界面新聞?dòng)浾?| 李燁 張曉藝
界面新聞編輯 | 牙韓翔
“不好意思，今天生椰暫時(shí)沒有。”庫(kù)迪咖啡（以下簡(jiǎn)稱“庫(kù)迪”）的店員對(duì)一位顧客說道。
“實(shí)在抱歉，厚乳也沒有……”顧客繼續(xù)挑選，當(dāng)他打算轉(zhuǎn)換成厚乳拿鐵時(shí)，店員略帶尷尬地回應(yīng)稱。
這是界面新聞在上海臨平路一家?guī)斓祥T店里看到的場(chǎng)景。這位顧客最終選擇了燕麥拿鐵。
瘋狂開店的庫(kù)迪，正在不同層面遭遇著供應(yīng)鏈跟不上的現(xiàn)實(shí)問題。
10月22日庫(kù)迪的一周年慶上，其董事長(zhǎng)兼CEO錢治亞發(fā)出了一封內(nèi)部信，在洋洋灑灑總結(jié)了庫(kù)迪過去一年的成就之外，也公開承認(rèn)在狂奔之中供應(yīng)鏈遇到挑戰(zhàn)。
“門店爆發(fā)式的增長(zhǎng)，給庫(kù)迪的供應(yīng)鏈體系、運(yùn)營(yíng)體系和技術(shù)體系帶來了巨大的挑戰(zhàn)。”錢治亞寫道。
訂貨全靠搶，供應(yīng)鏈短板明顯
界面新聞了解到，在不同地區(qū)的庫(kù)迪聯(lián)營(yíng)商都面臨著原料供應(yīng)不足的難題。上海、貴州和南京的庫(kù)迪聯(lián)營(yíng)商都向界面新聞表示，現(xiàn)在后臺(tái)訂貨需要拼手速，一周搶兩次原材料，如果晚了可能會(huì)面臨定不上的風(fēng)險(xiǎn)。
南京一位聯(lián)營(yíng)商告訴界面新聞，庫(kù)迪不同時(shí)期缺不一樣的東西，沒什么規(guī)律，聯(lián)營(yíng)商們也無法提前知道。河南一聯(lián)營(yíng)商則透露：“該訂貨的時(shí)候缺貨，啥都沒有，不得已加急訂貨，還得多花300。這種情況已經(jīng)出現(xiàn)了兩次，問運(yùn)營(yíng)也沒回復(fù)?！?/span>
同時(shí)，上述聯(lián)營(yíng)商向界面新聞透露，物流運(yùn)輸?shù)牟怀墒煲彩菍?dǎo)致缺貨的原因，此外庫(kù)迪供應(yīng)商更換頻繁，在更換過程中會(huì)出現(xiàn)斷貨情況，例如最近厚乳斷貨就是因?yàn)樾碌墓?yīng)商尚未談好。
供應(yīng)鏈跟不上的原因也體現(xiàn)在這篇公開信中——成立以來，為了追趕瑞幸咖啡（以下簡(jiǎn)稱“瑞幸”），庫(kù)迪幾乎是以成倍的速度在開店。
該內(nèi)部信顯示，一年來，庫(kù)迪已經(jīng)將業(yè)務(wù)拓展到全國(guó)324個(gè)地級(jí)以上城市和直管縣，覆蓋中國(guó)內(nèi)地所有省份，并進(jìn)一步延伸到了全球28個(gè)國(guó)家和地區(qū)。
目前，庫(kù)迪已擁有全球門店數(shù)6061家，門店規(guī)模位居全球連鎖咖啡品牌第四名，并提出了2025年全球門店2萬家的戰(zhàn)略目標(biāo)——較公司成立之初提出的3年1萬家門店的目標(biāo)增長(zhǎng)了一倍。
作為對(duì)比，瑞幸當(dāng)年用了8個(gè)月才突破1000家。而星巴克自1999年入華，用了23年才開出自己的第6000家店。
很顯然，庫(kù)迪沒有在供應(yīng)鏈方面為其擴(kuò)張的野心做足準(zhǔn)備。
事實(shí)上，招商證券報(bào)告顯示，雖然同樣是在進(jìn)行拉攏市場(chǎng)的“軍備競(jìng)賽”，但庫(kù)迪與瑞幸在供應(yīng)鏈管理能力上卻存在差距。庫(kù)迪供應(yīng)鏈在設(shè)備和原材料供應(yīng)上并不一致，且設(shè)備供應(yīng)上缺乏嚴(yán)格規(guī)范，許多門店的咖啡機(jī)等設(shè)備各不相同。
譬如有的庫(kù)迪門店使用星巴克同款咖啡機(jī)，也有的庫(kù)迪門店選擇使用瑞幸同款咖啡機(jī)，也存在大量門店選擇國(guó)產(chǎn)咖啡機(jī)。
隨著瑞幸、星巴克紛紛設(shè)廠，9月庫(kù)迪華東供應(yīng)鏈基地也落戶安徽馬鞍山市當(dāng)涂縣，咖啡行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)步入上游階段。而在加速狂奔之后，如何將供應(yīng)鏈管理水平提升至能匹配眼下如此規(guī)模，也成了庫(kù)迪之后亟待解決的問題。
加盟門檻較低，價(jià)格戰(zhàn)中補(bǔ)貼也沒少給
趕業(yè)績(jī)般地?cái)U(kuò)張，不僅僅帶來了供應(yīng)鏈的滯后，同時(shí)在擴(kuò)張模式上也有所“放水”。
最主要的體現(xiàn)是庫(kù)迪的迅速壯大，一部分得益于它的加盟門檻很低。
