界面新聞記者 | 吳容 趙曉娟 牙韓翔
界面新聞編輯 | 許悅
2月28日的杭州冷雨綿綿,宗慶后的追思儀式在娃哈哈下沙基地舉行。儀式上,他的女兒宗馥莉哽咽承諾,她的雙手將會成為父親續(xù)寫飲料傳奇的筆耕者,會接好父親遞出的接力棒,將品牌和企業(yè)傳承下去。
追思會的場外,馬路邊站滿了從各地趕來的娃哈哈經(jīng)銷商、合作伙伴和員工。白天最高只有8攝氏度的低溫也沒能阻擋人群的聚集,杭州出動了交警維持著場外秩序。
這是一場在中國引發(fā)巨大關注的商業(yè)繼承。
冥冥中命運巧合安排,剛剛度過42歲生日的宗馥莉恰好來到宗慶后創(chuàng)立娃哈哈時的年紀。1987年,年屆42歲的宗慶后創(chuàng)辦了娃哈哈集團的前身杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠,投身到改革開放后轟轟烈烈的民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)大潮中去。
不僅與娃哈哈有關的人關心宗馥莉將會如何傳承宗慶后的精神,將把娃哈哈帶向何方,它更會是中國第一代民營企業(yè)家故去后,企業(yè)如何實現(xiàn)平穩(wěn)過渡,甚至突破創(chuàng)新的先驗。
民企二代能否實現(xiàn)中國民營企業(yè)的基業(yè)長青,這個沉重的問題放在宗馥莉身上再適合不過。
娃哈哈多年來穩(wěn)定保持著中國第一大飲料企業(yè)的地位,年銷售額一度欲沖擊千億,銷售規(guī)模讓第二名的企業(yè)都難以望其項背。
然而娃哈哈經(jīng)過20多年的高速發(fā)展,中國飲料消費市場從供給不足進入了百舸爭流的激烈競爭狀態(tài)。娃哈哈自身品牌老化,加上中國經(jīng)濟增長放緩,它內(nèi)憂外患,銷量下滑明顯,改革尚未穩(wěn)固。擺在宗馥莉面前是數(shù)百億飲料江山,更是極重的擔子。
宗慶后故去后,社會對他的評價已然超出企業(yè)家的范疇——他仁厚、心善、慷慨、務實。宗馥莉不僅被期待在商業(yè)才能上證明自己,更注定要在人格魅力和精神世界上,被外界與父親做比較。
宗馥莉甚至未能幸免于封建價值觀的審判。即使她畢業(yè)于美國排名前50的佩珀代因大學(Pepperdine University),由于生于1982年的她至今未婚,她同樣要承受紛紛的議論。
宗慶后曾說,接班人應該具備三項基本素質——專業(yè)、勤奮、領導力。宗馥莉到了該交卷的時候。
宗慶后去世前,宗馥莉已經(jīng)是娃哈哈的副董事長,宗慶后擔任董事長。
盡管外界默認宗馥莉將會接過帥印,接替宗慶后出任董事長,但娃哈哈集團的股權結構也在宗慶后去世后被注意到。天眼查app顯示,娃哈哈集團有限公司的最大股東是國資杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團有限公司,持有46%股權。宗慶后個人持有29.4%股權,為第二大股東,娃哈哈集團工會持有24.6%股權。
從股權結構來看,宗馥莉難以完全掌控娃哈哈。但現(xiàn)實中,可以通過簽訂一致行動人協(xié)議或者確認某位股東享有較高表決權等方式,來實現(xiàn)以較小的股權占比來執(zhí)掌企業(yè)決策的可能。不過,這樣的架構里也潛伏著一些不確定性,大股東也在審視與考量著宗馥莉未來接班之后的表現(xiàn)——猶如一把達摩克里斯之劍懸在權力交接的關口。
而娃哈哈管理交接班并非突然發(fā)生在一個時間節(jié)點,宗慶后和宗馥莉之間的交接早就在20年間逐步進行著。多位娃哈哈的員工也告訴界面新聞,宗馥莉已經(jīng)實際接班好些年了,很多決策都是由她做的。
