文|筷玩思維 陳富貴
生意離不開顧客消費，特別是線下實體經(jīng)濟，重復(fù)消費/多次消費是一個需要持續(xù)去考量的大話題，而且在唯經(jīng)濟論、唯消費論的視角，復(fù)購率也是一項比較重要的指標(biāo)。
在餐飲門店經(jīng)營管理這件事兒上，如何提升門店復(fù)購率、如何定一個可以推動發(fā)展的復(fù)購率指標(biāo)，對于這類問題，大多餐飲老板并不陌生。
然而在實際經(jīng)營管理中，我們發(fā)現(xiàn)，真實的問題是：很多人把復(fù)購率當(dāng)成了一個“方法/工具”，僅僅從“術(shù)”的角度認識復(fù)購率，這是遠遠不夠的。因為如果對復(fù)購率理解不到位，那么自然不能算是做到了善用復(fù)購率。
關(guān)于復(fù)購率理解的一些誤區(qū)和相關(guān)問題
復(fù)購率全稱是重復(fù)購買率，它是指消費者對于交易的重復(fù)次數(shù)。在常規(guī)理解中，有些定義會將重復(fù)購買率與客戶忠誠度掛鉤，認為兩者是關(guān)聯(lián)且正比的關(guān)系，但事實是，復(fù)購率和忠誠度沒有必然的關(guān)系，嚴(yán)格來說，高復(fù)購率只是忠誠度的一個必要非充分因素而已。
PS：復(fù)購率和忠誠度有略微關(guān)聯(lián)，但不是唯一關(guān)聯(lián)，更不是必然關(guān)聯(lián)，兩者可以反向推導(dǎo)，但不能正向推導(dǎo)，比如忠誠度高，那大概率也會有很高的復(fù)購率，也可能有很高的轉(zhuǎn)介紹率(說明不是唯一性)，反之則概率降低，又比如句子包含了詞語(不是唯一，還有標(biāo)點符號)，但詞語并不包含句子(意境不屬于句子)。
如果簡單將復(fù)購率和忠誠度掛鉤且不明白其中的關(guān)系，這意味著主體對于復(fù)購率有很大的誤解。
1)復(fù)購率并不代表忠誠度
將復(fù)購率與忠誠度掛鉤，這是一個特別大的誤區(qū)。
以便利店為例，甲顧客一周有三次會去A便利店買水，一個月重復(fù)消費次數(shù)達到10次以上，管理者看到數(shù)據(jù)，或許會認為甲顧客就是門店的超級忠誠顧客。
實際復(fù)購率只是一個簡單而“膚淺”的消費指標(biāo)，還遠遠達不到忠誠度這一層次。在產(chǎn)品可替代、競爭到處都是的環(huán)境下，忠誠度是不存在的(甲顧客在家可以一周去樓下便利店三次，在公司可以去樓下便利店四次，如果這兩家便利店是競爭對手，那么這樣的忠誠度似乎就不存在了，如果這兩家便利店換個品牌，消費依然存在，那更談不上忠誠度)，此外，如果產(chǎn)品足夠強且有唯一性，那么也不需要所謂的忠誠度(排隊也要買，不是因為忠誠度，而是因為沒有替代方案)。
要知道，復(fù)購率只是一個數(shù)據(jù)指標(biāo)，它背后有很多原因，比如離得近、賣得快、產(chǎn)品不錯、競爭對手很差等等，所以復(fù)購率并不代表忠誠度高或者低，這意味著兩個事兒：其一，要抓復(fù)購率有很多方法，它沒有局限性；其二，要對復(fù)購率指標(biāo)進行追蹤、研究，以此找出(高/低)復(fù)購率背后的原因，只有看到更深的消費動力和答案，復(fù)購率才能真正為門店所用。
2)復(fù)購率不是一個標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)，甚至不是所有門店都要追求它
除了知道復(fù)購率只是一個簡單的指標(biāo)之外，我們還得明白另一個事兒：復(fù)購率不是一個標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)，且不是所有門店都要追求復(fù)購率。
復(fù)購率不是一個標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)，言外之意是，根據(jù)不同門店的位置、不同的利潤率、不同的品類等等，復(fù)購率指標(biāo)是有所差異的。比如車站、景區(qū)的餐飲無需也無法追求復(fù)購率，商場店和社區(qū)店的復(fù)購率指標(biāo)不一樣，快餐和正餐的復(fù)購率指標(biāo)也應(yīng)該有所差異，再根據(jù)不同管理者，復(fù)購率指標(biāo)也會有一些不同。
