文|華商韜略 楊澤
10月26日，李寧在港股創(chuàng)出近幾年來的最大單日跌幅，大跌20.7%，股價跌回2019年，收盤總市值僅為631億港元，不足安踏的1/4，與最高點比市值蒸發(fā)超過2000億港元。
圖源：百度股市通
曾經(jīng)的國貨雙雄，已然成了一枝獨秀。
前兩年還因為“中國李寧”的出圈，被譽為“國貨之光”、“國潮一哥”的李寧到底怎么了？花旗研究報告中的一句話或許是關(guān)鍵：單一品牌的商業(yè)模式。
離不開的李寧
商人、企業(yè)家，并不是李寧的核心標(biāo)簽。
2006年，作為美國《時代》周刊評選的“60年亞洲英雄”之一，李寧的名字也是被填在“運動員和探險家”一欄，而不是商人或企業(yè)家。
那時，李寧品牌已經(jīng)創(chuàng)立了16年，而且非常成功。
1990年，李寧幾乎是一邊成立品牌，一邊用滿腔愛國熱情外加250萬，說服了國家體委官員，拿下了中國第一次舉辦的國際綜合運動會——第十一屆亞運會的贊助權(quán)。
盛會閉幕當(dāng)月，李寧就收獲了價值1500萬元的訂單，接下來的巴塞羅那奧運會、廣島亞運會，李寧也是中國奧委會的贊助商。李寧也因此火到：
“工廠的車子拉到倉庫都不用卸貨，經(jīng)銷商的車直接就搬走了，根本不落地”。
這種勢頭下，任何一個商人都會選擇大干一場，李寧卻選擇了淡出。
先是告別日常的經(jīng)營管理。
1993年，隨著陳義紅、李紀鐸、張向都等一批專業(yè)管理人員的加入，尚還董事長總經(jīng)理一肩挑的李寧就跑去香港拍起了電影、電視劇。而他淡出之后的公司發(fā)展也的確不錯，在陳義紅帶領(lǐng)下，即使是1997年亞洲金融危機，李寧公司也完成了6.8億元銷售額。
于是，1997年7月，李寧干脆把總經(jīng)理交給了陳義紅，自己做董事長，去北大讀書。
相比商人、企業(yè)家，李寧自己應(yīng)該也更喜歡《時代》周刊“運動員和探險家”的評價。
他總是對陌生領(lǐng)域有著濃厚的興趣，電影如此，運動員期間師從吳東魁學(xué)習(xí)國畫如此，后來的公益也是如此，如果不是忘年交、時任廣東健力寶總裁李經(jīng)緯，李寧恐怕不會投身商海，可一旦熟悉了，他又會去挑戰(zhàn)新的領(lǐng)域。
他還曾坦誠自己——“對于交易和成本都不敏感，我只是目標(biāo)很明確，然后就一個勁往那走。這是我做運動員時得到最多的訓(xùn)練?！?/p>
陳義紅也給出過類似的評價：“他并不善長做生意，但很會用人?！?/p>
即便是陳義紅無法帶領(lǐng)李寧公司繼續(xù)增長，李寧也是選擇張志勇，而非自己出山。
然而創(chuàng)立之初就選擇了“李寧”二字，疊加“李寧”二字的寶貴無比，就注定了李寧離不開李寧。李寧品牌的高光時刻也都與李寧密不可分。
2008年，北京奧運會開幕式，李寧在萬眾矚目之下，點燃火炬。這是李寧的巔峰時刻，李寧公司也成為主要受益者，人們將對李寧、對奧運會、乃至對國家的熱情注入李寧公司。
后來的調(diào)查顯示，在運動服飾行業(yè)中，37.4%的人認為李寧是奧運贊助商，而對真正的奧運贊助商阿迪達斯的認知率只有22.8%。
在奧運會，2008年“4萬億”經(jīng)濟刺激對體育產(chǎn)業(yè)的雙重加持下，2009年李寧超越阿迪達斯，成為中國市場占有率第二的運動品牌，距離第一名耐克也只有一步之遙。
但福兮禍之所伏。
2010年，李寧公司總營收97.78億元，距離百億一步之遙，可也是從這一年開始，李寧的服裝賣不動了。