從2004年回國加入娃哈哈開始,宗馥莉已經(jīng)娃哈哈工作了20年。
中國的第一代民營企業(yè)大多數(shù)從事制造、零售、地產(chǎn)等傳統(tǒng)行業(yè),他們的子女并非人人都愿意回到傳統(tǒng)行業(yè)中接班。如今,一些老員工仍然記得宗馥莉剛剛回到娃哈哈上班時的模樣。
李清宇從2006年開始在娃哈哈工作,那時24歲的宗馥莉還是年輕微胖的體態(tài),做事豪爽,說話直接。知道她是宗慶后女兒后,員工都很尊敬她,但她不讓人叫她宗總。初二就前往美國求學的宗馥莉更喜歡別人叫她Kelly。
2004年回國后,宗馥莉并沒有來到娃哈哈總部,而是前往蕭山二號基地管委會,被父親安排下到生產(chǎn)線中歷練,并在4個月后兼任娃哈哈童裝與卡倩娜日化用品有限公司總經(jīng)理。
2007年,宗馥莉在娃哈哈的角色發(fā)生了關鍵的變化。
這一年她正式出任宏勝飲料集團董事長。這是一場從側路出擊的巧妙安排——宏勝飲料是娃哈哈的關聯(lián)公司,負責娃哈哈的生產(chǎn)制造這一命門,而它背后的恒楓投資則百分百由宗馥莉持股,目前在宏勝飲料集團旗下有17家企業(yè)帶有“恒楓”標識。
宏勝飲料總經(jīng)理祝麗丹為娃哈哈集團老臣,在宗家旗下多家企業(yè)擔任高管。除了有“老臣”保駕護航,也有至親在旁支撐,宗馥莉的母親施幼珍也是宏勝飲料的董事。
宏勝飲料是宗馥莉真正意義上的試煉場。娃哈哈每年數(shù)百億銷售的貨能否穩(wěn)定、集約地生產(chǎn),并為產(chǎn)品的利潤、升級和創(chuàng)新留出空間,供應鏈至關重要。
宗馥莉把宏勝做好了,這份成績單分量足夠重;但要是做得不如意,畢竟還沒有真正接手娃哈哈集團。
小時候的宗馥莉熱愛畫畫,畫畫需要敏銳的捕捉能力。而進入制造業(yè),宗馥莉也捕捉到了飲料制造業(yè)的變化。
宗馥莉接手時的宏勝飲料只有一條飲料灌裝線,主要為娃哈哈代加工飲料。宗馥莉執(zhí)掌宏勝后,她對宏勝定位是“食品飲料行業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)品及服務提供商”。在她的規(guī)劃中,全產(chǎn)業(yè)鏈指向的是規(guī)模更大、可以開發(fā)更多產(chǎn)品的供應鏈條。宏勝的業(yè)務范圍逐步擴展到上游的高端設備制造和原料配料研發(fā),中下游的印刷包裝、飲料生產(chǎn),以及終端的物流、營銷,并擁有40多家子公司及100多條生產(chǎn)線。
其中值得一提的是宏勝超鏈智造項目,宗馥莉在2023年提及,宏勝投資了3個多億在宏勝超鏈智造項目上,引進前沿的飲料制造裝備和技術,建設新一代無菌生產(chǎn)線。
宗馥莉也樂于強調,通過智能柔性化生產(chǎn),宏勝打破過去單一品種的大批量生產(chǎn)模式,這種模式能夠應對飲料行業(yè)快時尚化、需要頻繁上新的趨勢。這一點在很多新消費品牌上獲得驗證,只有更快速產(chǎn)出產(chǎn)品推出市場,才能更快獲得檢驗。
待到更多人注意到宏勝飲料時,它已經(jīng)位列浙江民營500強。根據(jù)2022年浙商制造業(yè)百強榜發(fā)布的數(shù)據(jù),宏勝飲料2022年營業(yè)收入104.2億元、凈利潤14.7億元。
接手宏勝之后的日子,應該是宗馥莉成長最快的時間段。
包括如何管理一個人數(shù)龐大且遍布全國的團隊,如何在父親的老部下與新賢才中平衡。 2018 年,宗慶后曾對界面新聞說,宗馥莉奉行公事公辦,不行就辭退。結果,當宗慶后把部分工廠和部下交給宗馥莉后,發(fā)生過宗馥莉前腳把員工辭退,宗慶后又把人給請回來的事。
