文|第一財經(jīng)商業(yè)數(shù)據(jù)中心 三木

MBTI的風(fēng)，終于還是刮到了營銷界。

作為一個面向C端市場的消費品牌，像E人一樣營銷并不是指在公域開麥求合作，而是以一種積極參與的姿態(tài)去擁抱每一次合作，擁抱每一次和用戶交流溝通的機(jī)會。根據(jù)MBTI官網(wǎng)的介紹，Extraverts（外傾型人格）的特征是The Power of Engagment（社交參與的力量），E人們享受與環(huán)境和環(huán)境中的人充分互動的過程。

把E人營銷玩到極致的品牌當(dāng)屬瑞幸。

這并非一句夸張的評價，對于很多品牌市場人員而言，一次叫好又叫座的聯(lián)名營銷或代言官宣從來都是一門玄學(xué)，是一個小概率事件，但這個概率放在瑞幸身上似乎不太成立。從茅臺到貓和老鼠，最近的瑞幸像受了高人指點，一次又一次通過營銷實現(xiàn)聲量、銷量甚至股價齊飛的畫面。

實際上，這個小概率事件的道理，對于瑞幸來并沒有什么不同，不過它卻用一整套E人“重在參與”的組合拳將這種概率放大到極致，并通過經(jīng)營層面的提效控本，在不傷害品牌美譽(yù)的情況下盡到了商人的本分。CBNData將帶你梳理瑞幸那些E人營銷動作，看看這潑天的富貴怎么就落到了瑞幸頭上。

規(guī)模先行：找到那枚撬動生意的齒輪

作為一家主攻現(xiàn)制咖啡的萬店連鎖品牌，瑞幸的開店速度可以說“創(chuàng)飛同行”（根據(jù)公開財報估算，2023年4-6月，瑞幸每天新開店近16家；而同期星巴克平均每日開店數(shù)量不到3家）。透過近6年的門店數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，即便在跌入谷底的財務(wù)風(fēng)波期（2020年4月-2022年4月），瑞幸的門店擴(kuò)張速度依然高于星巴克。

對于連鎖品牌而言，規(guī)模是一切的基礎(chǔ)，是撬動生意的那枚最有力的齒輪，這也是資本市場為什么會一次又一次為一個“萬店”的夢想反復(fù)買單的根本原因。

誠然，瑞幸的小店和聯(lián)營模式是其可以快速擴(kuò)張的基石，但經(jīng)營規(guī)模的急速擴(kuò)大往往伴隨著對供應(yīng)鏈、門店體驗、產(chǎn)品品控、營銷計劃以及組織架構(gòu)的極限考驗，任何一環(huán)掉了鏈子，這個商業(yè)模式都會頃刻崩塌。其中，如何通過營銷手段承接住線下的流量，讓加盟商們即使在門店密度提升的情況下也不受客源分流的困擾，是實現(xiàn)高質(zhì)量增長的關(guān)鍵。

爆款產(chǎn)品似乎是唯一的解法。

打破玄學(xué)：爆款小概率？那就無限放大分母

爆款有多難？大家都懂。很多品牌終其一生，可能也只有一款爆品，但瑞幸似乎把這件事變成了一個流水線生產(chǎn)的循環(huán)loop——既然概率很低，那就放大分母，小步快跑，多上新。

根據(jù)公開數(shù)據(jù)不完全整理，2020年、2021年和2022年，瑞幸推出的現(xiàn)制新飲品分別是77款、113款和140款，相當(dāng)于每3天左右就有一款新品上市。這樣的高頻上新節(jié)奏一定程度上保證了爆品的出現(xiàn)概率，同時也反向積累了很多用戶的反饋數(shù)據(jù)，服務(wù)于后面的選品決策。

多做雖然也容易多錯，但一款爆品的出現(xiàn)足以掩蓋其他大大小小的“失敗”，畢竟消費者完全不會記得品牌某個營銷活動或某款產(chǎn)品的失敗，而且對于消費品，尤其是快速消費品行業(yè)而言，產(chǎn)品即媒介，上新即傳播。這也是很多快消巨頭為什么長期奉行產(chǎn)品的內(nèi)部賽馬機(jī)制——方法不在新，有效就行。

但上新從來不意味著要打破一切，重頭再造一款單品。同一產(chǎn)品的新包裝、同一系列的新口味、同一口味的新原料、同一聯(lián)名的新物料......與其說瑞幸善于造新，不如說它更善于在有限的資源中挖掘新意。

