文 | 財(cái)經(jīng)無(wú)忌 白嘉嘉
一場(chǎng)如約而至的漲價(jià)成為了麥當(dāng)勞和肯德基在中國(guó)市場(chǎng)展開(kāi)新一輪競(jìng)爭(zhēng)的新賽點(diǎn)。
12月27日,麥當(dāng)勞(MCD.US)主要產(chǎn)品全線漲價(jià),多款套餐、漢堡單品、小食漲價(jià)0.5元至2元,“隨心配1+1”價(jià)格沒(méi)有變動(dòng),保持13.9元。
麥當(dāng)勞方面表示,結(jié)合近期運(yùn)營(yíng)成本的變化,麥當(dāng)勞中國(guó)今起調(diào)整了部分產(chǎn)品價(jià)格,平均漲幅約3%,已在各點(diǎn)餐渠道明碼標(biāo)價(jià)。
與此相對(duì)的是,在半個(gè)月以前,肯德基為了給萬(wàn)店活動(dòng)造勢(shì),推出了“價(jià)格重回2006年”全家桶、免費(fèi)可樂(lè)、喜袋、大神卡萬(wàn)店版、微信支付立減等一系列營(yíng)銷活動(dòng)。
肯德基中國(guó)品牌總經(jīng)理汪濤在萬(wàn)店現(xiàn)場(chǎng)表示,將通過(guò)降本增效,繼續(xù)打造“性價(jià)比”。
一個(gè)漲價(jià),一個(gè)“重回2006”,麥當(dāng)勞和肯德基作為“洋快餐”的代表品牌,再一次站上了分岔路口。
從宏觀層面來(lái)看,它們均看好中國(guó)市場(chǎng)的廣闊前景,并先后制定了激進(jìn)的擴(kuò)張目標(biāo)。但深入到消費(fèi)趨勢(shì)變化、本土經(jīng)營(yíng)等細(xì)節(jié)上,公司基因及經(jīng)營(yíng)側(cè)重點(diǎn)的差別,很有可能導(dǎo)致雙方在中國(guó)市場(chǎng)上本就不小的差距再一次被拉大。
1、中國(guó)消費(fèi)者成了“接盤俠”?
對(duì)于調(diào)價(jià),麥當(dāng)勞給出的理由是成本變化,但從數(shù)據(jù)來(lái)看,至少在中國(guó)它的成本壓力并不明顯。
國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示,11月CPI中食品價(jià)格同比降幅達(dá)到4.2%。12月,麥當(dāng)勞主要原材料白羽肉雞的市場(chǎng)價(jià)格跌破3.5元/斤,刷新了近兩年內(nèi)新低。
麥當(dāng)勞中國(guó)首席執(zhí)行官?gòu)埣乙鹨苍硎?,相?duì)于麥當(dāng)勞全球很多市場(chǎng),中國(guó)市場(chǎng)的食品通脹成本控制得非常好,盡量通過(guò)規(guī)模來(lái)消化通脹。
服務(wù)全球麥當(dāng)勞的業(yè)績(jī)表現(xiàn)或許是更合理的解釋。IMF(國(guó)際貨幣基金組織)發(fā)布的最新一期系列報(bào)告顯示,全球通脹到2025年之前都會(huì)維持高位。
在海外市場(chǎng),麥當(dāng)勞已經(jīng)多次通過(guò)提價(jià)轉(zhuǎn)移成本壓力。此前不久,麥當(dāng)勞還宣布將美國(guó)新開(kāi)設(shè)餐廳的特許權(quán)使用費(fèi)從店鋪銷售額的4%提高到5%,為近30年來(lái)首次。
盤古智庫(kù)高級(jí)研究員江瀚認(rèn)為,麥當(dāng)勞此次漲價(jià)將緩解原材料價(jià)格上漲帶來(lái)的壓力,但也有對(duì)沖人民幣貶值和平衡海外市場(chǎng)通脹影響的考量,最終目的是保持公司的盈利水平。
值得一提的是,在漲價(jià)前不久,麥當(dāng)勞剛從凱雷資本中收購(gòu)了麥當(dāng)勞中國(guó)的權(quán)益,將其于大中華區(qū)業(yè)務(wù)的持股由原來(lái)的20%提高至48%。
部分市場(chǎng)人士認(rèn)為這一動(dòng)作意味著麥當(dāng)勞十分看好中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展前景,但不容忽視的另一面或許是,隨著麥當(dāng)勞持股比例的上升,中國(guó)市場(chǎng)或?qū)⒏臃?wù)于其全球戰(zhàn)略。
