文 | 窄播 肖超
編輯 | 邵樂樂
折扣化成為當(dāng)下零售的主旋律，同時席卷品牌與渠道兩端。
作為一個擠出此前價值鏈?zhǔn)Ｓ鄡r值的過程，折扣化要求品牌方與渠道方主動選擇以較低毛利的模式運(yùn)行，在終端體現(xiàn)為降低商品售價、提供更高性價比，使消費(fèi)者受益。
在這個過程中，折扣化催生的新一輪品牌方與渠道方的博弈，成為貫穿過去一年以及接下來還會持續(xù)進(jìn)行的行業(yè)現(xiàn)象。京東與海氏、辛巴與慕思、盒馬與王小鹵的價盤之爭皆是體現(xiàn)。
我們以國內(nèi)零供關(guān)系的三個典型階段作為觀察切口，梳理了品牌在相應(yīng)的歷史時期的經(jīng)營選擇，借此探究此前背后高毛利模型的成型原因，也探討折扣化新背景下品牌的應(yīng)對方式。
仍然需要強(qiáng)調(diào)的是，本質(zhì)上，折扣化是一種反人性的銷售模式。商人以趨利為天性，尤其是在此前幾十年大環(huán)境的高速增長之中，諸如為了節(jié)省電費(fèi)而將門頭的Walton-Mart改為Wal-Mart（沃爾瑪）的節(jié)儉故事與文化，誠實的來說，是缺少土壤，也難顯必要的。
尤其是這一路的迅猛增長其實夾雜了很多時代原因下的粗放式運(yùn)營，并且裹挾著不同社會階段發(fā)展動能的切換。在消費(fèi)趨勢的變換過程中，之前的落后者可能成為領(lǐng)先者，而領(lǐng)先者的經(jīng)營擴(kuò)張又可能成為下一次轉(zhuǎn)型的歷史包袱。
也因此，對于品牌來說，跟住渠道大勢、不下牌桌的重要性才更真實地體現(xiàn)出來。
2010年之前：渠道為王，多級分銷
如今我們看到的折扣化趨勢下最簡單直接的兩種降低成本的方式，一種是取消零售渠道進(jìn)場費(fèi)條碼費(fèi)等費(fèi)用，一種是越過中間多級經(jīng)銷商直接向源頭采購。這兩種方式指向的幾乎都是從國內(nèi)零售興起之日起就背在品牌身上的成本結(jié)構(gòu)。它們的誕生具有鮮明的時代特征、曾經(jīng)發(fā)揮過重要的作用，但也早已腐朽不堪。
國內(nèi)第一家超市在1983年1月誕生在北京海淀，它只有200平方米、只出售蔬菜和肉食，并且比不遠(yuǎn)處的菜市場貴5%-40%。在當(dāng)時計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的大背景下，早期超市業(yè)態(tài)如今看來基本都是單店模式的夫妻老婆店，它們經(jīng)營方式與管理方式落后、商品種類有限、甚至記賬方式還習(xí)慣算盤賬本。
一直到1995年末，第一家外資超市家樂福在國內(nèi)開業(yè)，拉開了大型綜合超市業(yè)態(tài)在我國發(fā)展的序幕。如我們在《超市衰落背后：零售的去中心化演變》中提到的那樣，面對組織水平和管理能力完全不在同一量級上的國際大型連鎖超市，從商品結(jié)構(gòu)到零供關(guān)系，國內(nèi)零售業(yè)者只得從最基礎(chǔ)的照搬照抄開始學(xué)習(xí)，以自身的靈活性以勤補(bǔ)拙。
后來成為國內(nèi)零售主流的經(jīng)營模式即來自于家樂福，超市向供應(yīng)商收取各類通道費(fèi)、促銷費(fèi)用記作后臺收入并刻意拉長賬期，經(jīng)營利潤=進(jìn)銷差價+后臺收入-運(yùn)營成本，并以后臺收入為主；在商品側(cè)以高低價格（Hi-Low）為定價策略，商品初始價格較高，以促銷為提升動銷的主要方式。