和新朋友互動是一個好“理由”，這也是瑞幸E人營銷驅(qū)動銷售的背后邏輯：

新合作帶來“新內(nèi)容”，通過新包裝+老爆款/新品塑造一個“新產(chǎn)品”，再透過這一“新產(chǎn)品”×門店實現(xiàn)快速的一次傳播；在實現(xiàn)乘法效應(yīng)后，更廣泛且快速的線上用戶“二創(chuàng)”或熱點話題打造給“新產(chǎn)品”再加一個N次方的二次傳播效果。

這樣一套加法、乘法和指數(shù)的BUFF疊加后，一款產(chǎn)品，無論是新品還是翻新的爆品，它的生命周期理論上可以實現(xiàn)最大化，直到下一款爆品出現(xiàn)。這背后的底層邏輯，是將產(chǎn)品與內(nèi)容強(qiáng)綁定，而非傳統(tǒng)意義上產(chǎn)品的歸產(chǎn)品，內(nèi)容的歸內(nèi)容，后者的結(jié)局往往是在傳播營銷階段，聲量和銷量呈現(xiàn)出兩個分叉的發(fā)展走向。

全時空刷存在感：短線+長線，流量在哪我在哪

瑞幸如此密集的“交朋友”行為，并非亂拳。

如果以合作對象的屬性為主要分類方式來看，瑞幸的合作主要分為明星、商務(wù)會員、IP、賽事活動、品牌和其他6大類，可以通過合作頻次、合作程度、合作時機(jī)、合作方式和合作目的五個維度進(jìn)行觀察。

按照合作頻次來看，明星是最為高頻同時整體合作程度最淺的一類，合作方式基本以雜志硬照的形式落地，合作時機(jī)往往是在藝人的作品宣傳期。其中也不乏長期合作的藝人，比如作為咖啡推薦官的劉畊宏、作為品牌代言人的谷愛凌，但整體比例較低。值得一提的是，明星當(dāng)中體育明星的整體合作程度要高于演藝明星，比如亞洲杯期間官宣與中國女籃的長期合作伙伴關(guān)系，以及在電競俱樂部EDG成立十周年之際官宣長期合作，并開設(shè)EDG線下主題店。從品牌的合作目的來看，與明星的合作通常沒有綁定具體產(chǎn)品，所以并不直接導(dǎo)向銷售引導(dǎo)，更多是以一種交朋友的心態(tài)和明星互動，吸引粉絲的關(guān)注和好感。

商務(wù)會員合作則主要依托于瑞幸的企業(yè)API平臺（應(yīng)用程序接口: Application Programming Interface），這一生態(tài)合作主要面向企業(yè)和擁有會員體系的機(jī)構(gòu)。通過長期綁定的企業(yè)渠道發(fā)放優(yōu)惠券，瑞幸可以不受制于時空，滲入到商務(wù)場景的毛細(xì)血管之中。

IP類合作則是現(xiàn)象級事件（觸發(fā)品牌官宣銷售業(yè)績戰(zhàn)報）的多發(fā)地，合作時機(jī)往往伴隨著節(jié)日節(jié)點以及產(chǎn)品的上新和回歸推廣。需要注意的是，在超過50%的現(xiàn)象級事件觸發(fā)率下，產(chǎn)品和IP的貢獻(xiàn)缺一不可。從合作目的來看，IP類合作的品牌效應(yīng)（聲量+美譽(yù)度）是底線，品效合一才是最為理想的結(jié)果。

賽事活動的贊助也是品牌擴(kuò)大影響力的常規(guī)操作，在具體賽事活動的選擇上，從年輕人喜歡的露營/咖啡/音樂節(jié)，到覆蓋精英人群的國際金融論壇和中國網(wǎng)球公開賽，瑞幸均有相關(guān)動作。整體而言，瑞幸咖啡的受眾人群跨度較大，并不會將自己局限于某一類人群或圈層之中。

在品牌合作層面，瑞幸的合作頻次最低，但合作程度也相對最深，從椰樹到茅臺，往往通過事件+話題營銷實現(xiàn)連擊式的“精準(zhǔn)打爆”。

不難發(fā)現(xiàn)，瑞幸的對外合作是一個參差錯落的流量觸達(dá)系統(tǒng)，從高頻明星合作吸引粉絲，到熱門IP玩梗二創(chuàng)傳播，從體育營銷提升國民認(rèn)知和好感，到接入外部會員體系滲入渠道末端，配合其高速增長的線下門店規(guī)模，每一步營銷動作都有其特定的目的和效果，整體服務(wù)于瑞幸流量池的構(gòu)建和增長。

