文|FBIF食品飲料創(chuàng)新 Jane
編輯|Bobo
中國餐飲市場又多了一個(gè)萬店品牌。
12月15日，肯德基京杭大運(yùn)河餐廳在杭州武林門碼頭開業(yè)。至此，肯德基中國門店規(guī)模正式突破10000家。
1987年，肯德基在北京前門開出第一家門店。36年之后，它成為中國餐飲市場第一個(gè)達(dá)到萬店規(guī)模的海外品牌。如此大體量的肯德基并沒有放緩擴(kuò)張腳步，它計(jì)劃到2026年，覆蓋到中國超7億消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)人群規(guī)模增長50%以上。
作為中國第一家西式快餐連鎖餐廳，肯德基某種意義上算是中國餐飲連鎖化經(jīng)營的啟蒙導(dǎo)師。在其影響下，國內(nèi)出現(xiàn)了一批連鎖化經(jīng)營的餐廳。隨著門店管理、供應(yīng)鏈體系的成熟，海底撈、外婆家、蜜雪冰城、喜茶等連鎖餐飲崛起。
規(guī)?；谋澈笫菢?biāo)準(zhǔn)化，而中餐天然有難以標(biāo)準(zhǔn)化的痛點(diǎn)。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，2018年-2022年，中國餐飲市場連鎖化率從12%提高到19%。而 2022年美國餐飲連鎖化率達(dá)到58.4%。[1]
但近兩年，國內(nèi)依然出現(xiàn)了多家萬店品牌——正新雞排、絕味鴨脖、蜜雪冰城、華萊士、瑞幸咖啡先后在2017年、2019年、2020年、2021年、2023年實(shí)現(xiàn)萬店?？系禄昧?6年做到的事，正新雞排用了11年，瑞幸咖啡只用了6年。
FBIF還觀察到，在萬店喜報(bào)頻發(fā)的同時(shí)，也有許多品牌在加速倒閉，嘗到了盲目擴(kuò)張的苦果。餐飲品牌想要健康地規(guī)?；?，有哪些路徑？我們可以從這些萬店品牌身上得到啟示。
一、都是萬店，肯德基用了36年，瑞幸只用了6年
我們發(fā)現(xiàn)，同樣是萬店，每個(gè)品牌付出的時(shí)間卻大不相同——肯德基用了36年，瑞幸卻只用了6年。數(shù)據(jù)顯示，飲品連鎖是增長最快的餐飲類型，而餐飲市場整體連鎖化率處于緩慢爬升期，規(guī)?；?、連鎖化的餐飲品牌仍未成為市場主流。
要知道，萬店并不是開一萬家店，而是把一家門店復(fù)制一萬次。相比茶飲咖啡，餐廳的單店面積大、SKU多而復(fù)雜、人均價(jià)格高、員工數(shù)量和管理難度也更大。二者門店模式的差異，導(dǎo)致了擴(kuò)張形式和速度都有不同。
茶飲咖啡不僅具備單價(jià)低、即買即走、門店小的優(yōu)勢，在過去幾年的資本和消費(fèi)熱潮加持下，迅速擴(kuò)店的不在少數(shù)。
餐飲品牌追求規(guī)?；?，一是門店數(shù)量決定了觸達(dá)的人群規(guī)模，有利于提升品牌影響力，二是規(guī)?；ǔＲ馕吨叩耐顿Y回報(bào)率，能夠降本增效。
以肯德基為例，百勝集團(tuán)首席執(zhí)行官屈翠容在投資者日活動(dòng)上透露，伴隨規(guī)模擴(kuò)張，2022年平均每家肯德基門店的資本支出（CAPEX）為150萬，相比2014年的300萬下降50% 。
規(guī)?；莻€(gè)好東西，但它對于品牌的供應(yīng)鏈、門店管理能力也是極大的考驗(yàn)。如果沒有成熟的盈利模型，快速擴(kuò)張無異于加速倒閉。
在規(guī)模擴(kuò)張的過程中，餐廳和茶飲咖啡也面臨著不同難點(diǎn)。比如以肯德基/麥當(dāng)勞為代表的快餐品牌，未來最大的難關(guān)在于下沉市場。咖啡茶飲則需要建立穩(wěn)健的單店模型，讓規(guī)模化指向盈利。
無論以哪種形式擴(kuò)張，都是以健康、穩(wěn)健的發(fā)展為最終目的。從這些萬店品牌身上，我們總結(jié)出了幾條可復(fù)制的方法論。
二、供應(yīng)鏈+大單品+性價(jià)比，萬店的三個(gè)基本功
實(shí)現(xiàn)萬店規(guī)模的時(shí)間長短，除了門店運(yùn)營模式的差異影響之外，另一個(gè)決定跑多快的關(guān)鍵要素是基本功。
無論是餐廳還是咖啡茶飲，成熟的的供應(yīng)鏈、標(biāo)志性單品、性價(jià)比都是推動(dòng)規(guī)模擴(kuò)張的三大利器。