在復(fù)購率管理這個事兒上，管理者不能用同一個數(shù)據(jù)指標(biāo)來套所有的門店，此外，還有一種情況：比如門店不僅沒有懂復(fù)購率的人才，也沒有在復(fù)購率方面投入資源，如果只是根據(jù)經(jīng)營數(shù)據(jù)算出一個結(jié)果，門店又不做任何深入，那么這樣的復(fù)購率數(shù)據(jù)自然毫無意義。
我們也看到一種奇怪的情況，比如總部制定了強硬的復(fù)購率指標(biāo)，但是又沒有專門的復(fù)購率人才，門店在執(zhí)行的時候迫于壓力，最后只能在復(fù)購率上面造假糊弄，而總部只看數(shù)據(jù)，既不審查也不懂得如何審查，公司上下欺瞞糊弄，整個組織文化就這樣敗壞了。
而且還要知道，復(fù)購率是唯消費論，如果過于重視復(fù)購率，而又不投入資源，甚至把復(fù)購率放在最高位，只看付費樣本不看體驗，只重結(jié)果不看過程，這也是走了歪路。復(fù)購率雖然重要，但還沒有達到至高的位置。
在這一部分，我們要看到三點：其一，復(fù)購率不是唯一指標(biāo)，更不是標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)，要根據(jù)實際情況做調(diào)節(jié)；其二，做好復(fù)購率需要投入資源，這個資源不僅包含了相關(guān)管理、執(zhí)行人才，也包括了對顧客體驗的相應(yīng)投入；其三，復(fù)購率表面上是一個結(jié)果指標(biāo)，從長遠看，它其實是一個過程指標(biāo)，抓好復(fù)購率要看的是過程，而不是冷冰冰的數(shù)據(jù)結(jié)果。
從拉新到復(fù)購，這是一個全過程的體驗
在復(fù)購之外，我們還要簡單談一談“拉新”。
因為如果只看復(fù)購、不看拉新，這長遠也是不利于復(fù)購的，就像羊吃草，如果只讓羊吃草，而不注意草場的養(yǎng)護，最終的結(jié)果必然是無草可吃(比如一些山羊會把草根也吃掉，牧場需要持續(xù)趕羊，讓羊換地吃草)。
可見復(fù)購不是一個單一的指標(biāo)，它是一個大的監(jiān)控管理系統(tǒng)。在商業(yè)的角度，我們可以把復(fù)購比喻為在池子里釣魚(假設(shè)池子里的魚都是被釣過一次的)，要想釣得更多的魚(提高復(fù)購)，除了基礎(chǔ)的比如提高釣魚的技術(shù)、升級餌料、增加釣魚的人，還應(yīng)該提升格局，比如擴大池子、在池子里養(yǎng)更多的魚。
基礎(chǔ)的、提升格局的，這兩者需要同時進行，基礎(chǔ)的事兒指的是提高消費體驗和消費吸引力，而提升格局指的是擴大池子、養(yǎng)更多魚，這個事兒就是拉新。
從消費鏈路來看，拉新屬于復(fù)購的一個源頭，也是開端，有了拉新，才有了消費體驗，接著才能進行復(fù)購的運營。由此看，拋開拉新談復(fù)購，基本都是不成熟的。
不過，拉新只是關(guān)于復(fù)購這個詞其中的一個小關(guān)鍵詞而已，我們來看關(guān)于復(fù)購需要注意的相關(guān)關(guān)鍵詞。
①周期
復(fù)購率需要考慮到周期，通常是一個月，短期有按7天(一周)或10天來算，長期也有按月、季、(半/全)年等周期來算，不同周期核算出來的復(fù)購率會有一定的差異，而短期復(fù)購率可以推導(dǎo)長期，比如從一兩周推演一個月，從周期、月度復(fù)購率也可以推導(dǎo)年復(fù)購率(推演只作為預(yù)測之用，實際價值不高且數(shù)據(jù)實際變動較大)。
在大多數(shù)情況，短期復(fù)購率會因為相應(yīng)問題而產(chǎn)生波動，比如短期復(fù)購率任務(wù)影響，又比如拉新任務(wù)影響，甚至是疫情影響等(影響到推演結(jié)果的正確率)。
②數(shù)據(jù)池
數(shù)據(jù)池是一個記錄，可以是小程序記錄，也可以是Excel表格，還可以是社群。有了記錄，才有研究的可能，但記錄的核心不在于研究，而在于溝通和運營。品牌方要讓數(shù)據(jù)實現(xiàn)更深層次的價值，而不是僅得到一堆冷冰冰的數(shù)據(jù)。