不會控本就別玩：找頂流？不存在的

提及流量，很多人都會想到“頂流明星”，確實，頂流加持能夠給品牌帶來爆發(fā)式的流量和相對豐厚的銷售轉(zhuǎn)化。瑞幸CMO楊飛也曾在其自著的《流量池》一書中指出“‘粉絲’是自媒體時期企業(yè)做品牌最利好的一個流量源”。

但在明星合作方面，瑞幸是不大找頂流的，路人好感度高、口碑好的小花、新人往往更會獲得瑞幸的青睞。和過往品牌認(rèn)為的要押寶頂流或者選擇頂流平替相比，這樣的明星聯(lián)動不帶著赤裸裸的變現(xiàn)意圖，反而營造出品牌的“松弛感”和“親民感”。

表面來看，不是誰在將就誰，誰在利用誰，而是以一種真誠平等的姿態(tài)和這位明星以及明星的粉絲交朋友，這種滲透在和用戶、消費者、路人、明星、粉絲互動里的平權(quán)意識和邊界感拿捏，是很多習(xí)慣“單向提需求、直線求回報”的甲方容易忽視，也難以模仿的。E人交朋友，圖的就是一個大家開心就好。

大家開心了，品牌自己呢？

消費者開心，品牌掙錢，大部分情況下是一個矛盾體，這也是為什么很多營銷最后變成一種包裹著善意卻又飽含算計的“陰謀”，誠意不足，擰巴有余。但這種矛盾并非不可調(diào)和，瑞幸的“非頂流策略”可以說是就一場達(dá)成微妙平衡的“陽謀”。

這個“陽謀”成立的前提是，在面對大部分合作方時，手握萬店的瑞幸其實是有議價權(quán)的，也不是沒有請頂流的預(yù)算，這點消費者多少也會有所感知，所以最終給到路人的印象是“它明明可以，但它不”。

這時品牌不再是那個只想著掏空我錢包的賣貨仔，而只是單純跟我分享一位新朋友，這位朋友最近可能“恰好”還有個不錯的作品，就幫TA應(yīng)援一下（來張硬照）。偶爾一次兩次可能沒什么感知，但長期累積下來，最終會形成一個相對不那么功利的品牌人設(shè)形象。

“陽謀”成立的另外一個邏輯在于，這也符合理性的商業(yè)分析判斷，相比較于頂流高投入帶來的短期人氣和銷量，瑞幸更需要扎扎實實能握在手里的健康現(xiàn)金流和大眾對品牌信任感的重建（在財務(wù)造假上踩過深坑的瑞幸不可能不對此深有體會）。前者（請頂流）賭注高，賠率較瑞幸當(dāng)前的聲量和體量而言并不算高，曝光基本是一次性的，風(fēng)險大（頂流翻車反噬品牌）；后者賭注夠小，賠率夠高（提前押寶體育賽事冠軍也是一樣的邏輯），還能多刷幾次存在感，風(fēng)險小。選誰，不言而喻。

E人營銷的關(guān)鍵在于，品牌自身要享受這次合作帶來的社交關(guān)系，而非利用關(guān)系實現(xiàn)目的，即便有目的，那也需要在日常的咖啡消費場景中以優(yōu)惠券的方式觸達(dá)這群“新朋友”。

論國民感的塑造：國民品牌、體育營銷、童年IP

主打低價的瑞幸，從始至終瞄準(zhǔn)的都是國民市場，規(guī)模+低價的商業(yè)模式，只有坐穩(wěn)“國民品牌”這個位子，才能保證它在廣袤的中國基本盤中前路暢通。

那什么樣的品牌能夠成為國民品牌？

如果時間倒推20年，那一定是非央視標(biāo)王莫屬，但那個“造神”的時代早已過去，當(dāng)下的消費者也不再會為“全國馳名商標(biāo)”買單。但歷史的印象不會被輕易磨滅，“廣交朋友”的路數(shù)在此時又有了用武之地。

與對待明星的態(tài)度不同，在品牌合作層面，瑞幸是一個不折不扣的“唯頂流論”者。椰樹、茅臺、維密，瑞幸合作過的品牌方寥寥，但可以說每一位都是話題王者，其中瑞幸和椰樹、茅臺這類大家耳熟能詳?shù)膰衿放频暮献髯顬槌鋈Α?/p>