這種經(jīng)營方式體現(xiàn)了在渠道為王時代，零售渠道的強(qiáng)勢話語權(quán)，有利于零售企業(yè)在擴(kuò)張時期快速回籠資金流；加之當(dāng)時的市場環(huán)境以小供應(yīng)商為主，通道費(fèi)起到一種篩選和準(zhǔn)入門檻的作用；以及消費(fèi)群體價格敏感度也較高、較容易被促銷吸引。
最終，絕大部分內(nèi)資超市都選擇以家樂福模式為樣板搭建供銷體系，并很多延續(xù)至今。
渠道學(xué)習(xí)外資渠道，品牌也學(xué)習(xí)外資品牌。營銷研究業(yè)內(nèi)認(rèn)為，1982年可口可樂職員舉著帶有可口可樂logo的彩色氣球在北京的各大商場推銷，買一瓶可樂送一個氣球或一雙筷子的行為，是中國現(xiàn)代市場上第一次賣場促銷活動——雖然這次行為引起的震動，直接導(dǎo)致了可樂此后近一年都只能賣給在國內(nèi)的外國人。
啟承資本也曾經(jīng)提到，以寶潔為代表的大型品牌通過向渠道大量鋪貨，以在超市做正價促銷的形式，推動更多的SKU供給上新。但這個非常復(fù)雜的體系，導(dǎo)致了特別復(fù)雜的費(fèi)用結(jié)構(gòu)，比如商品促銷中品牌做了大量的工作，連促銷員可能都是品牌派的。
不僅是付費(fèi)進(jìn)超市賣場這類現(xiàn)代零售渠道被迫推高了售價，作為與零售渠道同期建設(shè)的品牌（仍以飲料行業(yè)為例，引發(fā)國產(chǎn)飲料第一次狂潮的健力寶推出于1984年，至今仍是第一梯隊的娃哈哈成立于1987年），還需要面對比超市行業(yè)發(fā)展更快、數(shù)量更多的，是遍布城鄉(xiāng)的夫妻老婆店。
進(jìn)入這些更小的零售終端，品牌依靠的是經(jīng)銷商的力量。多級分銷體系的本源，是娃哈哈在1994年搭建的聯(lián)銷體體系。這一體系最初，最初是作為生產(chǎn)商與經(jīng)銷商之間的一種新型契約關(guān)系而提出的。
如我們在《從娃哈哈到元氣森林：深度分銷的紅與黑》中提到的那樣，在此之前的飲料銷售模式是「賒銷」，先發(fā)貨后付款，品牌追在經(jīng)銷商身后追討應(yīng)收賬款。聯(lián)銷體協(xié)議則規(guī)定，每年年底，一級經(jīng)銷商必須把當(dāng)年銷售額的10%作為保證金交給娃哈哈，娃哈哈向其支付高于銀行存款的利息；同時，經(jīng)銷商每月進(jìn)貨前必須結(jié)清貨款。
聯(lián)銷體的確立意味著品牌方對于經(jīng)銷商話語權(quán)的提高，合作基礎(chǔ)是保證大家都有錢賺。而為了實現(xiàn)這一基礎(chǔ)前提，娃哈哈也制定了嚴(yán)格的分銷體系，每個省的經(jīng)銷商被劃分為一級、二級和三級批發(fā)，每一級別由上一級別供貨和管理，且每一級別都有對應(yīng)的銷售價格和銷售區(qū)域，不得亂價和竄貨，否則將受到取消經(jīng)銷權(quán)、沒收保證金等懲處。
由此，娃哈哈既保證了自己的現(xiàn)金流，也基于利益分配、基于經(jīng)銷商的裂變，編織起一套遍布全國的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，最終到今天覆蓋幾百萬個大大小小的零售終端。這套體系在相當(dāng)長的時期內(nèi)也給了品牌以巨大的回饋，并展現(xiàn)出強(qiáng)大的銷售能力，如娃哈哈旗下的非?？蓸?，巔峰時能與可口可樂、百事可樂三分天下。
