文 | 財(cái)經(jīng)無忌 白嘉嘉

一場如約而至的漲價(jià)成為了麥當(dāng)勞和肯德基在中國市場展開新一輪競爭的新賽點(diǎn)。

12月27日，麥當(dāng)勞（MCD.US）主要產(chǎn)品全線漲價(jià)，多款套餐、漢堡單品、小食漲價(jià)0.5元至2元，“隨心配1+1”價(jià)格沒有變動(dòng)，保持13.9元。

麥當(dāng)勞方面表示，結(jié)合近期運(yùn)營成本的變化，麥當(dāng)勞中國今起調(diào)整了部分產(chǎn)品價(jià)格，平均漲幅約3%，已在各點(diǎn)餐渠道明碼標(biāo)價(jià)。

與此相對(duì)的是，在半個(gè)月以前，肯德基為了給萬店活動(dòng)造勢，推出了“價(jià)格重回2006年”全家桶、免費(fèi)可樂、喜袋、大神卡萬店版、微信支付立減等一系列營銷活動(dòng)。

肯德基中國品牌總經(jīng)理汪濤在萬店現(xiàn)場表示，將通過降本增效，繼續(xù)打造“性價(jià)比”。

一個(gè)漲價(jià)，一個(gè)“重回2006”，麥當(dāng)勞和肯德基作為“洋快餐”的代表品牌，再一次站上了分岔路口。

從宏觀層面來看，它們均看好中國市場的廣闊前景，并先后制定了激進(jìn)的擴(kuò)張目標(biāo)。但深入到消費(fèi)趨勢變化、本土經(jīng)營等細(xì)節(jié)上，公司基因及經(jīng)營側(cè)重點(diǎn)的差別，很有可能導(dǎo)致雙方在中國市場上本就不小的差距再一次被拉大。

1、中國消費(fèi)者成了“接盤俠”？

對(duì)于調(diào)價(jià)，麥當(dāng)勞給出的理由是成本變化，但從數(shù)據(jù)來看，至少在中國它的成本壓力并不明顯。

國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，11月CPI中食品價(jià)格同比降幅達(dá)到4.2%。12月，麥當(dāng)勞主要原材料白羽肉雞的市場價(jià)格跌破3.5元/斤，刷新了近兩年內(nèi)新低。

麥當(dāng)勞中國首席執(zhí)行官張家茵也曾表示，相對(duì)于麥當(dāng)勞全球很多市場，中國市場的食品通脹成本控制得非常好，盡量通過規(guī)模來消化通脹。

服務(wù)全球麥當(dāng)勞的業(yè)績表現(xiàn)或許是更合理的解釋。IMF（國際貨幣基金組織）發(fā)布的最新一期系列報(bào)告顯示，全球通脹到2025年之前都會(huì)維持高位。

在海外市場，麥當(dāng)勞已經(jīng)多次通過提價(jià)轉(zhuǎn)移成本壓力。此前不久，麥當(dāng)勞還宣布將美國新開設(shè)餐廳的特許權(quán)使用費(fèi)從店鋪銷售額的4%提高到5%，為近30年來首次。

盤古智庫高級(jí)研究員江瀚認(rèn)為，麥當(dāng)勞此次漲價(jià)將緩解原材料價(jià)格上漲帶來的壓力，但也有對(duì)沖人民幣貶值和平衡海外市場通脹影響的考量，最終目的是保持公司的盈利水平。

值得一提的是，在漲價(jià)前不久，麥當(dāng)勞剛從凱雷資本中收購了麥當(dāng)勞中國的權(quán)益，將其于大中華區(qū)業(yè)務(wù)的持股由原來的20%提高至48%。

部分市場人士認(rèn)為這一動(dòng)作意味著麥當(dāng)勞十分看好中國市場的發(fā)展前景，但不容忽視的另一面或許是，隨著麥當(dāng)勞持股比例的上升，中國市場或?qū)⒏臃?wù)于其全球戰(zhàn)略。

客觀來說，麥當(dāng)勞為了平衡海外通脹而漲價(jià)的動(dòng)作符合它一貫以來對(duì)中國市場的戰(zhàn)略定位，而這也是它與肯德基在許多節(jié)點(diǎn)的經(jīng)營動(dòng)作有區(qū)別的原因?？系禄谥袊慕?jīng)營動(dòng)作更獨(dú)立于母公司百勝餐飲，而麥當(dāng)勞則依然堅(jiān)持總公司的種種制度和精神。

