文|小食代 丹琳
沒有任何一家公司可以不隨著時代的變化而求新求變，全球最大的飲料制造商可口可樂也不例外。
“沒有什么比技術所扮演的角色，對當今全球組織的運作效果更具顛覆性的了?！笨煽诳蓸饭究偛眉媸紫攧展貸ohn Murphy感嘆道，“如果我們不利用技術調整我們的運營和工作方式，我們很快就會被淘汰。我認為這也是數字化作為顛覆者角色應該發(fā)揮作用的地方?！?/p>
美國當地時間11月28日，這位資深的“可樂人”出席了知名投資機構 Redburn Atlantic舉行的2023年CEO會議，完全打開話匣子地深入談到了該公司對數字化的認知和行動，以及在產品創(chuàng)新和裝瓶系統(tǒng)方面的最新進展和想法。
左：可口可樂公司總裁兼首席財務官John Murphy
下面，小食代就帶大家一起來關注下現場消息。
三個角色
“數字化，可能是當今商業(yè)詞典中使用最頻繁的詞，有很多不同的方式來理解和描述它。我從三個方面思考數字化：1）作為能力；2）作為媒介；3）作為顛覆者。拆分成這三個方面，也許會對我們的討論有所幫助?！盡urphy說道。
首先，他指出，可口可樂公司2022年在數字領域的支出達10億美元，這其實對應的就是建設第一方面的能力。“例如，在過去的三四年里，我們已經將整個業(yè)務遷移到云端，我們已經標準化了我們的技術平臺。”
“在當今世界，只有以正確的方式整合和打通這些必須具備的基礎能力，才可以提高效率。”Murphy認為，下一階段則是要建立起越來越先進的能力集合。“例如在營銷領域，我們要收集好相關數據和運用好工具，要能夠實際利用好我們在基礎層面所進行的那些投資?！?/p>
Murphy形容說，對當今每個公司而言，“數據的使用就像面包和黃油（是一樣生存剛需）?！睂煽诳蓸穪碚f，這需要綜合來自市場、自身調研、外部第三方等眾多來源的數據，來加深洞察，并轉化為行動。
其次，作為一種媒介，與不久前相比，可口可樂公司今天能夠通過數字媒體與全球各地的消費者、客戶互動的程度也已發(fā)生了劇變?！?016、2017年我在亞洲看到中國的情況以及印度數字革命的早期階段，我已經預見到這一點的到來。有趣的是，我認為發(fā)達國家在理解這一點和行動創(chuàng)造方面的速度較慢?！彼f。
在Murphy看來，數字化是一個極其重要的媒介，像可口可樂這樣的公司必須走在最前沿?！爱斘覀兛紤]支出轉移，做出轉變是一回事，而確保轉變有成效則是另一回事?！彼赋觯皬囊环N糟糕的媒介轉向另一種糟糕媒介，并稱之為數字媒體，這是沒有意義的。在媒介方面，我們正在成為一家更有能力的數字化公司?！?/p>
據透露，可口可樂公司的營銷支出中數字媒介占比已上升至50%?！暗搅嗣髂?，這一數字就會超過50%?！盡urphy說，“我確信，在未來三四年內，這一比例將達到65%、75%?！?/p>
AI聯盟
最后，談到數字化的顛覆性角色，Murphy表示，可口可樂傳統(tǒng)上是一家非常去中心化的公司，這某種程度上將業(yè)務割裂成很多不同板塊的“孤島”，而技術的進步使得這一模式迅速落伍。“如果我們不利用技術調整我們的運營和工作方式，我們很快會被淘汰。”
盡管如此，這家擅長賣“快樂水”的飲料公司并不打算轉行為科技公司?！拔业南敕ㄊ且煤梦覀兊暮献骰锇殛P系。曾經有一段時間我們開發(fā)自己的軟件，但一家飲料公司認為自己做軟件能比軟件公司更厲害，這真是太瘋狂了。但在某個時間點，大家就是這么想的?！盡urphy充滿黑色幽默地“自嘲”道。
他表示，今天，可口可樂公司很幸運地已經與一些知名企業(yè)建立起廣泛的合作伙伴關系，這使該公司能夠得益于后者正在做的事情?！叭绻皇峭ㄟ^合作伙伴模式，可口可樂將難以獲得這些數字化能力?！?/p>