這類合作的深度往往也遠(yuǎn)超其他類型合作。椰云拿鐵、醬香茅臺，這些深入到供應(yīng)鏈層面的產(chǎn)品合作和包裝上的小修小改或者拉明星拍一張硬照完全不同。萬店背后的供應(yīng)鏈，牽一發(fā)動全身，從產(chǎn)品研發(fā)，到供應(yīng)鏈搭建，再到營銷推廣，背后是兩家體量驚人的消費企業(yè)在共同決策執(zhí)行。這樣一次投入周期長、成本高、風(fēng)險大的合作，如果沒有舉一反三的效果，品牌大概率是沒有足夠動力去做的。

合作的結(jié)果也反向印證了這“舉一反三”的“初心”，“椰云拿鐵”和“醬香拿鐵”在銷售業(yè)績和傳播聲量層面回報頗豐，后者更是有望進(jìn)入瑞幸的常駐菜單。與此同時，茅臺作為大A股的頂流，使得瑞幸在資本市場里也狠狠拉升了一波關(guān)注度和股價。除去單純的品牌反差感、營銷話題度，從實際利益層面而言，這也是一場很多人都喜聞樂見的合作。

國民級別的品牌可遇不可求，但就正如支撐茅臺市值的底層邏輯一般，因為稀缺，所以值得。與此同時，和品牌合作和與明星合作的差別在于，前者的受眾不是粉絲而是消費者，大家認(rèn)的是產(chǎn)品而不是人，這樣合作的好處在于公眾關(guān)注的焦點會落在產(chǎn)品本身，一方面可以直接導(dǎo)向銷售，另一方面也是兩類消費人群的碰撞，可能會產(chǎn)生不可預(yù)料的化學(xué)反應(yīng)。

除了和老牌的國民品牌花式綁定，體育營銷成為了瑞幸打開大眾市場的另一把鑰匙。

為什么是體育？在內(nèi)娛“不太穩(wěn)當(dāng)”的當(dāng)下，依托文娛明星代言實現(xiàn)長期品牌效應(yīng)的路徑已被證偽；與此同時，消費者對健康生活方式的關(guān)注，滑雪、網(wǎng)球等運動項目的普及，體育營銷順勢成為品牌收獲曝光和美譽(yù)度的不二之選。

而在體育營銷這一領(lǐng)域，讓瑞幸一炮而紅的，是谷愛凌。

需要說明的是，過去的中國體壇一向追求團(tuán)隊作戰(zhàn)，國家隊才是響當(dāng)當(dāng)?shù)慕鹱终信?。但時至今日，中國人對于體育精神已然有了新的認(rèn)知，對于體育選手也有了新的評價標(biāo)準(zhǔn)和態(tài)度。個性、魅力、實力、天賦......這些原本只會投射在明星身上的評價維度，如今也成為了體育健兒們的商業(yè)化基石。天時、地利、人和，這個時代給了瑞幸一個谷愛凌。

但這還不夠，如果說國民品牌難得一遇，等一個重大賽事節(jié)點并且成功押寶冠軍更是地獄級別的難度，而不確定性對于商業(yè)運營來說，永遠(yuǎn)稱不上是一件好事。

大IP的合作讓品牌一定程度上掌握了主動權(quán)。于是我們看到除了主要面向Z世代的圈層IP合作（悲傷蛙、JOJO、線條小狗、鏢人）外，瑞幸也開始聯(lián)動哆啦A夢、貓和老鼠這些屬于80、90后的童年IP，喚醒了這些原本在圈層文化中不活躍人群的分享和表達(dá)欲。

大神二創(chuàng)、求聯(lián)名：是消費者，也是市場部編外人員

營銷的最高境界是和用戶玩起來，這時的品牌和消費者不再是“你我”的關(guān)系，而是“咱們”的關(guān)系，咱們一起玩，一起瘋，一起搞創(chuàng)作。

“聯(lián)名狂魔”的心智一旦建立，便在以一種近乎“無成本”的方式源源不斷地吸引著那些為愛發(fā)電的“粉絲”人群。這一群體的特征在于，在為自己熱愛的IP、idol或品牌打call宣傳這件事上，TA們不計回報，分享欲高，創(chuàng)作能力強(qiáng)，往往還會自帶流量buff，這種影響力的附加回報和直接的銷售帶動相比，很難說誰更勝一籌，但一定是1+1＞2的效果。

但要實現(xiàn)這樣的效果并非易事，畢竟聯(lián)名翻車、惹毛粉絲、惹毛路人的營銷案例也不在少數(shù)。這背后是與這個時代深深綁定的圈層文化，可以說品牌只有深刻理解了這一文化，才有可能打好聯(lián)名這張牌。

