文|中外管理雜志 張金
很多人回避討論二代接班，但這是中國民營企業(yè)必須要過的一道坎兒，大部分民營企業(yè)不能忽視這個(gè)問題。
有一位朋友問我，你如何看待二代接班，我略微思考了一下，總結(jié)了一些自己的想法?，F(xiàn)在想想，二代接班應(yīng)該是一個(gè)非常嚴(yán)肅的問題，存在不同的觀測角度，比如，基于二代接班人，基于一代創(chuàng)始人，以及基于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的自然更換。無論從哪個(gè)角度看，都存在一些問題，需要合適的解決策略，以及恰當(dāng)?shù)膱?zhí)行方式。但我認(rèn)為，從企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展、整體進(jìn)步角度看，在二代接班這個(gè)事情上，基于企業(yè)的可持續(xù)、健康穩(wěn)定、創(chuàng)新發(fā)展最為關(guān)鍵。
二代接班不可回避的六大問題
二代接班帶來的首要問題是如何保證企業(yè)穩(wěn)定前行。關(guān)鍵是能夠順利地形成新的企業(yè)核心圈，形成不了新的核心圈，那么企業(yè)就會(huì)失去靈魂，或出現(xiàn)紊亂，會(huì)給企業(yè)帶來各種有形或無形的動(dòng)蕩，嚴(yán)重地影響企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。
“企業(yè)存在靈魂”毋庸置疑，而加入中國元素，具有中國文化特色的“企業(yè)靈魂”就顯得更加重要。對“企業(yè)靈魂”影響最大的，是中國文化中“什么土壤種什么莊稼，一方水土養(yǎng)一方人”的理念，基于這個(gè)理念展開的“企業(yè)靈魂”塑造、修飾和變革是一個(gè)非常關(guān)鍵而艱難的工程，對企業(yè)的穩(wěn)定前行至關(guān)重要。
二代接班帶來的第二個(gè)問題是創(chuàng)新與繼承。如何在企業(yè)現(xiàn)有成就的基礎(chǔ)上，明確未來的發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品方向，并建立持續(xù)推進(jìn)的運(yùn)營策略，是二代接班所面臨的另一個(gè)重要課題。在以人為本、可持續(xù)發(fā)展的運(yùn)營策略中，人才是最為關(guān)鍵的因素。因此，如何提升企業(yè)員工的適應(yīng)性素質(zhì)和心理素質(zhì)，尤其是獲得企業(yè)核心成員的信任和認(rèn)可，顯得尤為重要。如果這些問題得不到妥善處理，將會(huì)對企業(yè)的發(fā)展形成阻礙，使企業(yè)在危險(xiǎn)的境地中艱難前行。這種情況可能導(dǎo)致“逆水行舟不進(jìn)則退”的現(xiàn)象，同時(shí)也會(huì)給企業(yè)的多個(gè)方面帶來更為嚴(yán)重的混亂。
二代接班帶來的第三個(gè)問題是改良與變革。完美的交接不僅僅限于對文化、事業(yè)、財(cái)富的傳承，更重要的是在交接后如何進(jìn)行合理且穩(wěn)健的變革與改良。這樣，企業(yè)才能得到進(jìn)一步的發(fā)展和提升。非原則性的改革，如不冒險(xiǎn)和小冒險(xiǎn)的改革，可以使企業(yè)取得進(jìn)步，這可以被視為一種改良。從某種角度來看，這也是一種變革力量的積累。我們必須牢記，冒進(jìn)的重大戰(zhàn)略性和策略性改革屬于風(fēng)險(xiǎn)性改革，也是一種冒險(xiǎn)性變革。一般來說，接班初期應(yīng)多做改良，然后才能進(jìn)行重大的變革。無論是改良還是變革，整個(gè)過程都應(yīng)貫穿一個(gè)“穩(wěn)”字，以確保參與者能夠感受到成果。
二代接班帶來的第四個(gè)問題是關(guān)系的維持。確保順利、穩(wěn)固地?cái)U(kuò)展和增強(qiáng)各種關(guān)系，包括人際關(guān)系在內(nèi)，對于企業(yè)運(yùn)營至關(guān)重要。如果把企業(yè)運(yùn)營看作大海行舟，那么各種復(fù)雜關(guān)系就像海風(fēng)一樣包裹著企業(yè)前行，如何擎帆順勢而行，是兩代人完美交接的關(guān)鍵所在。天時(shí)、地利、人和，以及共贏理念始終是企業(yè)發(fā)展各階段都不可忽視的法則。
