短安排,隨時(shí)根據(jù)形勢(shì)需要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整,解放人性,順應(yīng)規(guī)律,尊重常識(shí)。
如此而已。