快速進(jìn)入一個圈子并且和圈里人打成一片，對于E人瑞幸而言，似乎不是什么難事。

官方下場玩梗，搞二創(chuàng)，從語氣到內(nèi)容，畫風(fēng)儼然是自己朋友圈那個混圈子的小姐妹，而不是一個年入百億且有過“黑歷史”的上市公司。

這種玩法可以追溯到與JOJO的聯(lián)名，當(dāng)一眾粉絲都在吐槽JOJO聯(lián)名丑的時候，瑞幸發(fā)了一份《網(wǎng)友關(guān)于jojo聯(lián)名包裝的正確打開方式》，一方面給各路大神帶來作品的曝光賺好感，一方面也以一種迂回的方式回應(yīng)了粉絲們的吐槽。評論區(qū)第一條是“原來你也知道不好看”，雖然還是吐槽，但卻沒有任何對立和憤怒的情緒包裹其中，因為在和圈層伙伴的互動過程中，誰對誰錯，誰高誰下從來不是問題的核心，核心是“我懂你”以及“我知道你懂我”。

品牌往往抱著一種小心翼翼的心態(tài)對待自己的每一張傳播物料，每一句傳播文案，生怕踩到消費者的雷區(qū)，實時監(jiān)測著輿情的正負(fù)走向，面對外界負(fù)面的評論往往站在一個“被指責(zé)方”的立場去回應(yīng)，或者去回避。但回到和IP聯(lián)名這件事本身，拋掉復(fù)雜的商業(yè)目的，不過是希望和這個圈層的用戶交個朋友，why so serious？（為什么這么嚴(yán)肅？）

也許品牌方心中會打鼓，IP合作怎么能拋掉商業(yè)目標(biāo)？可貨賣得如何，一定是和產(chǎn)品本身有關(guān)，怪不到IP頭上。如果評論區(qū)都在說咖啡難喝，那相信即便是瑞幸，也無法這么淡定了。

當(dāng)然，以上玩法只適用于擁有9.9元大單品的瑞幸、雪王、瘋四和麥門們，如果品牌走高端精品溢價路線，強(qiáng)烈不推薦這么玩。

從規(guī)模先行，到打磨爆款，瑞幸本質(zhì)在做渠道和產(chǎn)品，但從結(jié)果來看，萬店規(guī)模帶來的是營銷合作的選擇權(quán)和議價權(quán)，而爆款產(chǎn)品則負(fù)責(zé)承接營銷帶來的流量銷售轉(zhuǎn)化。而當(dāng)真正來到營銷的主場，無論是全時空刷存在感、和小花小生交朋友、和國民品牌一起搞事情，和網(wǎng)友一起玩梗搞二創(chuàng)......這一系列的動作讓瑞幸靠近流量但不收割流量，是誠意也是心機(jī)，更是和粉絲群體心照不宣的默契，畢竟9.9元一杯還在，3天一個新品的造新能力還在，總有一張優(yōu)惠券戳中你，總有一款單品讓你上頭。

瑞幸咖啡可以說是“流量池思維”的典型案例。在楊飛的《流量池》一書中，他明確提出了“品牌即流量”的觀點，即“通過關(guān)注和‘粉絲’，可以獲得源源不斷的流量。從短期看，可能做品牌付出的成本很高，但基于品牌的持續(xù)性記憶、‘粉絲’的口口相傳以及明星品牌的社會關(guān)注，品牌成本會邊際遞減，甚至歸零”，這也是對瑞幸E人營銷的最好注解。

歸根結(jié)底，強(qiáng)調(diào)參與感的E人營銷，只是瑞幸咖啡成為當(dāng)代商業(yè)案例的要素之一，更為底層的資本運作能力、供應(yīng)鏈管理能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、門店運營能力、數(shù)字化決策能力以及組織治理的能力，這些要素共同讓一家企業(yè)成長為一個真正的品牌。而這也回應(yīng)了標(biāo)題提出的問題，為何瑞幸的E人營銷，看得懂，學(xué)不會？因為如果將營銷效果比作一顆果樹開的花結(jié)的果，那它的枝干、根莖以及土壤便是一家公司全部的能力沉淀、資源稟賦以及特定的時代背景，而這些，不可復(fù)制。

產(chǎn)品即媒介，上新即傳播、品牌即流量，這些方法論層面的術(shù)自然重要，但對于這個時代的消費品牌而言，重要的問題從來不是如何再造一個瑞幸，而是如何種出自己那棵“不可復(fù)制”的果樹。