界面新聞記者 | 趙曉娟 許悅
界面新聞編輯 | 許悅
2024年2月25日，宗慶后書寫完自己的人生傳奇。
娃哈哈發(fā)布了訃告：“中國共產(chǎn)黨黨員，全國勞動模范，全國五一勞動獎章獲得者，優(yōu)秀中國特色社會主義事業(yè)建設者，改革開放40年百名杰出民營企業(yè)家，第十、十一、十二屆全國人大代表，中國共產(chǎn)黨浙江省第十二、十三、十四屆代表大會代表，娃哈哈集團創(chuàng)始人、董事長宗慶后同志，因病醫(yī)治無效，于2024年2月25日10時30分逝世，享年79歲?！?/p>
抓住了中國改革開放的歷史機遇，宗慶后以杭州清泰街的校辦工廠作為起點，把娃哈哈一步步建立成中國第一大飲料企業(yè)。他讓中國人擁有了自己的國民飲料，參與過跨國商戰(zhàn)，是中國改革開放以后第一代民營企業(yè)家的杰出代表。
2021年，當時即將滿76歲的宗慶后在娃哈哈生產(chǎn)基地回答青年企業(yè)家問題時曾說：“對于我來說，娃哈哈只有一個。它是我的整個人生，所有的夢，一切的意義、價值、標簽和符號。它是我在這個世界上存在過的證明?！?/p>
宗慶后是大器晚成的人。1987年宗慶后創(chuàng)辦娃哈哈時他已經(jīng)42歲了，此時的宗慶后在小心觸摸“改革開放”政策的反復和風向的變化過程中，大膽開啟了創(chuàng)業(yè)路。
娃哈哈的第一款產(chǎn)品“兒童營養(yǎng)液”于1988年正式誕生，在兒童營養(yǎng)飲品稀缺的年代，娃哈哈只用了兩年時間就讓這款飲料銷售額接近1億元。
這是宗慶后展示了他敏銳市場觸覺的第一炮。自1981年起，中國每年的新生人口超過2000萬。高出生率維持了20年，疊加正穩(wěn)步提升的國民收入水平，兒童人口的紅利不言而喻。
緊接著1991年，娃哈哈針對國內(nèi)正火的樂百氏，推出了第二款產(chǎn)品“果奶”，這次銷售破億只用了一年。1995年，娃哈哈推出純凈水產(chǎn)品，1996年，娃哈哈流傳至今的爆款產(chǎn)品AD鈣奶問世。
這些當年的“爆款”都離不開宗慶后對營銷的重金投入。娃哈哈在報紙、電臺和電視臺上進行轟炸廣告，為產(chǎn)品迅速打開市場認知。生于1980年代和1990年代的中國兒童，大多對“甜甜的酸酸的，有營養(yǎng)味道好，娃哈哈，娃哈哈果奶”的廣告曲耳熟能詳。
有一兩件大爆款不難，難的是在很長一段時間，娃哈哈一直能夠創(chuàng)造銷售爆款。
娃哈哈的大單品八寶粥、非?？蓸?、營養(yǎng)快線、爽歪歪等飲品品牌被陸續(xù)推出，并把宗慶后的個人聲望推至高點。2003年娃哈哈的營業(yè)收入突破100億元。2013年，娃哈哈營收達到782.8億元的最高峰，2010年、2012年、2013年，宗慶后三次問鼎《福布斯》中國內(nèi)地首富。
目前，娃哈哈在全國29個省市自治區(qū)建有81個生產(chǎn)基地、187家子公司，擁有員工近3萬人。
而回顧他的一生，一路貫穿支撐他在創(chuàng)業(yè)過程中展現(xiàn)出的堅韌品質(zhì)和經(jīng)商天賦，與他創(chuàng)業(yè)前的經(jīng)歷密不可分。
1945年出生的宗慶后是杭州人，1963年他參加“上山下鄉(xiāng)”運動，青春時光在舟山一個農(nóng)場和紹興茶場度過?！吧仙较律健钡臍q月里，宗慶后在農(nóng)場挖鹽、曬鹽，在茶場種茶、割稻。他干著粗重的體力活，但是他后來對界面新聞表示，他從小有理想、有野心，他一直在等一個機會。
改革開放就是那個他苦等的機會。只是當他于1978年回到杭州時，宗慶后已經(jīng)33歲，他頂替退休的母親進入工農(nóng)校辦的紙箱廠工作，靠代銷汽水、棒冰及文具紙張賺錢起家。
接下來的9年間，他幫校辦工廠開辦了兩家企業(yè)——電表廠與電扇廠。后來，杭州市上城區(qū)教育局成立了校辦企業(yè)經(jīng)銷部，任命宗慶后為校辦企業(yè)經(jīng)銷部經(jīng)理。
“這一次任命，給了我一個平臺。我在上任的第一年就使經(jīng)銷部的盈利達到22.2萬元，遠超過當初立下年利潤10萬元的軍令狀。1988年，我們給保靈公司加工口服液，賺了100多萬元。第三年，我們研發(fā)了自己的產(chǎn)品——娃哈哈兒童營養(yǎng)液，實現(xiàn)利潤700多萬元?！?/p>