客觀來(lái)說(shuō),麥當(dāng)勞為了平衡海外通脹而漲價(jià)的動(dòng)作符合它一貫以來(lái)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略定位,而這也是它與肯德基在許多節(jié)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)動(dòng)作有區(qū)別的原因??系禄谥袊?guó)的經(jīng)營(yíng)動(dòng)作更獨(dú)立于母公司百勝餐飲,而麥當(dāng)勞則依然堅(jiān)持總公司的種種制度和精神。
2、本土化是拉開(kāi)差距的關(guān)鍵
標(biāo)準(zhǔn)化和本土化是理解麥當(dāng)勞和肯德基差異的最佳切口,也是過(guò)去它們拉開(kāi)差距的關(guān)鍵。
至少在門店數(shù)量上,肯德基已經(jīng)率先在國(guó)內(nèi)開(kāi)出一萬(wàn)家門店,向市場(chǎng)釋放出了30到35元價(jià)格帶的快餐店也存在萬(wàn)店規(guī)模的可能性。而麥當(dāng)勞想要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),可能還要等到2028年。
肯德基在門店規(guī)模上的優(yōu)勢(shì)自然是本土化經(jīng)營(yíng)的成果。
關(guān)于肯德基的本土化經(jīng)營(yíng),消費(fèi)者對(duì)此的認(rèn)知基本集中在2004年它喊出“立足中國(guó),融入生活”后推出了老北京雞肉卷、油條、豆?jié){、米飯等帶有中國(guó)元素的餐點(diǎn),但實(shí)際上,真正決定它本土化底色的,1993年開(kāi)放加盟制度。
肯德基1987年在中國(guó)第一次亮相,1993年便開(kāi)放了加盟制度。加盟制度能幫助品牌迅速擴(kuò)大門店數(shù)量,繼而形成銷量,有利于向上游議價(jià),繼而建立起本土供應(yīng)鏈。
對(duì)一家全球連鎖的快餐品牌來(lái)說(shuō),這并不是一個(gè)輕松的決定。
為了保證食品質(zhì)量和安全,連鎖餐飲品牌往往有一套成熟的門店運(yùn)營(yíng)、管理體系,要求所有的分店都采用一樣的配料,遵循一模一樣的操作流程,繼而保證出餐穩(wěn)定。這正是麥當(dāng)勞剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)的考量,不僅直營(yíng),甚至連土豆、冰淇淋漿啊這些核心原材料,都全部來(lái)自美國(guó)。
為了保證出品和擴(kuò)張速度,肯德基取了一個(gè)中間值,在1998年推出了一種新的特許加盟政策,叫“不從零開(kāi)始經(jīng)營(yíng)”。所謂“不從零開(kāi)始經(jīng)營(yíng)”,就是由肯德基直接轉(zhuǎn)讓已經(jīng)成熟的直營(yíng)門店給加盟商。
這意味著肯德基能夠集中精力去完成“對(duì)生產(chǎn)操作的標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)”這類從0到1的工作,將擴(kuò)大營(yíng)收這類往1后面加0的任務(wù)交給加盟商。站在加盟商的立場(chǎng),因?yàn)榉道芷诳s短、風(fēng)險(xiǎn)下降,自然也很樂(lè)于接手。
當(dāng)然,肯德基之所以敢這樣冒險(xiǎn)有一個(gè)前提,它不像麥當(dāng)勞那樣在90年代已經(jīng)在全球范圍內(nèi)擁有了幾千家門店,品牌負(fù)擔(dān)并不重。
本土化和標(biāo)準(zhǔn)化的影響在此后的30年里仍常常體現(xiàn)在兩家快餐巨頭的經(jīng)營(yíng)當(dāng)中。
菜單上,當(dāng)肯德基2004年喊出口號(hào)“立足中國(guó),融入生活”,先后推出了老北京雞肉卷、油條、豆?jié){、米飯等帶有中國(guó)元素的餐點(diǎn),麥當(dāng)勞選擇與之保持一定的距離,并在接受采訪時(shí)表示,“本土化可不是做油條這么簡(jiǎn)單,我們麥當(dāng)勞有自己的策略和發(fā)展方向”。
而麥當(dāng)勞所謂的策略,就是以更高的標(biāo)準(zhǔn)打造更好的漢堡,直到2013年才終于妥協(xié),也賣起了豆?jié){油條。
在營(yíng)銷上,你也可以從兩家品牌鋪天蓋地的宣傳中看到路線的差異。麥當(dāng)勞很少找代言人,基本上都是以老爺爺形象出現(xiàn)在大眾面前,而肯德基則更主動(dòng)地去迎合了當(dāng)代年輕人及流行文化,包括明星代言、聯(lián)名精靈寶可夢(mèng)、盲盒等多種形式。