宗馥莉說話語速很快,更相信制度效率,看重結果和數(shù)據(jù),甚至有些不留情面。“年輕人眼睛里揉不得一點沙子。”曾任娃哈哈集團外聯(lián)部主任盧東這么評價過。其中的一粒沙子指的就是人情世故。
但是2020年宗馥莉在接受騰訊《財約你》的采訪時,她已經(jīng)“圓融”了許多。她說:“每個人都會對自己有一些妥協(xié),妥協(xié)是一種成長,是未來必須要走的路。”
宗馥莉肯定比過去準備得更充分了。但過去她很多事都可以問父親,讓父親拍板。在父親面前,他們?nèi)缙匠8概话悖陴ダ驅ψ趹c后偶爾露出撒嬌的表情。如今她成為一艘年銷售500億巨輪的掌舵者,她必須要為航道做最后的決定。
這艘巨輪的水下礁石重重。
2013年,娃哈哈達到782.8億的銷售頂峰,到了2017年,其營收一路下滑到450億元;2015年-2020年,該公司的業(yè)績徘徊在460億元上下,直到2021年才重回500億以上。
娃哈哈的營收體量雖然是農(nóng)夫山泉的兩倍,但創(chuàng)造利潤的能力遠遜農(nóng)夫山泉。以2021年為例,娃哈哈當年營收為519.15億,凈利潤62.19億元。但同年,農(nóng)夫山泉的總營收為296.96億,為娃哈哈的三分之二,凈利潤卻有71.62億元。
娃哈哈品牌形象老化,導致難以賺取溢價,更缺乏挑起銷售增長點的新爆品。雖然娃哈哈已經(jīng)編織出了涵蓋包裝飲用水、蛋白飲料、碳酸飲料、茶飲料、果蔬汁飲料、咖啡飲料等全面的產(chǎn)品網(wǎng)絡,每年推新品。但無論是電商平臺還是線下渠道,娃哈哈的銷售大局仍然由“老四樣”純凈水、AD鈣奶、營養(yǎng)快線和八寶粥支撐。
宗馥莉很清楚娃哈哈存在的問題。2019年,宗馥莉因為娃哈哈純凈水更換原代言人王力宏而語出驚人,背后或許正是她對于這家公司年輕化以及重新翻盤的期待。為了讓娃哈哈收獲更多年輕人的目光,她也嘗試了很多策略,比如,啟用王一博、許光漢和龔俊為代言人;帶來了營養(yǎng)快線彩妝等跨界產(chǎn)品。
但僅僅有營銷又是不夠的,娃哈哈更迫切的需求是創(chuàng)新產(chǎn)品,并讓它大紅大紫。
娃哈哈目前在產(chǎn)品策略上的創(chuàng)新形態(tài)更像是跟隨策略。它能夠快速捕捉到市場上的飲料趨勢,如氣泡水、無糖茶和即飲咖啡等趨勢并通過供應鏈快速推向市場。
“對于娃哈哈來講,市場上的大熱門產(chǎn)品,他們一定會跟進,因為娃哈哈的經(jīng)銷商們需要這些熱門類目來更新產(chǎn)品?!币幻麖V州的飲料經(jīng)銷商告訴界面新聞。
但這樣的跟風策略更像是打地鼠一樣帶著不確定性。娃哈哈所欠缺的,是如元氣森林誕生之初能夠掀起風口的爆款運勢,也是像農(nóng)夫山泉那樣押寶無糖茶十年磨一劍的高瞻遠矚。它需要一個讓人能夠記住并且能夠掀起一場行業(yè)風潮的產(chǎn)品。
而娃哈哈所擁有的,則是后起之輩們所羨慕的渠道。哪怕是在如今的跟隨策略中,這樣的基本盤也讓娃哈哈能保持一定的優(yōu)勢?!耙坏┩薰研庐a(chǎn)品生產(chǎn)出來,經(jīng)銷商把貨鋪下去,量也能比其他新品牌要多?!鄙鲜鼋?jīng)銷商說。
這種渠道基礎則是娃哈哈在產(chǎn)品創(chuàng)新的不確定性中,最大的確定性,也成為了宗馥莉如今可以施展拳腳的基礎。
為此,基于下沉市場和經(jīng)銷商優(yōu)勢來進行產(chǎn)品創(chuàng)新,是放在她面前的最重要課題。