在杭州黨史方志的欄目“親歷者說”中，宗慶后把收購杭州罐頭廠歸結為娃哈哈走過的關鍵一步。
1991年10月28日發(fā)表在人民日報上的文章《“娃哈哈”兼并大廠的啟示》寫道，一家3年前靠3個人、2只罐子、4口鍋起家的校辦小廠“杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠”，兼并了具有32年歷史、擁有1300名員工的杭州罐頭食品廠，實現(xiàn)了生產(chǎn)要素的合理流動組合，是探索搞大中型企業(yè)的有益嘗試。
每當談到中國改革開放后涌現(xiàn)的一批企業(yè)家和他們所代表的冒險創(chuàng)新精神，宗慶后必然在列。
2018年是改革開放40周年。那一年宗慶后也在娃哈哈的起點——杭州清泰街160號——接受了界面新聞有關改革開放40年專題的專訪。
宗慶后誠懇地承認時代帶給他的紅利。1987年他大膽地承包校辦企業(yè)營銷部的時候，那是個無論做什么都能賣得出去的年代。歷史的窗口向宗慶后敞開，“這是我這一生中比較幸運的事情?！?/p>
但在改革開放的初期，面對政策的反復和社會討論的激烈，第一批創(chuàng)業(yè)的人要冒著風險前行。宗慶后回憶當時他為什么愿意承擔風險時對界面新聞說：“我從農(nóng)場回來以后，也就三四十塊錢一個月的工資。在農(nóng)場的那15年，就是拿28塊錢一個月工資。從這個價值上來說，我就決定創(chuàng)業(yè)。”
如何做生意和管理企業(yè)，宗慶后是從賣橡皮、賣風扇再到做娃哈哈的實戰(zhàn)中學會的，不來自任何一個商學院。所以也和許多同時代背景的中國第一代企業(yè)一樣，實用主義貫穿始終。
宗慶后看到了早期中國商業(yè)社會的信用體系還沒有建立起來而產(chǎn)生的問題，貨發(fā)出去，回款卻很難。他采用了“聯(lián)銷體”這一模式。
娃哈哈之所以能將產(chǎn)品快速鋪設至全國市場，并獲得較好的經(jīng)銷商支持，得益于宗慶后在1994年推行的“聯(lián)銷體”模式，這一模式一改此前先發(fā)貨后回款的流程，而是用利益捆綁經(jīng)銷商，制定嚴格的價格體系，讓經(jīng)銷商必須“款到發(fā)貨”，同時在每年年底，娃哈哈的一級經(jīng)銷商還必須繳納第二年預測銷售額的10%作為保證金。
盡管最初反對者眾多，但聯(lián)銷體調(diào)動了經(jīng)銷商的積極性，這種制造商和銷售商實現(xiàn)風險共擔、利益共享的模式甚至還被美國哈佛商學院當做經(jīng)典商業(yè)案例寫入教材。
經(jīng)銷商體系是快消行業(yè)生意的基礎設施，是所有像娃哈哈這樣的飲料公司的生存網(wǎng)絡。宗慶后深諳其道。
在2024年的全國銷售工作會議上，宗慶后現(xiàn)場公開了2024年經(jīng)銷商年度獎勵方案，并計劃拿出1個億獎勵優(yōu)秀經(jīng)銷商，擴大獎勵范圍提升經(jīng)銷商的積極性。
獎勵經(jīng)銷商展現(xiàn)的是宗慶后在管理上溫情的一面，而強硬的一面則是與國際公司打持久戰(zhàn)官司，這在他看來是娃哈哈發(fā)展史上另一個關鍵點。
持續(xù)長達十多年的“達娃之爭”起因于1996年娃哈哈與法國達能組成的合資企業(yè)，彼時達能出資4500萬美元加5000萬人民幣商標轉讓款，占合資公司51%股份，娃哈哈集團占有49%的股份，達能從合資公司里分得利潤。
雙方矛盾的爆發(fā)在2006年，達能時任亞太區(qū)董事長范易謀上任后，發(fā)現(xiàn)宗慶后以國有企業(yè)和職工為基礎建立了非合資公司，并使用娃哈哈的商標。范易謀以非合資的存在拿走了本應由合資公司享有的市場和利潤為由，要求以40億收購這些非合資企業(yè)51％的股份。
此后雙方一共在海內(nèi)外進行了29場訴訟，中法領導人都參與到調(diào)節(jié)中來。2009年，達能和娃哈哈達成和解，達能將其在合資企業(yè)中所持的51%股份，作價4.5億美元出售給娃哈哈，就此退出合資企業(yè)，這場被稱為改革開放30年以來影響最大的國際商戰(zhàn)才宣告平息。