二代接班帶來的第五個(gè)問題是產(chǎn)品與市場。就零部件企業(yè)而言，創(chuàng)新產(chǎn)品是市場開拓的關(guān)鍵。如果將產(chǎn)品創(chuàng)新和市場開拓的精力計(jì)為100%，那么，企業(yè)良好運(yùn)行應(yīng)該將70%的精力放在“優(yōu)秀用戶”篩選、鞏固上，增強(qiáng)與優(yōu)秀用戶的粘性，堅(jiān)持“與優(yōu)秀用戶一起成長”，集中關(guān)注現(xiàn)有產(chǎn)品的迭代是企業(yè)穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展的根本。同時(shí)，應(yīng)該將20%的精力用于現(xiàn)有用戶產(chǎn)品系列的拓展，這是一個(gè)可以給企業(yè)帶來較快增長的有效行動(dòng)。另外，將10%的精力用在與現(xiàn)有產(chǎn)品和用戶毫無關(guān)聯(lián)的其他領(lǐng)域，即產(chǎn)品多元化拓展。因此，關(guān)注精力分配，如何看待產(chǎn)品和市場開拓是企業(yè)重大的經(jīng)營理念和穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。
二代接班帶來的第六個(gè)問題是制度與文化塑造。管理制度和文化的建立、完善是企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，兩代人在企業(yè)運(yùn)營管理過程中都應(yīng)重視制度的建設(shè)與完善，有良好制度保障的企業(yè)在接班過程中會(huì)避免眾多不必要的問題。另外，再好的制度，沒有文化基礎(chǔ)的支撐，制度就是一個(gè)文件，發(fā)揮不了制度的作用。同時(shí)，制度是文化的載體，沒有一定的制度，文化也難以形成。這是企業(yè)運(yùn)營過程中必須清晰認(rèn)識(shí)的問題。
以上所提及的問題，是基于一個(gè)成熟穩(wěn)定進(jìn)步的企業(yè)而言的。如果一個(gè)企業(yè)本身一直處于動(dòng)蕩中，其市場不穩(wěn)定，用戶群體不固定，產(chǎn)品缺乏“專精特”優(yōu)勢，那么這樣的企業(yè)在二代接班時(shí)將面臨更多挑戰(zhàn)。然而，通過人員迭代，解決上述問題，企業(yè)將有機(jī)會(huì)步入正軌。
傳承“秘籍”：拿從屬業(yè)務(wù)練手、約定書面方案
那么，二代接班過程中應(yīng)該注意哪些細(xì)節(jié)呢？
從發(fā)展的角度看，二代接班實(shí)際上是企業(yè)的再造過程。因此，一代人和二代人的素質(zhì)以及個(gè)人品性對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。兩代人需要在正確的時(shí)間站在正確的角度去考慮并解決所有問題。時(shí)代的不同必然導(dǎo)致兩代人在理念、觀念、人生觀、價(jià)值觀等方面的差異，這些差異可能會(huì)引發(fā)更激烈的碰撞，分歧與矛盾將更加突出，甚至可能被主觀放大。
一代人必須深刻理解“成功者無法否定自己”的現(xiàn)實(shí)存在，會(huì)出現(xiàn)“聽不進(jìn)去意見，特別是親人的意見”的危害；也要認(rèn)識(shí)到人的弱點(diǎn)之一是“明白了，就是做不到”的事實(shí)存在。如果不能有效地解決這一問題，可能會(huì)導(dǎo)致所有的改良或變革退回原位，甚至可能引發(fā)嚴(yán)重的內(nèi)耗，從而阻礙企業(yè)的發(fā)展。
一代人也要克服對新事物的不了解或了解不全，帶來“沒有把握、不放心、恐懼、害怕虧損”的心理障礙，在一定階段也需要摒棄“圖安逸”“小富即安”的理念——這些都會(huì)成為二代改良和變革的阻礙。一代人同時(shí)需要理解“大師一定是在失敗中鍛煉出來的”，克服“完美主義思想”，允許二代做出決策，并寬容他們在運(yùn)營中出現(xiàn)的失誤，這是其未來成功掌舵必須要交的學(xué)費(fèi)。一代應(yīng)該做的是準(zhǔn)備好補(bǔ)救措施，以應(yīng)對二代出現(xiàn)的錯(cuò)誤，而不是一開始就干擾決策，指手畫腳，繼續(xù)扮演一把手角色。
當(dāng)然，二代同樣需要做好“一切從頭做起”的心理建設(shè)，避免表現(xiàn)出清高、狂妄和對已有基礎(chǔ)的不重視，并避免破壞基礎(chǔ)的行為發(fā)生。任何事情都必須循序漸進(jìn)地進(jìn)行，不可冒進(jìn)。必須充分了解企業(yè)已有的文化基礎(chǔ)、企業(yè)靈魂的特點(diǎn)以及企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況，穩(wěn)步推進(jìn)改良和變革，逐漸形成具有自身風(fēng)格的企業(yè)靈魂。這個(gè)過程可能需要3-5年，甚至更長的時(shí)間。