當新消費轟轟烈烈的浪潮退卻,下沉市場的強勁生命力才被重新重視起來。毫無疑問,生活著中國大部分人口的下沉市場才是消費市場的基本盤。在喜茶試圖擴大在下沉市場的觸達面,而元氣森林又號召向傳統(tǒng)企業(yè)學習之時,一直盤踞下沉市場的娃哈哈似乎又占據(jù)了有利地形。
下沉市場是成就娃哈哈一年四五百億銷售的主力。娃哈哈最暢銷產(chǎn)品純凈水、AD鈣奶、營養(yǎng)快線的單價分別約為1.99元、1.8元和4.33元,都位于同類型產(chǎn)品的中低價格區(qū)間。而憑借宗慶后創(chuàng)立的“聯(lián)銷體”經(jīng)銷網(wǎng)絡,一件新的產(chǎn)品,只需要一周時間,就能夠出現(xiàn)在偏遠的鄉(xiāng)村。
陳保紅是一位來自甘肅的前娃哈哈客戶經(jīng)理,他告訴界面新聞,2009年前后他曾經(jīng)為娃哈哈開拓西藏市場,使得娃哈哈比康師傅、農(nóng)夫山泉等品牌更早進入西藏,宗慶后為他頒發(fā)了獎牌和獎杯。
而早年間娃哈哈的渠道優(yōu)勢正是在廣泛的下沉市場。曾經(jīng)有人問及宗慶后成為首富的三大成功要素是什么,宗慶后回答:“沒有三條,只有一條——渠道,也就是我們娃哈哈的聯(lián)銷體?!?/span>
聯(lián)銷體是宗慶后留給娃哈哈以及商業(yè)世界最重要的創(chuàng)造。它出現(xiàn)的時代背景,是1990年代中國商業(yè)社會信用體系的不完善,與經(jīng)銷商之間的傳統(tǒng)“先貨后款”模式引致“三角債”頻發(fā),貨款收不回來。
“聯(lián)銷體”是利益結盟,娃哈哈根據(jù)經(jīng)銷商的資金實力、網(wǎng)絡控制能力等特征將經(jīng)銷商劃分為一級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商,實行區(qū)域銷售責任制。每年特約一級經(jīng)銷商根據(jù)各自的經(jīng)銷額的大小,打一筆預付款至娃哈哈,娃哈哈支付高于銀行的利息。每次提貨前,結清上一次貨款。一級經(jīng)銷商在自己的經(jīng)銷范圍內(nèi)發(fā)展二級經(jīng)銷商,這樣娃哈哈只需要與一級經(jīng)銷商發(fā)生關系即可。
要構建這種利益共同體,還有一個前提條件是嚴格的控貨能力,不能出現(xiàn)經(jīng)銷區(qū)域之間的“竄貨”,給經(jīng)銷商留出足夠的利潤空間。
宗慶后認為這一設計是對信用體系的補充,實際上達到了雙贏的局面:“經(jīng)銷商打款的意義是次要的,更重要的是維護了一種廠商之間獨特的信用關系。我給他利息,這樣他的利益不受損。我的現(xiàn)金十分充裕,沒有壞賬,雙方都得了利。”
“聯(lián)銷體”分銷渠道模式非常適用于中國廣大的二、三級市場,后來被寫進了商學院案例。但它不來自任何一個商學院,和許多同時代背景的中國第一代企業(yè)一樣,娃哈哈的實用主義貫穿始終。
像毛細血管般遍布全國并且深入各地縣鎮(zhèn)鄉(xiāng)村的經(jīng)銷商網(wǎng)絡,成為娃哈哈的命脈。不止一家在中國經(jīng)營的跨國消費公司的高管提及,在中國要成功,第一步就是分銷網(wǎng)絡,甚至優(yōu)先于好的產(chǎn)品、商品價格和產(chǎn)品組合。
消費行業(yè)永遠與人、貨、場相關,然而宗馥莉曾經(jīng)也承認,自己的弱點是“沒有銷售經(jīng)驗”。而宗慶后在市場和渠道上很強的整合能力。