自成立開始，庫(kù)迪就采用了區(qū)別于傳統(tǒng)加盟模式的“全聯(lián)營(yíng)模式”來吸引加盟商。這種方式與傳統(tǒng)加盟模式的區(qū)別在于，聯(lián)營(yíng)合伙不收取加盟費(fèi)，而是根據(jù)開店后的經(jīng)營(yíng)狀況對(duì)毛利進(jìn)行階梯式收取分成。由此，也可以降低加盟商前期運(yùn)營(yíng)上的成本投入。
據(jù)庫(kù)迪首席策略官李穎波曾在接受《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》時(shí)所說，除了不收取加盟費(fèi)或品牌使用費(fèi)等費(fèi)用外，庫(kù)迪還設(shè)定了設(shè)備回收的機(jī)制，當(dāng)聯(lián)營(yíng)商退出的時(shí)候，設(shè)備可折舊回收。
對(duì)比之下，瑞幸的加盟前期投資大，且隨著擴(kuò)張策略越發(fā)具有針對(duì)性，總部也相應(yīng)提高了在門臉、選址等方面的要求門檻更高。例如在低線城市，瑞幸往往要求加盟商往往需要在當(dāng)?shù)鼐邆湟欢ǐ@取店面、資金實(shí)力等優(yōu)勢(shì)，他們加盟瑞幸的成功率也更高，瑞幸能夠共享的利潤(rùn)也有了更大的確定性。
不過在消費(fèi)者和市場(chǎng)所關(guān)注的價(jià)格戰(zhàn)當(dāng)中，聯(lián)營(yíng)商的利益沒有因?yàn)橘Y本的對(duì)壘而受到太大影響。
價(jià)格戰(zhàn)里，庫(kù)迪瑞幸二者以9.9元、8.8元甚至是0元購(gòu)的價(jià)格成為這場(chǎng)拉鋸戰(zhàn)中無疑的焦點(diǎn)。今年二季度財(cái)報(bào)會(huì)議上，瑞幸董事長(zhǎng)郭謹(jǐn)一“瑞幸決定將9.9元活動(dòng)常態(tài)化進(jìn)行下去，至少還要持續(xù)兩年”的表態(tài)將這場(chǎng)“賽事”拉向高峰。
最主要的辦法是給聯(lián)營(yíng)商補(bǔ)貼。
界面新聞了解到，庫(kù)迪總部出以相應(yīng)補(bǔ)貼來保證優(yōu)惠活動(dòng)期間聯(lián)營(yíng)商的盈利可能，例如單杯補(bǔ)貼9.5元，對(duì)于擁有兩家以上店面的聯(lián)營(yíng)商，補(bǔ)貼價(jià)格提升至10元。之后還分別在8月、9月分別做出補(bǔ)貼升級(jí)，補(bǔ)貼價(jià)格高達(dá)14元。
上海市松江區(qū)一家?guī)斓系曛鞅藭r(shí)曾告訴界面新聞，即使總部在轟轟烈烈地搞8.8/9.9的活動(dòng)，他們依然有盈利的空間，一杯大概賺1元錢。
抄瑞幸的作業(yè)，庫(kù)迪更容易開店
庫(kù)迪的開店邏輯很簡(jiǎn)單，就是跟著瑞幸走。從目前門店布局來看，二者數(shù)據(jù)有著極高的相似性。
根據(jù)極海數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，從全國(guó)門店來看，瑞幸有44%的門店都位于辦公區(qū)，其次是購(gòu)物中心，占比約25%，18%的門店位于住宅區(qū)。而庫(kù)迪方面，其全國(guó)門店在辦公場(chǎng)所的占比有約39%，在購(gòu)物場(chǎng)所占比29%，在住宅的占比25%——兩個(gè)品牌相差不大。
隨著下沉，二者以上三項(xiàng)數(shù)據(jù)也同時(shí)呈現(xiàn)出“辦公區(qū)門店比例下降，購(gòu)物中心與住宅區(qū)上升”的趨勢(shì)。
實(shí)際上，在庫(kù)迪的擴(kuò)張過程中，“挨著瑞幸開店”已經(jīng)成了一條潛規(guī)則，社交媒體上也不乏網(wǎng)友喊話庫(kù)迪，瑞幸旁邊有空白鋪位。
這無形之中幫助庫(kù)迪省去了開店前客群驗(yàn)證這一步驟，使其得以迅速擴(kuò)張，從而提高了它的擴(kuò)張節(jié)奏。
庫(kù)迪在成立一年的時(shí)間內(nèi)快速擴(kuò)張無疑是商業(yè)領(lǐng)域頗為罕見的案例，體現(xiàn)出一家公司的野心，在資本加持之中競(jìng)爭(zhēng)的高度白熱化。但這背后，也離不開中國(guó)市場(chǎng)之廣闊，餐飲連鎖化與加盟模式的成熟。
但咖啡生意并非只是開店這么簡(jiǎn)單。庫(kù)迪放開加盟之快，伴隨著是它尚未完全穩(wěn)定的商業(yè)模式和供應(yīng)鏈基礎(chǔ)。若庫(kù)迪想要和瑞幸打持久戰(zhàn)，那么就必須快速補(bǔ)齊這些短板，不然這些漏洞很容易成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)攻的軟肋。