即便是“瘋四文學(xué)”這樣可遇不可求的現(xiàn)象級(jí)案例,背后實(shí)際也有高度本土化的營(yíng)銷策略作為支撐?!懊浇殡s志”曾報(bào)道,肯德基的廣告費(fèi)用已從傳統(tǒng)的全媒體,較大程度傾斜至以社交媒體為代表的的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái),微博、微信、抖音等大型互聯(lián)網(wǎng)媒體平臺(tái)都是其主要投放陣地。
值得一提的是,麥當(dāng)勞也并非毫無(wú)作為。今年2月份,麥當(dāng)勞的廣告歌《我喜歡你》在B站登頂熱榜,被年輕人們瘋狂轉(zhuǎn)發(fā),播放量量迅速突破了1100萬(wàn)。
3、最大的敵人來(lái)自中國(guó)的“農(nóng)村”
雖然本次漲價(jià)在互聯(lián)網(wǎng)上引起了熱議,但過(guò)去30年麥當(dāng)勞已經(jīng)在中國(guó)培養(yǎng)起了一批“忠實(shí)粉絲”,一塊兩塊的價(jià)格差或許并不會(huì)對(duì)這部分人的消費(fèi)意愿產(chǎn)生太大的影響。真正需要重視的是,用中國(guó)市場(chǎng)支撐企業(yè)業(yè)績(jī)的戰(zhàn)略,不僅可能導(dǎo)致麥當(dāng)勞在未來(lái)的下沉市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中與肯德基的差距被進(jìn)一步放大,甚至被中國(guó)本土品牌搶占新機(jī),繼而被擠下牌桌。
之所以眼下有許多企業(yè)爭(zhēng)相涌入下沉市場(chǎng),主要是因?yàn)殡S著收入水平不斷提高,低線城市的消費(fèi)潛力逐步得到釋放,但客觀來(lái)說(shuō),下沉市場(chǎng)仍是一個(gè)價(jià)格敏感市場(chǎng)。
過(guò)去在這個(gè)市場(chǎng)中占據(jù)主要生態(tài)位的,是華萊士、正新雞排等主打廉價(jià)的餐飲品牌。而今年實(shí)現(xiàn)了翻倍增長(zhǎng)的塔斯汀,同樣以炸雞屆的“蜜雪冰城”出圈。
并且,由于下沉市場(chǎng)并未形成消費(fèi)西式快餐的習(xí)慣,至少在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi),消費(fèi)者到店就餐的頻次遠(yuǎn)不能與一二線城市相比。
在這樣的背景下,如果麥當(dāng)勞依舊選擇將中國(guó)市場(chǎng)作為解決利潤(rùn)表問(wèn)題的一種途徑,在中國(guó)市場(chǎng)的成本端并不具備漲價(jià)基礎(chǔ)的情況下強(qiáng)行抬高價(jià)格,很有可能將麥當(dāng)勞推出消費(fèi)者的參考區(qū)間,不僅反倒會(huì)影響企業(yè)業(yè)績(jī),還不利于形成消費(fèi)心智。
消費(fèi)心智并不僅僅表現(xiàn)在是否將西式快餐視作日常飲食的備選項(xiàng),還體現(xiàn)在是否形成了統(tǒng)一的口味,而這也是麥當(dāng)勞標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略在下沉市場(chǎng)將迎來(lái)的挑戰(zhàn)。
就像有些人喜歡吃韌一些的面包,有些人喜歡吃軟一些的面包,在餐飲領(lǐng)域,往往只有飲食習(xí)慣,而不存在所謂的正確答案。
某種程度上,下沉市場(chǎng)既是麥當(dāng)勞的機(jī)遇,也是麥當(dāng)勞的隱患。過(guò)去,它與肯德基一同搭建起了中國(guó)的漢堡、炸雞供應(yīng)鏈,但難保塔斯汀和華萊士等品牌不能在下沉市場(chǎng)建立起規(guī)模優(yōu)勢(shì)后,占領(lǐng)“鏈主”的位置。
而這些土生土長(zhǎng)的品牌的供應(yīng)鏈管理和運(yùn)營(yíng)體系一旦成熟,就有可能借此刷新消費(fèi)者的品牌認(rèn)知,甚至反過(guò)來(lái)侵蝕二三線城市中麥當(dāng)勞的市場(chǎng)份額。畢竟,消費(fèi)者終有一天會(huì)進(jìn)城,而在這一代年輕人的眼中,并沒(méi)有“美國(guó)品牌”的濾鏡。
某種意義上,下沉市場(chǎng)是最能反映品牌對(duì)中國(guó)理解程度的地方,想要贏得這里的消費(fèi)者,得真正理解他們的生活。而在這一點(diǎn)上,麥當(dāng)勞可能做的并沒(méi)有那么出色。