宗慶后青年時代“上山下鄉(xiāng)”15年,熟悉鄉(xiāng)鎮(zhèn)。創(chuàng)立娃哈哈并家喻戶曉后,他仍然頻繁地奔走在銷售一線,維護和開拓經(jīng)銷商。社交媒體日漸發(fā)達后,三不五時便有人分享自己在高鐵站、機場“偶遇”宗慶后獨自出差的照片。這種勤奮與務實,幾乎是中國第一代民營企業(yè)家的寫照。
但對于生于杭州、長于美國的宗馥莉而言,鄉(xiāng)村社會遙遠陌生。她的審美志趣、消費習慣使得她必然更了解消費升級后的中國中產(chǎn)階級。2016年,宗馥莉主導推出了一款以自己英文名命名的定制化果蔬汁品牌“Kellyone”,并逐漸把產(chǎn)品線延長到氣泡水“生氣啵啵”、無糖純茶“一茶”等。但在元氣森林和農(nóng)夫山泉面前,“Kellyone”很難說得上成功,口味和定價也難以下沉到娃哈哈的傳統(tǒng)渠道中去。
娃哈哈的銷售體系是理解把握市場的終極密鑰。宗慶后在2020年把這把密鑰交到了宗馥莉手里。
在經(jīng)過歷經(jīng)集團國際化業(yè)務、市場營銷和公關部等崗位后,宗馥莉逐漸深入到娃哈哈的關鍵業(yè)務管理之中。出于補齊銷售短板的考慮,自2020年3月起宗馥莉兼任娃哈哈集團銷售公司副總經(jīng)理。填補最后一塊短板后,宗馥莉2021年12月正式擔任娃哈哈集團副董事長兼總經(jīng)理。
在娃哈哈一級經(jīng)銷商王駿利的印象中,宗馥莉漸漸摸到了門道。他參加了2023年的娃哈哈經(jīng)銷商大會,在宗馥莉的發(fā)言中,王駿利能夠感受到她有清晰的渠道發(fā)展規(guī)劃,提倡不積壓經(jīng)銷商庫存,也和他父親一樣愿意把更大的福利獎勵給經(jīng)銷商。
不過在給經(jīng)銷商發(fā)獎金的時候,還是宗慶后與宗馥莉共同完成派發(fā)的。在王駿利的觀察中,舉止交談之間,宗馥莉現(xiàn)在與經(jīng)銷商似乎還不像宗慶后那樣熟悉而親密。
宗馥莉曾言自己原本想做一個“簡簡單單的人”,因為已經(jīng)有了所有的東西,可以去做自己想做的事情,“只是后來我發(fā)現(xiàn)爸爸給我的平臺可以做很多原先不可能去做的事?!?/span>
接過娃哈哈的帥印應該不算“原先不可能去做的事”。但在娃哈哈創(chuàng)立那么多年里,上市未曾提上過日程。在接受楊瀾采訪時,宗慶后對上市表明了態(tài)度,“公司如果錢夠用,沒必要上市。”
但宗馥莉的看法不同,她試圖把上市變成可能。她曾說父親宗慶后是她心中的神,能解決所有問題。而和神做不一樣的事,可能是做神沒做過的事。
2016年5月,宗馥莉旗下的恒楓控股宣布要約收購香港上市公司“中國糖果”。
中國糖果是一家福建晉江的糖果制造商,長年虧損,如今已經(jīng)被香港聯(lián)交所除牌。消息一出,中國糖果從“仙股”直接暴漲。當時外界猜測,宗馥莉收購中國糖果的原因可能是想將娃哈哈借殼上市。
借殼上市或許能帶來宗馥莉所希望的局面。娃哈哈主動走向資本市場,無疑能為娃哈哈注入現(xiàn)代化公司的管理架構。而更擁抱時代趨勢,也更講求制度和效率。
宗馥莉2019年在一檔視頻采訪節(jié)目中也表示,在實現(xiàn)公司的基業(yè)長青路徑,是需要規(guī)范化的管理模式,而上市能夠帶來這些改變。
更重要的是,借殼上市的背后也許承載了她另一種接班方式。事實上,在一個采訪中,宗馥莉曾提及,“假如我做得成功的話,我期望可以去并購娃哈哈。那就是一種擁有,不是承繼”。
然而兩個月后,收購中國糖果的行動折戟。恒楓控股稱,因要約項下收到的有效接納不足50%,導致收購要約失效。這場失利也為宗馥莉帶去了更猛烈的質疑——在波譎云詭的資本市場,宗馥莉是不是被騙了?