二代應(yīng)注意妥善安排老臣，也就是繼續(xù)發(fā)揮企業(yè)功臣的作用，無論在何種情況下不可輕視之，必須給予發(fā)自內(nèi)心的尊重。同時(shí)，不以喜好做事、待人，不以情緒、意氣用人和命令員工。相反，應(yīng)該培養(yǎng)自己具備謙虛謹(jǐn)慎、果斷決策和柔和施政的治理風(fēng)格，還應(yīng)該借鑒上一代人的優(yōu)秀作風(fēng)，以傳承企業(yè)文化。與上一代相比，二代接班人的成長環(huán)境更為優(yōu)越，但這也會(huì)帶來弊端。因此，重點(diǎn)在于二代應(yīng)具備吃苦抗壓的品質(zhì)以及擔(dān)當(dāng)?shù)木?。?shí)踐反復(fù)證明，趾高氣揚(yáng)、破壞性施政以及表現(xiàn)出自卑性傲氣是企業(yè)接班的最大毒瘤。
二代接班是企業(yè)重塑的必然過程，從某種意義上說，這也是一種重生。能否完美交接，取決于一代留給企業(yè)的文化，以及一代個(gè)人所秉持的思想和日常表現(xiàn)出來的行為。更重要的是，它取決于二代的理念、思想和行動(dòng)，擁有旺盛的精力、工作中充滿激情、不畏艱難、勇于擔(dān)當(dāng)?shù)人刭|(zhì)，是二代接班人必須具備的。二代接班同樣是一種繼承，是文化、事業(yè)與財(cái)富的傳承，也是二代的一次創(chuàng)業(yè)過程，整個(gè)過程都將展現(xiàn)二代的智慧和擔(dān)當(dāng)。仔細(xì)研究國內(nèi)二代接班的案例，可以發(fā)現(xiàn)，接班后二次創(chuàng)業(yè)成功者并不占多數(shù)，大部分是稍有進(jìn)步或改善，少有形成一個(gè)嶄新的、前途可觀的“新企業(yè)”，但這是符合客觀規(guī)律的。
在傳承過程中，可以讓二代盡早地接觸業(yè)務(wù)并創(chuàng)建一家公司的從屬業(yè)務(wù)企業(yè)，獨(dú)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，在此期間，二代逐步將未知變?yōu)橐阎１热?，一家企業(yè)是以做甲零件為主的，同時(shí)也生產(chǎn)乙零件，那么在一開始就應(yīng)該把乙零件剝離出去，讓未來接班者自主做大做強(qiáng)。經(jīng)過這樣的過程，可以有兩條路走：未來將甲零件業(yè)務(wù)也交給二代，合并甲乙兩項(xiàng)業(yè)務(wù)并進(jìn)；同時(shí)，可以把甲業(yè)務(wù)賣給乙業(yè)務(wù)，這種做法更容易讓二代進(jìn)入角色，獲得成就感，從而脫穎而出。
如果準(zhǔn)備讓二代接班，第一，必須從娃娃抓起，必須讓其從小在企業(yè)環(huán)境中長大，受到熏陶。第二，絕對不能讓二代接班人從事與一代公司毫無關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)，這無疑是在冒險(xiǎn)。
二代接班不是一個(gè)簡單的接任，成功的接班無論對一代，還是二代都是一種考驗(yàn)，必須具有足夠的智慧、情商和關(guān)系處理能力。由于社會(huì)文化、企業(yè)文化、個(gè)人素質(zhì)和修養(yǎng)的不同，接班技巧千差萬別，本文提到的一些注意事項(xiàng)應(yīng)該是通用的，但對不同企業(yè)、不同人來說，問題出現(xiàn)的概率是不一樣的，而且理解和破解的辦法存在諸多不同。
二代接班需要考慮建立一個(gè)有效的、系統(tǒng)的約定方案，避免被親情所困。對于書面約定的內(nèi)容，無論發(fā)生什么情況，任何一方都不能違反，特別是不能干涉對方?jīng)Q策，挑戰(zhàn)其決策權(quán)，否則，就要出亂子。書面約定，是中國民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者、管理者必須要經(jīng)歷的“思想革命”，其目的在于將親情與事業(yè)恰當(dāng)?shù)馗綦x，讓兩代人更加理性地處理分歧與矛盾。
當(dāng)然，如果決策權(quán)的分配不合理，不利于兩代人之間的順利交接，并且對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生嚴(yán)重影響，雙方必須及時(shí)重新討論決策權(quán)的分配，并接受討論結(jié)果。在這方面，如果沒有采取適當(dāng)?shù)男睦眍A(yù)防措施，將是非常不利的。
總之，二代接班的成功與否取決于一代的格局，也就是一代對待親情、事業(yè)、企業(yè)和同仁的態(tài)度，這需要一代具備與時(shí)俱進(jìn)和思想變革的意識(shí)。同時(shí)，二代的智慧、情商和維護(hù)人際關(guān)系的能力也是關(guān)鍵要素。兩代人在“三觀”和對“勞動(dòng)和生存”的認(rèn)知上達(dá)成一致是接班成功的關(guān)鍵。