年底的次年訂單披露顯示，在同期整體市場增長近20%的大環(huán)境下，李寧公司訂單數(shù)增幅為零，總金額按批發(fā)出貨計算同比還下降了6%。
2010年12月20日，此前如日中天的李寧公司股價一日之內(nèi)跌去了23%。
此后，張志勇主導(dǎo)了高端化和年輕化戰(zhàn)略，試圖扭轉(zhuǎn)頹勢，卻均未奏效。
在李寧公司待了20年的張志勇不得不黯然離開。
張志勇不行，李寧又選擇了曾解決達芙妮危機的金珍君，結(jié)果金珍君任職的三年內(nèi)，李寧公司連虧3年，虧掉了31.5個億。
直到2014年年底，千呼萬喚之下，離開一線20多年的李寧還是回歸了，雖然從頭銜“代理CEO”就能看出他內(nèi)心的抗拒，但李寧還是離不開李寧。
單品牌的李寧
“第一個十年專注在體育；第二個十年重心在公益；第三個十年才開始學(xué)做商人。”
在與俞敏洪一次對談中，李寧這樣總結(jié)自己30年的創(chuàng)業(yè)生涯。
創(chuàng)立李寧品牌24年后，回歸的李寧曾被視為“喬布斯式回歸”。
李寧也確如喬布斯般，在公司危急之際復(fù)出，且在短時間力挽狂瀾。
不同的是，相比喬布斯回歸后的大刀闊斧，李寧選擇了延續(xù)。原因也很簡單，喬布斯回歸之前，他早已與蘋果無關(guān)，而李寧從未離開過。
雖淡出一線，可李寧一直把握著李寧公司的方向盤。
李寧當(dāng)初之所以選擇金珍君，是看中了他解決達芙妮危機過程中積累的零售模式轉(zhuǎn)型經(jīng)驗。金珍君任期內(nèi)力主李寧公司從經(jīng)銷商模式轉(zhuǎn)向零售直營，為此不惜花費18億元購買渠道商手里的存貨，造成嚴重的賬面虧損，但這是李寧認可的。
在他看來，批發(fā)式的經(jīng)銷商模式已經(jīng)過時，零售模式是大勢所趨。
除了零售模式轉(zhuǎn)型，迫于財務(wù)壓力，金珍君還砍掉了樂途（Lotto）、Kason、紅雙喜等多個品牌運營的方式，專注做好李寧這個主品牌。
這一理念也被李寧繼續(xù)貫徹，甚至執(zhí)行得更徹底。2018年，李寧公司正式提出了“單品牌、多品類、多渠道”的發(fā)展策略，它的基礎(chǔ)正是以金珍君為首的管理層奠定的。
除了延續(xù)金珍君的改革思路，李寧回歸后，還重啟創(chuàng)立伊始的口號“一切皆有可能”。
這意味著李寧進一步強化了李寧品牌的初心和靈魂。
李寧品牌的創(chuàng)立是源于李寧對于體育的熱愛，“一切皆有可能”就是運動員精神的提煉，它既是李寧品牌的DNA，又代表著李寧品牌要像運動員一樣探索任何一種可能。
這種精神還孵化了“中國李寧”，也很快被時代厚報。
2018年，李寧品牌被臨時邀請參加紐約時裝周運動主題活動并借機創(chuàng)立了子品牌“中國李寧”，結(jié)果像90年亞運會一樣一炮而紅，設(shè)計師無奈湊數(shù)的番茄炒蛋配色套裝更是成了爆款。
紐約大秀落幕當(dāng)天，“李寧”的微信指數(shù)暴漲700%。時裝周期間，相關(guān)新聞簡報近1萬條，#中國李寧#的微博話題討論量達到7800萬，時裝周同款在天貓旗艦店上迅速售罄。
憑借中國李寧，李寧品牌不但重新沸騰，而且還摘掉了“土味”、“便宜”的標(biāo)簽，蛻變成一個在全球講中國故事的國貨潮牌，也由此獲得了“國潮一哥”的美名。
顯著的改變也反饋在財務(wù)數(shù)據(jù)上。
李寧回歸的2014年，李寧公司扭虧，小幅盈利1400萬元；2019年，李寧公司營業(yè)收入138.70億元，凈利潤14.99億元，同比增長更是高達110%。