但硬幣的另一面，是多級分銷體系需要大量的人力和資金成本投入。據(jù)農(nóng)夫山泉招股書，到2020年農(nóng)夫山泉1.9萬名全職雇員中，有1.1萬人從事銷售及市場推廣、且同期農(nóng)夫有近4500家一級經(jīng)銷商。如果將各級經(jīng)銷商的全部人數(shù)算上，直接從事農(nóng)夫山泉銷售工作的人數(shù)或許與美團(tuán)外賣騎手在同一個數(shù)量級。
只有在人力成本足夠低、銷售利潤足夠保障各級分配的時期，只有能夠建設(shè)、駕馭、管理龐大營銷團(tuán)隊的大企業(yè)和大品牌，這張深度分銷的網(wǎng)絡(luò)才有可能被順利結(jié)起。
但這套深度分銷網(wǎng)絡(luò)也在陪著巨頭們從成長期走到成熟期后的漫長年歲里走向腐朽和臃腫。
站在當(dāng)下的視角來看，經(jīng)由多級經(jīng)銷商層層傳導(dǎo)的傳統(tǒng)流通本就效率不比新渠道，這其中充斥著訂貨不準(zhǔn)確、重復(fù)上新、和大量無效的促銷活動，加之近年來，走人海戰(zhàn)術(shù)的顯性（工資）和隱性（社保合規(guī)等）的人力成本都在增加，已經(jīng)越來越無法適應(yīng)當(dāng)下的成本結(jié)構(gòu)要求。
2010-2020時期：DTC崛起，紅利不斷轉(zhuǎn)移
如上所述，2010年之前，線下渠道歷來既高速發(fā)展又緩慢演進(jìn)，家樂福式的連鎖商超，以及依賴多級分銷運(yùn)轉(zhuǎn)的夫妻老婆店，共同催生了售價高昂的終端產(chǎn)品。
另一邊，從2011年移動支付開始普及，我國獨特的電商勢力迅速崛起，對線下零售形成長達(dá)數(shù)十年的沖擊。
到2012年，京東與蘇寧易購在微博約戰(zhàn)、拉開了電商價格戰(zhàn)的序幕、并吸引了公眾的巨大注意力，由此奠定了「線上比線下更便宜」的心智基礎(chǔ)。
相比于線下零售，線上平臺有無限貨架的供給優(yōu)勢、成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢（房租、人工等），以及物流、支付、評價體系的相對優(yōu)勢，形成了系統(tǒng)的低價優(yōu)勢，部分品類的網(wǎng)絡(luò)滲透率迅速提升，京東之于國美、天貓之于購物中心，都在一段時間內(nèi)形成了碾壓態(tài)勢。
這也給在這段時間初創(chuàng)的互聯(lián)網(wǎng)原生品牌開拓了機(jī)會窗口。不需要考慮線下復(fù)雜的零供關(guān)系和區(qū)域性的推進(jìn)節(jié)奏，通過線上銷售的方式面向更廣闊的消費(fèi)群體直接DTC，無疑是更高效的方式。
也是在這一時期，崛起了像三只松鼠、韓都衣舍、七格格這類初代淘品牌。
華創(chuàng)證券曾經(jīng)以三只松鼠作為最典型的淘系品牌，劃分其在2020年之前發(fā)展的幾個階段。第一階段依靠流量上量、收割電商紅利，迅速成長為線上行業(yè)龍頭：2012年首次參與天貓雙11獲食品類 GMV 第一名，此后多年蟬聯(lián)冠軍（2012-2016年也是淘寶用戶高速增長期）；第二、三階段到2019年為紅利釋放后半段，營收凈利下滑（2016年獲客成本已經(jīng)是2012年的4.5倍），三只松鼠開始進(jìn)一步擴(kuò)品類（上新品，擴(kuò)飲料品類）+轉(zhuǎn)線下（加盟小店）。
主力電商平臺的顯性紅利自2015起開始見頂，線上與線下的競爭進(jìn)入到相對穩(wěn)定的階段。到2017年及2018兩年，互聯(lián)網(wǎng)巨頭如阿里和騰訊已經(jīng)開始密集投資線下實體零售，并布局新零售版圖。