肯德基在到達(dá)萬店的同時(shí)確定了更大的目標(biāo)：逐步覆蓋1100個(gè)待進(jìn)入的城鎮(zhèn)。而它實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的三大戰(zhàn)略，就是依托供應(yīng)鏈、打造更多如吮指原味雞、葡式蛋撻等年銷售額超過一億美元的單品，并增加“19.9三件套”等性價(jià)比套餐，擴(kuò)大價(jià)格帶。
從肯德基的財(cái)報(bào)中也能看出，供應(yīng)鏈和數(shù)字化管理是其規(guī)模擴(kuò)張的核心。
早在1990年代，肯德基就開始實(shí)行統(tǒng)一全國采購，引入標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)商考核體系，為規(guī)?；瘮U(kuò)張打下基礎(chǔ)。其母公司百勝中國擁有800多家獨(dú)立供應(yīng)商，33 個(gè)物流中心。
《一只炸雞的中國之旅：肯德基的商業(yè)哲學(xué)》中描繪道：標(biāo)準(zhǔn)化喂養(yǎng)、大小均等、重量在2300至2500克的肉雞會(huì)通過全自動(dòng)生產(chǎn)線進(jìn)行加工。一只雞需要經(jīng)過90多道工序，并根據(jù)客戶的具體需求切割成不同品類，每個(gè)品類切多長、多寬、多厚、多重，都有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。所有食物烹制的時(shí)間、流程都有清晰的說明，為了保證衛(wèi)生安全，服務(wù)人員的工作被反復(fù)核查，就連洗手都有一整套必須執(zhí)行的規(guī)范。
對供應(yīng)鏈的強(qiáng)把控，使肯德基能夠最大程度保證食材的到店時(shí)間和品質(zhì)，標(biāo)準(zhǔn)化的流程管理，是規(guī)模擴(kuò)張的基礎(chǔ)。
作為最早達(dá)到萬店規(guī)模的中國快餐小吃品牌，正新雞排在2017年實(shí)現(xiàn)門店破萬。其快速擴(kuò)張的一個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作，是品類聚焦。
2012年，正新雞排砍掉 90%的SKU，專注于雞排這一大單品。雞肉的上游供應(yīng)鏈體系成熟，成本低，是最適合連鎖化經(jīng)營的食材之一。正新雞排將雞排這一品類的供應(yīng)鏈、烹飪流程做到高度標(biāo)準(zhǔn)化，并形成可復(fù)制的模型。即買即走的模式也大大節(jié)約了店面租金成本，使產(chǎn)品定價(jià)有更多利潤空間，提供更高性價(jià)比。
縱觀目前打到萬店的餐飲品牌，性價(jià)比是一個(gè)繞不過去的詞。餐飲店的成本除了食材之外，店租也是大頭。因此我們看到規(guī)模大的品牌，除了前端供應(yīng)鏈優(yōu)勢之外，還有一個(gè)特點(diǎn)是從低線城市起家。比如蜜雪冰城和華萊士，走的就是農(nóng)村包圍城市路線。
下沉市場也是肯德基、麥當(dāng)勞這類餐廳下一步要攻克的難關(guān)。在二季度業(yè)績說明會(huì)上，百勝中國首席執(zhí)行官屈翠容指出，肯德基已布局超1900個(gè)城鎮(zhèn)，并仍在追蹤其他800多個(gè)沒有肯德基的城鎮(zhèn)。今年8月，麥當(dāng)勞中國新店在低線城市的占比已達(dá)到50% 。按照麥當(dāng)勞的計(jì)劃，它會(huì)于2028年在中國實(shí)現(xiàn)萬店目標(biāo)。
三、直營or加盟？萬店的關(guān)鍵是可復(fù)制的單店模型
自從去年喜茶開放加盟以來，樂樂茶、奈雪的茶等一批茶飲品牌都步入了加盟擴(kuò)張時(shí)代。餐飲萬店之爭，加盟是必經(jīng)之路，問題在于什么時(shí)機(jī)開放加盟，以及有什么模式加盟。
我們觀察到萬店品牌兩種典型擴(kuò)張路徑：一種是初期就開放加盟快速擴(kuò)張，一種是先以直營為主，待品牌成熟后開放加盟。兩種路徑各有難點(diǎn)，前者對資金和管理能力的要求較高，后者則容易在擴(kuò)張過程中稀釋品牌價(jià)值。
無論哪種路徑，完善的加盟體系和形成可復(fù)制的單店模型，是規(guī)模化的必備條件。
根據(jù)2023年第三季度財(cái)報(bào)，瑞幸咖啡門店總數(shù)達(dá)13273家，其中自營門店8807 家，聯(lián)營門店4466家。其中，自營門店收入51.41億元人民幣，同比增長79.3%；聯(lián)營門店收入18.41億元，同比增長104.7%。2020年3-9月，瑞幸曾砍掉600家直營店?？梢娂用说陮ζ錉I收貢獻(xiàn)的潛力正在放大。