但剛把公司拉出了泥潭，李寧卻又準(zhǔn)備“事了拂衣去”。
事實上，從2014年回歸擔(dān)任代理CEO，李寧就一直在尋找接班人，經(jīng)過了5年的篩選，他終于選擇了在優(yōu)衣庫工作了23年的日籍華人錢煒。
自古建功立業(yè)，最難的就是供應(yīng)鏈，所以漢朝建立，“大管家”蕭何首功，明朝開國第一功臣是管錢糧的李善長，喬布斯也選擇供應(yīng)鏈專家?guī)炜私幼约旱陌唷?/p>
李寧選擇錢煒，也看中他在這方面的資深經(jīng)驗。
既然“中國李寧”的橫空出世解決了品牌問題，按照李寧的“單品牌、多品類、多渠道”發(fā)展策略，接下來的關(guān)鍵無非就是進一步做好從產(chǎn)品端到消費者端的整個品牌供應(yīng)鏈和渠道運營，讓“中國李寧”跑出更大馬力。
錢煒在以先進供應(yīng)鏈管理著稱的服裝零售運營公司，從店員一路做到了中國市場COO、韓國市場CEO，有門店、生產(chǎn)、銷售、管理的整套經(jīng)驗，自然是最好的選擇。
用李寧的話說，“看到錢煒之后我馬上就拍板了”。
帶著“優(yōu)衣庫經(jīng)驗”的錢煒，上任后讓李寧公司營收連續(xù)增長三年，并在2021年，首次突破200億元營收，創(chuàng)造了上市以來最好的一份成績單。
但這一切在2022年下半年風(fēng)云突變。
當(dāng)年10月，李寧秋冬“2022逐夢行機場大秀”的部分新款帽子造型，被指類似侵華日軍“陸軍略帽”，“李寧現(xiàn)任CEO錢煒是日籍華人”等信息也在互聯(lián)網(wǎng)持續(xù)發(fā)酵。
再加上此前李寧品牌沖擊高端的高價格所積累的怨氣，“我把李寧當(dāng)國貨，李寧把我當(dāng)大佐”等聲音飛快在網(wǎng)絡(luò)上流行。
表面上看，這是一次設(shè)計和營銷事故造成的負面輿情，但更深一層看，它卻也暴露了李寧“單品牌”戰(zhàn)略的另一面。
雖然李寧品牌并不是嚴格意義上的單品牌，但無論是“中國李寧”、“李寧YOUNG”，還是錢煒到來后推出的“李寧1990”，也都有著濃重的“李寧”元素，是李寧的李寧化。
圍繞李寧做品牌建設(shè)的好處顯而易見，子品牌可以借助主品牌的知名度，快速建立自己的影響力，任何子品牌的成功也可以帶動主品牌，就像中國李寧之于李寧。
但其弊端也顯而易見，任何一個子品牌的問題都會對整個品牌體系造成影響，而且品牌本身也會被固有的消費認知局限，進而導(dǎo)致延展性與多樣化的困境。
“李寧大佐”事件，最終傷及到整個李寧品牌系列。2022年，李寧公司營收雖保持增長，但經(jīng)營利潤、經(jīng)營利潤率、毛利率、凈利率均出現(xiàn)下降。
到了2023年，這種下滑趨勢更為明顯，第三季度更是從之前的10%-20%的中段增長，下降成了中單位數(shù)增長。李寧最新收入指引，也將預(yù)期調(diào)整為僅有個位數(shù)增長。
而李寧的老對手安踏，其第三季度除了FILA品牌同比增長10%-20%外，其他所有品牌產(chǎn)品都同比增長高達45%-50%，遠超李寧。
多品牌的安踏
安踏創(chuàng)始人丁世忠與李寧的最大差別是，他的核心標(biāo)簽就是商人、企業(yè)家。
他白手起家，敢在每個機會面前投下重注，而且出手穩(wěn)準(zhǔn)狠。
1991年，李寧揚威亞運會的一年后，丁世忠將他在北京賺到的20萬全投在了和父親、大哥一起開的名為“安踏”的新鞋廠上。