2、本土化是拉開差距的關(guān)鍵

標(biāo)準(zhǔn)化和本土化是理解麥當(dāng)勞和肯德基差異的最佳切口，也是過去它們拉開差距的關(guān)鍵。

至少在門店數(shù)量上，肯德基已經(jīng)率先在國內(nèi)開出一萬家門店，向市場釋放出了30到35元價(jià)格帶的快餐店也存在萬店規(guī)模的可能性。而麥當(dāng)勞想要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，可能還要等到2028年。

肯德基在門店規(guī)模上的優(yōu)勢自然是本土化經(jīng)營的成果。

關(guān)于肯德基的本土化經(jīng)營，消費(fèi)者對(duì)此的認(rèn)知基本集中在2004年它喊出“立足中國，融入生活”后推出了老北京雞肉卷、油條、豆?jié){、米飯等帶有中國元素的餐點(diǎn)，但實(shí)際上，真正決定它本土化底色的，1993年開放加盟制度。

肯德基1987年在中國第一次亮相，1993年便開放了加盟制度。加盟制度能幫助品牌迅速擴(kuò)大門店數(shù)量，繼而形成銷量，有利于向上游議價(jià)，繼而建立起本土供應(yīng)鏈。

對(duì)一家全球連鎖的快餐品牌來說，這并不是一個(gè)輕松的決定。

為了保證食品質(zhì)量和安全，連鎖餐飲品牌往往有一套成熟的門店運(yùn)營、管理體系，要求所有的分店都采用一樣的配料，遵循一模一樣的操作流程，繼而保證出餐穩(wěn)定。這正是麥當(dāng)勞剛進(jìn)入中國時(shí)的考量，不僅直營，甚至連土豆、冰淇淋漿啊這些核心原材料，都全部來自美國。

為了保證出品和擴(kuò)張速度，肯德基取了一個(gè)中間值，在1998年推出了一種新的特許加盟政策，叫“不從零開始經(jīng)營”。所謂“不從零開始經(jīng)營”，就是由肯德基直接轉(zhuǎn)讓已經(jīng)成熟的直營門店給加盟商。

這意味著肯德基能夠集中精力去完成“對(duì)生產(chǎn)操作的標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)”這類從0到1的工作，將擴(kuò)大營收這類往1后面加0的任務(wù)交給加盟商。站在加盟商的立場，因?yàn)榉道芷诳s短、風(fēng)險(xiǎn)下降，自然也很樂于接手。

當(dāng)然，肯德基之所以敢這樣冒險(xiǎn)有一個(gè)前提，它不像麥當(dāng)勞那樣在90年代已經(jīng)在全球范圍內(nèi)擁有了幾千家門店，品牌負(fù)擔(dān)并不重。

本土化和標(biāo)準(zhǔn)化的影響在此后的30年里仍常常體現(xiàn)在兩家快餐巨頭的經(jīng)營當(dāng)中。

菜單上，當(dāng)肯德基2004年喊出口號(hào)“立足中國，融入生活”，先后推出了老北京雞肉卷、油條、豆?jié){、米飯等帶有中國元素的餐點(diǎn)，麥當(dāng)勞選擇與之保持一定的距離，并在接受采訪時(shí)表示，“本土化可不是做油條這么簡單，我們麥當(dāng)勞有自己的策略和發(fā)展方向”。

而麥當(dāng)勞所謂的策略，就是以更高的標(biāo)準(zhǔn)打造更好的漢堡，直到2013年才終于妥協(xié)，也賣起了豆?jié){油條。

在營銷上，你也可以從兩家品牌鋪天蓋地的宣傳中看到路線的差異。麥當(dāng)勞很少找代言人，基本上都是以老爺爺形象出現(xiàn)在大眾面前，而肯德基則更主動(dòng)地去迎合了當(dāng)代年輕人及流行文化，包括明星代言、聯(lián)名精靈寶可夢、盲盒等多種形式。