瑞幸咖啡的聯(lián)營模式值得參考：對加盟商不設(shè)置加盟費(fèi)，只收取設(shè)備和材料費(fèi)，月收入超過2萬元，業(yè)績按階梯式抽成，最少10% ，月收入8萬，業(yè)績會(huì)抽成40%。同時(shí)，瑞幸對加盟店按照直營要求管理，通過視頻監(jiān)控、巡店抽查、全自動(dòng)設(shè)備等措施，確保各個(gè)流程的標(biāo)準(zhǔn)化。[2]
正新雞排則是通過壓縮單店投入成本來吸引加盟商。一家8-12平方米的正新雞排門店，加盟商總投資費(fèi)用在10-12萬元左右，包括加盟費(fèi)、保證金、店面設(shè)計(jì)費(fèi)、裝修、租金、設(shè)備、食材等等。單店面積小，坪效高，加盟商的回本周期也大大縮短。
同理，絕味鴨脖的門店一般在10-30平米左右，食品加工在供應(yīng)鏈前段完成后統(tǒng)一配送至門店，店內(nèi)只流程被簡化到只需要稱重、配貨、支付，既減輕了管理難度，也節(jié)約了人力成本。
如何建立可復(fù)制的單店模型，茉酸奶的做法也值得參考。今年6月，茉酸奶成為現(xiàn)制酸奶賽道的第一個(gè)千店品牌，并且有700家門店是在半年內(nèi)開出的。短時(shí)間內(nèi)的快速擴(kuò)張，得益于對單店模型的長期打磨。
2019年至2021年的三年間，茉酸奶從前端選址到后端經(jīng)營，逐步摸索出一套可復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)化流程。
這個(gè)流程精細(xì)到選址、裝修以及門店經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)。比如為了找到成熟的門店選址標(biāo)準(zhǔn)模型，茉酸奶會(huì)通過外賣單價(jià)、人口密度、房價(jià)等指標(biāo)，進(jìn)行選點(diǎn)測試。在門店管理上，茉酸奶不斷迭代產(chǎn)品制作流程，以減少人工步驟，最大程度保證出品的穩(wěn)定性。只有門店在所有模型的運(yùn)轉(zhuǎn)下能夠盈利，單店模型才算成型。
四、比起跑得快慢，更重要的是跑得穩(wěn)
中國餐飲進(jìn)入萬店時(shí)代，是餐飲工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的勝利，同時(shí)也帶來諸多挑戰(zhàn)。
過去幾年，國內(nèi)餐飲的擴(kuò)張，很大一部分由資本推動(dòng)。在單店未能盈利的情況下，就盲目追求規(guī)?；瑢?dǎo)致許多品牌如曇花一現(xiàn)，接連倒閉。
哪怕是最早破萬店的正新雞排，也曾因跑得太快而走下坡路。
2020年年中，正新雞排全國門店數(shù)量一度達(dá)到22030家，是肯德基中國的3倍，麥當(dāng)勞中國的7倍。但很快，正新雞排就開始大規(guī)模關(guān)店，至今門店數(shù)又回落到 11000+家。究其原因，就是在加速奔跑的過程中，對單店模型的復(fù)制出現(xiàn)了偏差。供應(yīng)鏈和管理能力沒有跟上開店速度，導(dǎo)致產(chǎn)品的性價(jià)比優(yōu)勢下降，最終失去消費(fèi)者。
喜茶在開放加盟之后，雖然增加了覆蓋面，但依然難免陷入在一線城市品牌價(jià)值被稀釋，在低線城市又下沉的不夠徹底的尷尬局面。
眼下，國內(nèi)餐飲行業(yè)正在加速規(guī)模化。除了萬店品牌之外，也出現(xiàn)不少后起之秀，比如半年開店5000家的庫迪咖啡、現(xiàn)制酸奶賽道的首個(gè)千店品牌茉酸奶等等。
在規(guī)模擴(kuò)張道路上狂奔的同時(shí)，也不要忘了，衡量一家餐飲品牌的指標(biāo)不止有門店數(shù)量，還有坪效、成本控制、利潤率等等。萬店本身并不是目的，供應(yīng)鏈和門店管理的基本功，才是萬店餐飲品牌真正的護(hù)城河。
參考來源：
[1] 中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)，《2023中國餐飲加盟行業(yè)白皮書》，2023 年 4 月12 日，中國食品報(bào)網(wǎng)
[2] 瑞幸咖啡，《新零售合作伙伴招商手冊》，2023，瑞幸咖啡官網(wǎng)