當(dāng)時整個晉江都在做代工生意，可在北京見過世面的丁世忠選擇一邊做代工賺錢，一邊在國內(nèi)布局自己的銷售渠道。到1998年底，他已開了2000多家安踏專營店。
1999年，剛挺過金融危機的丁世忠下定決心要做品牌，沒有李寧的體育明星標(biāo)簽，安踏只能砸重金簽代言人。
在中體廣告老總的推薦下，安踏花80萬簽約了孔令輝，又在一年才400萬利潤的情況下拿出300萬在央視投放廣告，即使丁世忠當(dāng)時也承認不清楚做廣告能有多大的效果，但他還是賭了，用他在安踏30周年演講的話解釋：
“品牌就是企業(yè)的生命”。
央視體育頻道黃金時段的廣告，加上孔令輝在2000年悉尼奧運會一舉奪金，完成大滿貫的明星效應(yīng)下，安踏一夜間家喻戶曉，當(dāng)年銷售額突破3億，同比增長了10倍。
2007年，安踏在港交所掛牌上市。
10年后，丁世忠再次拿出幾乎是一年的利潤——7個億，成為中國奧委會體育服裝的合作伙伴，并在同一年，安踏拿到了FILA在大中華地區(qū)的商標(biāo)使用權(quán)和專營權(quán)。
如果說2009年之前，安踏一直在跟隨李寧、模仿李寧，從2009年起，安踏出師并且青出于藍勝于藍，國產(chǎn)運動品牌開始進入安踏的節(jié)奏。
兩年后，安踏營業(yè)額正式超越李寧，新王登基。
這之后，趁著李寧忙于高端化、年輕化轉(zhuǎn)型，早在2010年就看到“大批發(fā)模式”問題的丁世忠?guī)ьI(lǐng)安踏不僅率先解決庫存問題，還正式開啟從批發(fā)模式向品牌零售模式的轉(zhuǎn)型，這同樣早于李寧。
與此同時，安踏還加快了對FILA的改造。
某種意義上，安踏收購品牌也是在效仿李寧。
早在2003年，李寧公司就獲得了意大利運動品牌KAPPA在大陸和澳門的獨家代理經(jīng)營權(quán)，這之后李寧又先后獲得了法國戶外品牌Aigle、意大利運動品牌Lotto的國內(nèi)運營權(quán)，以及國產(chǎn)乒乓球品牌紅雙喜57.5%的股份。
李寧對這些品牌的運營思路也類似耐克收購冰球運動品牌Bauer、極限運動設(shè)備品牌Hurley，阿迪達斯收購運動品牌Reebok，主要看中了他們的品牌資產(chǎn)和銷售渠道，順勢而為。
但2012年迫于庫存和財務(wù)壓力，李寧不得不收縮陣線，從金珍君開始，逐步開始用單個品牌覆蓋籃球、跑步、羽毛球、訓(xùn)練和運動生活五個核心品類，當(dāng)初收購的品牌也一個個淡出了舞臺。
當(dāng)李寧把多個不同品牌李寧化，安踏卻走出一條不同的路，兩家企業(yè)更大的差距也由此伏筆。
本就是代工廠出身的丁世忠認為，“品牌是沒辦法在短時間做出來的，要花20年，甚至50年”，品牌是最寶貴的資產(chǎn)，不能輕易改變和放棄，需要改變的只是品牌背后的產(chǎn)品和供應(yīng)鏈，是讓品牌煥發(fā)出更大的價值與魅力。
因此，當(dāng)李寧淡化甚至出售此前所獲得的多個品牌，安踏卻大筆投入，聚焦于“高級運動時裝”方向，對收購時一年虧損近4000萬港元的FILA進行了重新定位，重建渠道，用騰籠換鳥的方式，將安踏的研發(fā)和運營能力賦能FILA，繼而重構(gòu)FILA。
在安踏的努力下，2010至2015年間，F(xiàn)ILA營收年復(fù)合增長率超過50%。