局部性的流量紅利仍時有發(fā)生，從公眾號紅利、再到小紅書通過海量的KOL/KOC導(dǎo)流，再到抖音、快手直播電商，仍然能夠誕生像完美日記這樣紅極一時的品牌。
但流量紅利注定也只是暫時的。在短時間內(nèi)聚集了大量的從業(yè)者和資本之后，原本的價值洼地很快就被填平，紅利迅速消失。再往后的線上競爭還是比流量成本、比營銷投入、比持續(xù)經(jīng)營，這些固定成本性質(zhì)上已與線下零售的通道費(fèi)用和促銷費(fèi)用無異，何況線上品牌在給電商平臺繳納渠道費(fèi)用的同時，面臨的還是更加赤裸的、不受線LBS地域?qū)傩缘暮Ａ繜o差別同類競爭。
線上品牌開始尋找新一輪經(jīng)營變革。
還是以零食行業(yè)為例，線上三巨頭之一的良品鋪子就為了擺脫電商低價同質(zhì)化價格戰(zhàn)的泥潭，在2019年正式提出了高端化策略，要做高品質(zhì)、高顏值與高體驗。如今被拎出來反思的一些舉措，如要求外形美觀、大小一致、一定要從國外采購、但其實并未滿足什么消費(fèi)者剛需的高等級堅果，即是這一戰(zhàn)略下的產(chǎn)物。
走向線下也是另一種主流選擇，但這對于此前無線下根基的互聯(lián)網(wǎng)品牌同樣是巨大的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)渠道仍然占線下銷售大頭，但作為新進(jìn)入者無疑需要耗費(fèi)更多的時間和資金成本，畢竟連實力強(qiáng)勁如元氣森林這類品牌一開始都是抗拒的；自建渠道做線下DTC也并不容易，單店模型的打磨是永遠(yuǎn)的課題，如何定選址、定房租、定人力、定售價，后續(xù)如何定擴(kuò)張節(jié)奏與擴(kuò)張模式，此類種種都完全是另一套系統(tǒng)能力，三只松鼠和完美日記這些互聯(lián)網(wǎng)品牌的線下嘗試一開始均難言成功。
當(dāng)然在另一邊，比淘品牌出現(xiàn)更早的所謂原生的線下DTC品牌（也更多被認(rèn)知為渠道品牌），以品類殺手的姿態(tài)的確也在線下持續(xù)擴(kuò)張。零食賽道里的來伊份、良品鋪子、老婆大人等，也均誕生于2010年之前。這類零食專營店也提供數(shù)量上千種的SKU選擇，且由于對標(biāo)的競爭對手還是商超賣場，商業(yè)模式也還是建立在高毛利的運(yùn)轉(zhuǎn)之上。
從性質(zhì)上來說，這類線下DTC品牌的渠道屬性已經(jīng)大于品牌屬性，不管是線下長周期的資金成本、周轉(zhuǎn)成本還是人力成本，它們更多已經(jīng)不具備品牌銷售的靈活性，更多面臨的是渠道問題。如當(dāng)線下價值洼地發(fā)生轉(zhuǎn)移，黃金點位從購物中心和地鐵口轉(zhuǎn)向社區(qū)店時，資產(chǎn)過重的渠道品牌很難順利轉(zhuǎn)型。
也因此，當(dāng)?shù)谌降牧闶痴劭矍姥杆籴绕?，線上+線下DTC屬性都均衡具備的良品鋪子反而有些被自身拖累了的感覺。而在此時彎道超車的鹽津鋪子，因為沒有自營門店的負(fù)擔(dān)、自主工廠生產(chǎn)的優(yōu)勢也較之其他零食品牌的貼牌式生產(chǎn)體現(xiàn)出來。
再加上積極深度擁抱零食折扣新渠道轉(zhuǎn)型，鹽津鋪子當(dāng)下的市值約140億元，比良品鋪子和三只松鼠的80億左右市值高出超過60億元；而在2020年良品鋪子初上市時的高光時期，它的市值是要比鹽津鋪子高出100多億的。