而宗馥莉對這件事的回應,也清晰表明了她對上市的態(tài)度。她轉發(fā)了一份恒楓控股聲明,聲明中寫道:“對公司而言,這是一次積極的、具有建設性意義的探索,為公司將來在相關領域布局提供了寶貴的經(jīng)驗。”
幾年過去,宗馥莉對資本市場的看法有沒有發(fā)生改變不得而知,但是她對娃哈哈的產(chǎn)品研發(fā)顯然投入了更多的心血,她的一些想法正在實現(xiàn)。
這對父女最后一次一起共同出現(xiàn)在公眾面前,是2023年的12月中旬的娃哈哈集團2024年全國銷售工作會議。宗慶后并沒有公開發(fā)言,麥克風交給了宗馥莉。2020 年,宗慶后在接受《財新》采訪時評價,宗馥莉的工作是“越來越好”了。
在這場大會上,宗馥莉提出要要真正打開銷售新通路,既要“全面”也要“聚點”,健全全面渠道和產(chǎn)品的同時,聚焦大健康戰(zhàn)略。
娃哈哈還公布了14款新品,包括“娃哈哈椰子牛乳飲品”、“娃哈哈高鈣多維牛奶飲品”,產(chǎn)品中牛乳含量分別超過30%和40%。而對比娃哈哈AD鈣奶,這款誕生于90年的老產(chǎn)品含乳量很低,配方中添加劑也更多。宗馥莉很清楚,即使是下沉市場也在提升對產(chǎn)品品質的要求,價格不能解決一切問題。
2015年,宗慶后在傳記《萬有引力原理》中曾經(jīng)說過,他認為浙商二代文化高、視野廣、想法多,傳承沒有什么太大問題,但他建議搞創(chuàng)新的時候,不一定非得搞大創(chuàng)新,持續(xù)不斷的小創(chuàng)新同樣會產(chǎn)生很好的效果。
基于娃哈哈的基因和優(yōu)勢推新品,也許正是宗馥莉從父親那學會的知識。
而陳保紅——那位為娃哈哈開拓了西藏市場的前銷售經(jīng)理,對宗馥莉充滿信心。娃哈哈錯過了電商、現(xiàn)代零售渠道崛起的幾年,他相信宗馥莉在娃哈哈歷練這些年,能靠產(chǎn)品找回失去的市場份額。
2月28日,宗馥莉在父親的告別儀式上發(fā)言,幾度泣不成聲。
“娃哈哈是父親畢生的心血,他曾說我們之所以選擇成為企業(yè)家,并非來自于我們的本能,也并非我們性格使然。我們是在一個找不到出路的年代里,使勁地為自己找一條出路。在父親的手上,娃哈哈已經(jīng)成功地找到一條真正生存的路。而這條路對我而言,是矢志不渝完成父親的遺志,不負肩上重任與期望的登攀路。”