小食代曾介紹，今年2月，貝恩公司宣布與人工智能系統(tǒng)ChatGPT背后的OpenAI建立全球服務聯盟，將人工智能嵌入其客戶的運營中，并支持必要的變革，以改進技術、流程、運營模式和數據資產?？煽诳蓸饭境蔀榧尤朐撀撁说牡谝患夜尽？煽诳蓸饭驹硎荆芨吲d能通過這一迅速興起的技術釋放下一代創(chuàng)造力。
可口可樂公司總裁兼首席財務官的John Murphy（資料圖片）
“（在顛覆者層面，）最重要的就是我們即將面臨的下一代技術，如生成式人工智能。這使我們能夠與世界各地不同代際的人建立起一種全新的互動?！盡urphy表示。
“很抱歉我滔滔不絕說了這么多，但我認為數字化是一個非常重要的、內涵豐富的話題，值得更細致深入的探討。更重要的是，這個話題值得像我們這樣的公司投入時間和精力來找到正確的應對之道?！彼f，因為如果可口可樂不這樣做，就會被別人“拋在身后”。
創(chuàng)新失敗率“高得驚人”
除了數字化創(chuàng)新，要做“全品類飲料公司”的可口可樂也持續(xù)加碼產品創(chuàng)新。
在被問到含酒精飲料等新品類業(yè)務時，Murphy表示，可口可樂公司持續(xù)發(fā)展旗下的產品組合，總體是希望建立一個產品矩陣，能讓其有信心達到增長目標的較高區(qū)間。
“如果回顧過去幾年，我們的主要目標之一就是盡可能抓住消費者的需求、他們的習慣以及我們看到的趨勢為我們創(chuàng)造出來的機會。因此，無論是酒精飲料還是非酒精飲料，這是一個動態(tài)迭代的過程，以構建更強大的產品組合來支持增長?！彼f。
Murphy表示，就該公司在即飲酒精領域所做的工作而言，現在還處于早期階段。“我們對未來的長期機遇感到興奮。但過去多年來，我切實學到的一件事是，在新品類中建立規(guī)模地位需要很長時間，你需要一定程度上保持我所說的‘迫切的耐心’（impatient patience）。當下，我們對打下的根基感到滿意?！?/p>
小食代曾介紹，從2018年開始，可口可樂公司一直在探索酒精飲料品類和低度酒品類。例如，其去年曾宣布與百富門旗下威士忌品牌杰克·丹尼（Jack Daniel's）合作，推出Jack &Coke即飲預調雞尾酒。在中國市場，可口可樂公司曾嘗試引入硬蘇打氣泡酒托帕客（Topo-Chico），以及日式檸檬氣泡酒檸檬道（Lemon-Dou）。
談到與釀酒商的合作關系時，Murphy表示，可口可樂公司對此感到興奮?！拔覀冋J為，通過合作伙伴關系搭建起一個（酒精飲料）產品組合是可能的，只要它們植根于消費者認為具有吸引力的主張，并且可以隨著時間的推移而日漸壯大?！?/p>
在兩大品牌聯名的即飲預調雞尾酒之外，這家飲料巨頭也有不少話題度十足的產品創(chuàng)新，例如與AI共創(chuàng)的限量版無糖可口可樂。如今，這家公司對創(chuàng)新也有了更深入的理解。
“首先，當我考慮創(chuàng)新時，我的視野會再上一個臺階，不會特定聚焦于某個主題，例如不會限定說是以產品為中心、以包裝為中心、還是以設備為中心等等。用我的話簡單來說，創(chuàng)新就是任何能創(chuàng)造價值的新事物。”Murphy表示。
因此，他認為，采取這種思維方式，就有機會在業(yè)務的各個方面找到創(chuàng)新點。而當涉及到產品組合時，明確想要實現的目標非常重要：“您希望創(chuàng)新發(fā)揮什么作用？”
“現在在產品世界中，我們扮演著不同的角色。例如，“樂創(chuàng)無界”平臺推出的新品（如AI共創(chuàng)可樂），在產品組合中的作用并非為了帶來大量銷售，它們目的是創(chuàng)造新聞和話題，吸引新用戶，并將其引入可口可樂的產品世界。我們在過去幾年的各種迭代中看到了很多好的結果?！盡urphy舉例道。