實際上，嚴(yán)格來說，國內(nèi)企業(yè)均尚未經(jīng)歷完整的經(jīng)濟(jì)周期考驗。即使是當(dāng)下的鹽津鋪子，也在反思此前SKU過于分散造成規(guī)模效應(yīng)低、管理成本高的問題，畢竟當(dāng)大家錢都好掙的時候，意味著也很好花。而在如今消費(fèi)收縮的大背景下，真正的考驗或許剛剛開始。
2020年以來：渠道自救，品牌進(jìn)一步洗牌
時間回到現(xiàn)在，自2022年后開始，無論是線上還是線下，低價與折扣化都成為了唯一的關(guān)鍵詞。
在線下這邊，盒馬宣布全面轉(zhuǎn)型折扣化經(jīng)營模式，奧樂齊重申為消費(fèi)者帶來足夠有競爭力價格的目標(biāo)，樸樸超市也在最近傳出將2024市場重點定為全面擁抱硬折扣、要把自有品牌的年銷售額做到50億元。
值得注意的是，上述提到的幾個代表性渠道，加上幾個重量級的會員制玩家，它們本就屬于線下零售語境中的先進(jìn)生產(chǎn)力——中產(chǎn)超市，能夠憑借線下布局和吸引的優(yōu)質(zhì)人群擁有高價值的渠道地位，撬動更好的供應(yīng)商資源，以開發(fā)定制自有品牌商品，主打性價比而非絕對低價。
要無條件做低價的是基數(shù)更為龐大的平價超市，它們也開始嘗試取消通道費(fèi)、并與更多的與廠家直連去掉中間費(fèi)用，以寄希望取得開源節(jié)流的作用。以零食折扣為代表的部分垂類店，看重的也是下沉市場萬店連鎖的廣闊空間，因此走的也是絕對低價的路線。
也如我們在《零售折扣化的兩條路徑》中提到的那樣，絕對低價與性價比的區(qū)分也體現(xiàn)為，渠道方走向折扣化有兩條關(guān)鍵路徑：一是在現(xiàn)有供應(yīng)商可采購商品中選擇低價商品（以白牌為代表），二是與供應(yīng)商合作、盡可能推出全新的低價商品（以自有品牌為代表）。
采購白牌并不要求零售商掌握從對產(chǎn)品的深度研究、對供應(yīng)鏈品質(zhì)管理的深厚經(jīng)驗、適配的組織體系和人才體系、到與消費(fèi)者的長期溝通與信任構(gòu)建這些系統(tǒng)化能力，也因此對于經(jīng)營水平較低的平價超市、和尚在發(fā)展初期的零食折扣等垂類店來說，是最高效的折扣化方式。
如陳立平就曾在近期的盒馬供應(yīng)商大會上提及，2023年的農(nóng)貿(mào)市場批發(fā)市場以及白牌市場，擠滿了前來尋找低價供給的超市采購。
但白牌能走入主流渠道銷售，除了在強(qiáng)制造能力的背景下品質(zhì)差距不大外，有保證的銷量也是一個重要因素。如寬窄創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人潘金菊就提出了這樣一個觀點：當(dāng)單一SKU的動銷高到可以完全繞開中間的產(chǎn)品體系和品牌方、直接向上游定制，質(zhì)量和成本就能接近于品牌——品牌尚且需要渠道去觸達(dá)消費(fèi)者，這時白牌的價值就超越品牌了。
的確如此，如果銷量不能達(dá)到一定規(guī)模，那么品牌所倚仗的成本和效率優(yōu)勢就不復(fù)存在，產(chǎn)品性價比就會敗下陣來。實際上，這種模式套用在自有品牌身上也是一致的，只有終端銷量足夠，才能覆蓋前期與商品設(shè)計、開發(fā)和銷售相關(guān)的一系列成本。
盒馬在折扣化調(diào)整中宣布將淘汰多達(dá)64%的SKU，以寬品類、窄深度作為品類規(guī)劃的核心思路，也可以被視作是一種集中銷量的體現(xiàn)。