③拉新→流失/喚新
按常規(guī)的一個月為周期，甲在一個月內(nèi)只來了一次，之后再也沒有消費記錄，這就是拉新成功、但流失了的案例。
流失顧客是正常的，比如搬家了，或者這個顧客只是來旅游(路過)的，又或者可能是因為差評而離開，還有一類情況比較常見，比如有了更好的消費替代方案，總的來說，品牌方要允許有一定的流失率(需要對流失數(shù)據(jù)進一步觀察，但通常難以做到，主要是回報問題)。
對于長期流失的顧客，這類數(shù)據(jù)應(yīng)該剔除、不納入復(fù)購率計算，因為顧客不在消費池子內(nèi)、無法產(chǎn)生新的消費，留著也只會降低復(fù)購率(無法提升的降低數(shù)據(jù)沒有意義)，而如果是因為差評或者有替代方案而流失的(沉睡顧客)，這類就不能剔除，品牌方要做的事情是針對沉睡顧客做喚新(喚醒)。
綜述，復(fù)購率是一個系統(tǒng)的工作，要做好復(fù)購率，單單核算數(shù)據(jù)是沒用的，這個事情需要品牌方投入資源，要有拉新管理做輔助(拉新是拉新，復(fù)購是復(fù)購，工作要分開)，品牌方還要有數(shù)據(jù)管理和分析的能力。先讓拉新部門做前奏，得到數(shù)據(jù)池之后就可以做復(fù)購管理，后端則要做好評論、口碑管理。沒有這整個鏈路的管控，單談復(fù)購率并沒有什么價值。
精準(zhǔn)復(fù)購三句話：進店有體驗、離店有關(guān)聯(lián)、再來有驚喜
拉新和復(fù)購關(guān)聯(lián)，但嚴(yán)格來說，拉新并不屬于復(fù)購的范疇，筷玩思維本部分主要講的是精準(zhǔn)復(fù)購。
我們將提升復(fù)購的方法分成兩個圈，一個是提升基礎(chǔ)，另一個是喚新。
提升基礎(chǔ)和喚新都是作用于池子內(nèi)的行為，到店包含了等位，這是顧客流失的第一個節(jié)點，海底撈在這一方面就做得很好(當(dāng)然成本投入也是最高的)，比如等位顧客可以享受免費美甲、擦鞋、推拿、陪聊、帶娃等服務(wù)，此外還有游戲、零食茶水等等，有些門店在顧客等位時可以提前點餐，等位超過一定時間也可以打折，門店將無趣、無服務(wù)的等位變成一項好的體驗，這是引發(fā)顧客復(fù)購的第一環(huán)節(jié)。
PS：池子指的是以餐廳為背景、所有到店的顧客。這是將復(fù)購管理前移，不是等顧客走了再做復(fù)購管理，而是顧客到店就要做復(fù)購管理。
到店之后是進店，是否有服務(wù)員引導(dǎo)、餐桌衛(wèi)生、上菜速度、出品質(zhì)量等都會影響到顧客的實際體驗，從而進一步影響到之后的喚新和復(fù)購。
從等位到消費，再到用餐和買單，這是基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，很多門店的復(fù)購管理最多就是加上營銷，通常到這里就結(jié)束了，然而要真正去抓復(fù)購，光有基礎(chǔ)是不夠的。
接下來的核心是引導(dǎo)、建立關(guān)聯(lián)。這兩方面有很多可以操作的方法，門店可以通過APP、小程序、公眾號、外賣等來獲得顧客的聯(lián)系方式并推送信息(直接推送到手機可能有隱私違規(guī)風(fēng)險)；有的餐廳則是通過公眾號點餐，平時用公眾號推送門店消息以引導(dǎo)再消費；還有些餐廳在結(jié)賬時給顧客發(fā)下次的消費券，通過服務(wù)或者折扣讓顧客購買儲值卡，包括在外賣袋子放返現(xiàn)、帶微信號的小卡片。
最為典型的是將顧客拉入微信福利群，此外，還有品牌是在小程序點餐時讓點餐人引導(dǎo)他的友人注冊(以送優(yōu)惠券引導(dǎo)，此舉可以作用于拉新或者復(fù)購，如果要拉新，可以給新注冊用戶返更高金額的優(yōu)惠券；如果要復(fù)購，則是讓老顧客限期到店，同樣也給高額的優(yōu)惠券)。
在精準(zhǔn)復(fù)購這個事兒上，我們可以將整個過程濃縮為兩句話：進店有體驗、離店有關(guān)聯(lián)。
有一些餐飲人則在最后又加了一句話：再來有驚喜。比如給老顧客抹個零、上菜快一些、多送些水果、服務(wù)甜一點，只要別用力過猛、惹人心煩，對于優(yōu)質(zhì)餐飲品牌來說，抓好復(fù)購這個事兒其實并不難。