宗慶后總結這一次官司的意義，“讓我們明白了不要怕打國際官司，我們不去欺負別人，但也不能讓別人欺負?！?/p>
可以說，宗慶后憑借其敏銳的嗅覺和敢想敢干的傳統(tǒng)企業(yè)家沖勁兒，見證并推動了中國飲料行業(yè)的發(fā)展。
尤其宗慶后一直親力親為、事必躬親的企業(yè)家精神，這種勤奮、堅韌的工作態(tài)度持續(xù)了一生。
“他在辦公室的時候，都是最早上班、最晚下班，七十多歲的時候也堅持走訪市場調(diào)研?！耙幻酝薰x職的員工告訴界面新聞，宗慶后本人非常節(jié)儉，就連抽的煙都是“15元一包的大哥大”，這是普通管理層都不愿意抽的品牌，節(jié)儉之外，平易近人、事必躬親也是他記憶中宗慶后給多數(shù)員工留下的印象。
但時代很難一直眷顧一家公司，遲暮之年的宗慶后開始面對娃哈哈走下坡路的事實。
2015年之后，消費行為的多元和分層，以及網(wǎng)購購物的興起，讓娃哈哈以前那種快速復制和鋪貨的方式不再奏效，娃哈哈的銷售額進入長達8年的滑落和修復階段。2015年-2020年，該公司的業(yè)績徘徊在460億元上下，與2013年的高點相比回落了四分之一。
面對船大難掉頭的困境，宗慶后作為掌舵者依舊堅信傳統(tǒng)的食品飲料行業(yè)是朝陽行業(yè)，希望娃哈哈從健康角度去迎合消費者的新需求。
而在此前的幾年當中，娃哈哈還嘗試了開設娃歐商場、進入兒童奶粉領域等多元化動作嘗試，甚至在2018年以后為社交零售（微商）生產(chǎn)保健類產(chǎn)品、授權娃哈哈奶茶的加盟權等等，這些冒險行為與宗慶后在1991年斥資購買罐頭廠的初衷無異，不同的是那次他大獲全勝。
而現(xiàn)在多番推新品并不成功的大背景是，當中國飲料早已走出最初的蠻荒，走向品牌競爭，那些從小喝娃哈哈AD鈣奶的消費者已經(jīng)變了，他們對飲料的要求需要娃哈哈對之有更為細致入微的洞察。
然而即便營收從700多億元下落至500多億，娃哈哈依舊是龐然大物。中國的消費戰(zhàn)場硝煙不斷，新消費風騷數(shù)年，老消費根深葉茂，但娃哈哈始終是中國飲料類企業(yè)里營收最大的公司，營收是農(nóng)夫山泉的兩倍。
娃哈哈的接班也開始成為外界關注點。
娃哈哈的靈魂人物從來只有宗慶后，在2018年接受界面采訪時，女兒宗馥莉當時已經(jīng)回到娃哈哈任職14年了，交接班反復成為話題。關于娃哈哈是不是由宗慶后一個人說了算，是否一家建立在以職業(yè)經(jīng)理人為基礎的現(xiàn)代企業(yè)，外界有許多的質(zhì)疑。
宗慶后的回應相當坦白。
他當時對界面新聞表示，民營企業(yè)的模式就是老板一個人說了算，現(xiàn)在也是如此，“改革開放以后搞得好的企業(yè)基本上都是一個人獨裁。”
然而宗慶后又并不冷酷無情。
他和宗馥莉在企業(yè)管理上有過種種相左之處。宗慶后的管理理念里有著近似宗族的觀念，讓員工內(nèi)心服你，把企業(yè)當成自己的事去干活。但初二就去美國生活的宗馥莉奉行公事公辦，不行就辭退。結果，當宗慶后把部分工廠和部下交給宗馥莉后，發(fā)生過宗馥莉前腳把員工辭退，宗慶后又把人給請回來的事。
但宗慶后也承認時代變了，有許多做生意的方法他看不懂了。2018年選秀綜藝鋪天蓋地，農(nóng)夫山泉借此大出風頭。時年74歲的宗慶后，對于鋪天蓋地的網(wǎng)紅小姐姐、買流量營銷已經(jīng)無法跟上節(jié)奏。
宗慶后說，他曾經(jīng)認為一大堆人都有決策權的話，企業(yè)肯定搞不好。但是隨著企業(yè)規(guī)模做大，他也明白“不可能一直一個人說了算”。
他當時表示，正在持續(xù)推進娃哈哈的流程改造、分級授權，培育管理層。因為發(fā)達國家那些生命力持久的企業(yè)，無不由高收入的管理層來管理。但宗慶后與娃哈哈難以分開，他不愿徹底退休，因為“突然什么都不做會很無聊”。
最終還是要交班的。
2021年，宗慶后終于主動卸下?lián)?4年的總經(jīng)理一職，由女兒宗馥莉出任集團副董事長兼總經(jīng)理。2022年，娃哈哈的業(yè)績走出底部，達到512億元的營收規(guī)模。
“我也不想娃哈哈帶給我什么，它已經(jīng)讓我實現(xiàn)了我的人生價值。我要一輩子把娃哈哈做到底，沒有假如。”宗慶后在2021年時說。