渠道方如今更多青睞的是擁有供應(yīng)鏈基礎(chǔ)和成本優(yōu)勢、并具有一定創(chuàng)新與生產(chǎn)能力和戰(zhàn)略發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)質(zhì)供應(yīng)商，這些供應(yīng)商通常也可以被視為超級供應(yīng)鏈企業(yè)。
在渠道為王的時代早已過去、銷售渠道如此碎片化的當(dāng)下，強(qiáng)勢的渠道方尚可以憑借自己的優(yōu)勢占位一定程度上吸引這些供應(yīng)商共同合作。
但不是所有渠道都擁有強(qiáng)勢能力，相對弱勢的渠道方則需要在零供關(guān)系中讓渡更多的權(quán)利和地位。如也走到自有品牌建設(shè)階段但作為新渠道尚需成長的零食折扣，明星企業(yè)零食很忙集團(tuán)就接受了來自供應(yīng)商端好想你和鹽津鋪子的超過10億元融資。鹽津鋪子還曾就此表示，過往品牌與渠道一同發(fā)軔、品牌在賣場等渠道面前并無太多話語權(quán)，而新渠道的出現(xiàn)給了品牌方更多機(jī)會。
但注定有更多品牌將受到折扣化的沖擊。如弘章投資創(chuàng)始合伙人翁怡諾就曾在《新零售的未來》中提到，渠道商對自有品牌的流量支持，將幫助消費(fèi)者對某一高性價比的品類實現(xiàn)品牌認(rèn)知，使得自有品牌和第一品牌的品類之間形成巨大的認(rèn)知差異，兩者「合謀」把競爭者趕出去。
最先被趕出去的，一定是在產(chǎn)品差異化、供應(yīng)鏈能力、價盤控制能力、渠道管理能力等方面有明顯短板的弱勢品牌，尤其是貼牌代工品牌。
營銷專家、鄭州大學(xué)副教授劉春雄也認(rèn)為，未來將會有三個典型的價格帶，一是硬折扣價格帶，將被零售商的自有品牌所占據(jù)，品牌商的生存空間將很快消失；二是大眾名牌價格帶， 將被國際國內(nèi)知名品牌的超級大單品占據(jù)；三是高端和奢侈品價格帶，規(guī)模有限但附加值高，這個價格帶才是未來品牌商最活躍的舞臺。
品牌不應(yīng)降價競爭而應(yīng)該去漲價打開高端市場，這聽上去似乎有違常理，但背后的邏輯仍與規(guī)模有關(guān)。前面我們提到不管是白牌還是自有品牌，它們都需要有后端銷量的保證才能覆蓋生產(chǎn)開發(fā)成本，因此它們也只能面向大眾市場銷售，對于細(xì)分的消費(fèi)者需求難以滿足。
這也就為品牌商留下了空間，去做小眾但差異化明顯、能夠滿足消費(fèi)者某一細(xì)分訴求于是高附加值的產(chǎn)品。以乳業(yè)為例，作為一個沒有核心的技術(shù)壁壘、只是很看源頭牧場的行業(yè)，渠道信任很容易遷移，因此是零售商做自有品牌的重點品類。
乳業(yè)的這種情況實際上已經(jīng)在日本發(fā)生，就此，老牌乳企巨頭明治的選擇是開發(fā)差異化非常明顯的例如不同口味的或是蛋白含量特別高的牛奶，它們的受眾相對較小、自有品牌做著不劃算，但靠差異化可以實現(xiàn)高溢價。在2023年初明治集團(tuán)也提到，將繼續(xù)擴(kuò)大在中國的銷售區(qū)域和生產(chǎn)、尤其是具有高附加值的產(chǎn)品線。
每個品牌都想成為那個留在貨架上的強(qiáng)勢品牌。如我們在文章開頭所說，折扣化是一個擠出價值鏈?zhǔn)Ｓ鄡r值的過程，從高毛利到低毛利就像擠海綿里的水，最先被擠出的一定是離壓力點越近、本身孔隙也越大的部分，而當(dāng)簡單的事情做完了，才是真正體現(xiàn)實力的時候。