即便是“瘋四文學(xué)”這樣可遇不可求的現(xiàn)象級(jí)案例，背后實(shí)際也有高度本土化的營銷策略作為支撐?！懊浇殡s志”曾報(bào)道，肯德基的廣告費(fèi)用已從傳統(tǒng)的全媒體，較大程度傾斜至以社交媒體為代表的的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，微博、微信、抖音等大型互聯(lián)網(wǎng)媒體平臺(tái)都是其主要投放陣地。

值得一提的是，麥當(dāng)勞也并非毫無作為。今年2月份，麥當(dāng)勞的廣告歌《我喜歡你》在B站登頂熱榜，被年輕人們瘋狂轉(zhuǎn)發(fā)，播放量量迅速突破了1100萬。

3、最大的敵人來自中國的“農(nóng)村”

雖然本次漲價(jià)在互聯(lián)網(wǎng)上引起了熱議，但過去30年麥當(dāng)勞已經(jīng)在中國培養(yǎng)起了一批“忠實(shí)粉絲”，一塊兩塊的價(jià)格差或許并不會(huì)對(duì)這部分人的消費(fèi)意愿產(chǎn)生太大的影響。真正需要重視的是，用中國市場支撐企業(yè)業(yè)績的戰(zhàn)略，不僅可能導(dǎo)致麥當(dāng)勞在未來的下沉市場爭奪戰(zhàn)中與肯德基的差距被進(jìn)一步放大，甚至被中國本土品牌搶占新機(jī)，繼而被擠下牌桌。

之所以眼下有許多企業(yè)爭相涌入下沉市場，主要是因?yàn)殡S著收入水平不斷提高，低線城市的消費(fèi)潛力逐步得到釋放，但客觀來說，下沉市場仍是一個(gè)價(jià)格敏感市場。

過去在這個(gè)市場中占據(jù)主要生態(tài)位的，是華萊士、正新雞排等主打廉價(jià)的餐飲品牌。而今年實(shí)現(xiàn)了翻倍增長的塔斯汀，同樣以炸雞屆的“蜜雪冰城”出圈。

并且，由于下沉市場并未形成消費(fèi)西式快餐的習(xí)慣，至少在相當(dāng)長一段時(shí)間內(nèi)，消費(fèi)者到店就餐的頻次遠(yuǎn)不能與一二線城市相比。

在這樣的背景下，如果麥當(dāng)勞依舊選擇將中國市場作為解決利潤表問題的一種途徑，在中國市場的成本端并不具備漲價(jià)基礎(chǔ)的情況下強(qiáng)行抬高價(jià)格，很有可能將麥當(dāng)勞推出消費(fèi)者的參考區(qū)間，不僅反倒會(huì)影響企業(yè)業(yè)績，還不利于形成消費(fèi)心智。

消費(fèi)心智并不僅僅表現(xiàn)在是否將西式快餐視作日常飲食的備選項(xiàng)，還體現(xiàn)在是否形成了統(tǒng)一的口味，而這也是麥當(dāng)勞標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略在下沉市場將迎來的挑戰(zhàn)。

就像有些人喜歡吃韌一些的面包，有些人喜歡吃軟一些的面包，在餐飲領(lǐng)域，往往只有飲食習(xí)慣，而不存在所謂的正確答案。

某種程度上，下沉市場既是麥當(dāng)勞的機(jī)遇，也是麥當(dāng)勞的隱患。過去，它與肯德基一同搭建起了中國的漢堡、炸雞供應(yīng)鏈，但難保塔斯汀和華萊士等品牌不能在下沉市場建立起規(guī)模優(yōu)勢后，占領(lǐng)“鏈主”的位置。

而這些土生土長的品牌的供應(yīng)鏈管理和運(yùn)營體系一旦成熟，就有可能借此刷新消費(fèi)者的品牌認(rèn)知，甚至反過來侵蝕二三線城市中麥當(dāng)勞的市場份額。畢竟，消費(fèi)者終有一天會(huì)進(jìn)城，而在這一代年輕人的眼中，并沒有“美國品牌”的濾鏡。

某種意義上，下沉市場是最能反映品牌對(duì)中國理解程度的地方，想要贏得這里的消費(fèi)者，得真正理解他們的生活。而在這一點(diǎn)上，麥當(dāng)勞可能做的并沒有那么出色。