立足FILA的成功經(jīng)驗，安踏還打造出一個集合原料采購、供應(yīng)鏈管控、零售選址、物流倉儲、運營標(biāo)準(zhǔn)、IT系統(tǒng)開發(fā)乃至人才培養(yǎng)等能力的中臺，為復(fù)制FILA的成功打下系統(tǒng)基礎(chǔ)。
有了復(fù)制FILA的系統(tǒng)基礎(chǔ)和能力，剩下的就是買買買，找到更多的FILA了。
2015年開始，丁世忠先后將俄羅斯及東歐市場的運動休閑品牌Sprandi（斯潘迪）、日本運動品牌DESCENTE（迪桑特）、韓國高端戶外品牌KOLON SPORT（可?。?、童裝休閑品牌KINGKOW（小笑牛）、擁有Arc`teryx（始祖鳥）和Salomon（薩洛蒙）American Sports（亞瑪芬體育）、國產(chǎn)女性運動品牌MAIA ACTIVE收入囊中。
而且，這些品牌都有著相同的特點，他們都是深耕了一個細分運動領(lǐng)域，都在消費者心中形成“品牌=運動”的認知，而且，他們都在國外發(fā)展不錯，但在中國市場力度不夠。
除了個別的全面收購，安踏的收購也盡可能地更接近FILA的模式——大部分都只是獲得其中國區(qū)的獨家經(jīng)營、產(chǎn)品設(shè)計、銷售及分銷業(yè)務(wù)。
在丁世忠看來，這些品牌都有幾十年的體系積淀，而且在國外市場發(fā)展不錯，只需要稍加改造，再通過安踏中臺的賦能，就可以成為安踏新的增長引擎。
事實也是如此。
今年上半年，安踏收購的品牌已支撐起過半營收，安踏主品牌在安踏集團營收占比已降低到47.8%。其他品牌中，F(xiàn)ILA的占比達到了42.6%，成為安踏增長的第二曲線。
FILA之外，迪桑特、始祖鳥、薩洛蒙等品牌，經(jīng)過安踏的提升改造后，都已在中國市場有了全新的消費心智認知，甚至開始引領(lǐng)著中高產(chǎn)人群的消費潮流。
未來的某一天，他們很可能會成為下一個FILA，支撐安踏營收進一步大跨越。
安踏會有一個又一個FILA，而李寧只有一個李寧。這是兩大體育用品集團走到今天的最大差異。
時尚和服裝行業(yè)有著極強的周期性與局限性，單品牌策略很容易受此影響，出現(xiàn)業(yè)績大幅波動，也很難做到既覆蓋多品類、多層次市場，又保持品牌定位和品味的一致性。
也是因此，擁有LV、DIOR、Fendi等奢侈品牌的LVMH集團、擁有Vans、The North Face、Timberland、Supreme的VF集團等等，都是采取收購品牌的方式，建立多品牌矩陣，利用不同品牌的不同價格帶和使用場景，覆蓋不同的消費群體，并且借助他們需求的此消彼長減弱周期的影響，從而實現(xiàn)穿越周期。
“李寧賣的都是李寧的產(chǎn)品，安踏賣的還有其他品牌。”
“規(guī)模營收是一方面，我還追求品牌競爭力?！?/p>
2016年，李寧曾在接受采訪時，如此評價兩大國產(chǎn)體育集團的不同走向。而今，他恐怕需要重新考慮“還有其他品牌”與“追求品牌競爭力”之間的關(guān)系和更多可能性了。
李寧，不能只有李寧。
參考資料
[1]《李寧30年改革史：從瀕臨破產(chǎn)到市值千億，李寧做對了什么？》，觀潮新消費
[2]《李寧：我不是個標(biāo)準(zhǔn)的商人》，新京報
[3]《專訪李寧：喬布斯式回歸，他如何改造李寧》，天下網(wǎng)商
[4]《李寧是怎么輸給安踏的？》，有數(shù)DataVision
[5]《復(fù)盤李寧(02331)30年：李寧是如何“涅槃重生”，登上運動國潮之巔？》，中信建投證券
[6]《永遠不要低估李寧的心》，蘇寧金融研究院 張丹陽
[7]《李寧 英雄不自由》，人物