他又指出，雖然聽起來可能有點自相矛盾，但為了在創(chuàng)新方面取得成功，公司必須超級自律?！拔艺J為在過去的幾年里，我們已經有了更嚴格的創(chuàng)新紀律，包括進入新品管道的內容和理由，以及如何孵化落地和推向市場。我們有了更強大的指標來不斷評估我們正在推動的各種創(chuàng)新的績效?！?/p>
此外，需要總結失敗經驗，推廣成功做法?！皩τ谙窨煽诳蓸愤@樣的公司來說，利用我們一直在不同市場所進行的試驗是非常重要的，這可以讓我們在不同市場共享經驗和推廣成功做法?！盡urphy表示。
“但你并不總是正確的，事實上創(chuàng)新的失敗率高得驚人（alarmingly high）。當初我在亞洲工作時，我們曾認為康普茶是下一個風口上的品類，并進行了一些投資。現在五年過去了，這種趨勢并沒有像我們預期的那樣發(fā)展?！彼硎?，對可口可樂公司而言，最重要的是做到成功率“遠遠領先于行業(yè)平均水平”。
Murphy又強調說，雖然不可能一直都“押對寶“，但不能讓這些失敗阻止你繼續(xù)嘗試。“我認為我們整家公司以及我們的裝瓶合作伙伴都具有這種精神，即遵照紀律進行聰明的創(chuàng)新，準備好承擔風險，知道有時會失敗，但仍將其融入前進的方式中?！?/p>
“最小的裝瓶商”
在推動自身變革的同時，可口可樂公司與裝瓶合作伙伴的關系也在持續(xù)變化中。
“歷史上有一段時期，出于各種不同的原因，我們收購了世界各地的許多裝瓶業(yè)務。我們始終有重新特許經營的打算，因為我們非常相信特許經營模式的力量。我認為，當我們專注于打造品牌，并居中來指揮協(xié)調我們所處的這個系統(tǒng)時，我們此時所扮演的角色能夠最大程度地發(fā)揮價值?！盡urphy表示。
亞洲和非洲是該公司完成重新特許經營的最后兩站?！拔覀儗τ谌绾螛嫿ǜ玫哪Ｐ瓦M行了深思熟慮，我不想將‘領土’交給那些只會蕭規(guī)曹隨的人，而是希望他們接手之后，能夠使之變得更好。“他說，北美、歐洲和中國重新特許經營后的情況正是如此，現在這一劇本也正在東南亞上演。
Murphy表示，可口可樂公司尋找的是這樣的裝瓶商合作伙伴：“他們在看到之前，就愿意相信；他們有共同的雄心來實現超額增長；他們有資本長期這樣做；他們有韌性，即便過程經歷曲折也能夠長期運營；他們擁有合適的文化來培養(yǎng)人才，在當地與我們開展合作。我們觀察并評估了很多這些因素?！?/p>
這一合作模式也讓可口可樂以輕資產的方式運營，專注于自己最擅長的事情，在分擔風險的同時做大蛋糕。
Murphy表示，今天，可口可樂和裝瓶合作伙伴之間的關系用“對齊（alignment）”來形容已經過時了，更準確來說應該是“協(xié)調（harmonization）”?！拔覀兏油?，更有凝聚力，對共同目標更加一致。這些共同目標實際上是圍繞我們如何共同做大蛋糕而展開的?！?/p>
“當你實現這種協(xié)調時，它可以讓你專注于真正重要的事情，了解我們四堵墻之外的世界正在發(fā)生的事情，它使我們能夠投資于潛在增長，使我們能夠更輕松地承擔風險?！彼硎荆诮酉聛淼膸啄昀?，可口可樂公司將繼續(xù)朝著之前提到過的最終目標前進：做全球可口可樂系統(tǒng)里“最小的一個裝瓶商”。
據透露，可口可樂目前正在全球投建幾處濃縮液的新生產設施。“我們的濃縮工廠業(yè)務很少受到宣傳，但這卻是我們能夠在世界各地提供優(yōu)質飲料組合的核心，我們需要對此進行一些投資?！盡urphy說。