文 | 窄播 肖超
編輯 | 邵樂樂
盒馬的全面轉(zhuǎn)型折扣經(jīng)營模式又有新動作。
10月13日，盒馬宣布以打造價(jià)格競爭力為核心目標(biāo)，啟動盒馬鮮生事業(yè)部（盒馬鮮生、盒馬mini）的折扣化變革。盒馬同時(shí)特別強(qiáng)調(diào)，折扣化并非是簡單低價(jià)，而是差異化商品競爭、垂直供應(yīng)鏈、極致營運(yùn)成本的綜合體現(xiàn)。
這被稱為是盒馬成立八年來的最大變革，也是主力業(yè)態(tài)盒馬鮮生面世以來的首次模式轉(zhuǎn)變。
盒馬近期的確動作頻頻。幾周前，盒馬剛在上海開出旗下首家高端超市Premier黑標(biāo)店，這也是盒馬的第11個(gè)業(yè)態(tài)。
盒馬認(rèn)為，國內(nèi)精品超市雖然已有近20年的歷史，但服務(wù)于高凈值人群、海歸、外國人士，在商品結(jié)構(gòu)、購物環(huán)境和定價(jià)上，走得都是高端路線，讓許多中產(chǎn)消費(fèi)群體望而卻步。盒馬Premier要做商品高端但價(jià)格不貴的精品超市。
同時(shí)，盒馬也將Premier視作自身全球+本土的商品供應(yīng)鏈實(shí)力的秀場，有一半以上的進(jìn)口商品，也有大量基于中國口味開發(fā)的特色商品。
黑標(biāo)店的建店設(shè)想由來已久，在盒馬9月宣布全面轉(zhuǎn)型折扣模式，以及盒馬CEO侯毅在疫情后多次帶隊(duì)出國考察并在多個(gè)場合強(qiáng)調(diào)國際供應(yīng)鏈的重要性之后，此時(shí)落子也符合盒馬的近期思路。
據(jù)了解，幾乎與黑標(biāo)店同期，盒馬也在籌備一種批零一體的店型，主要面向B端客群、商品大包裝銷售，這或許會成為盒馬的第12種業(yè)態(tài)。
但盒馬也強(qiáng)調(diào)，鮮生業(yè)態(tài)、會員店業(yè)態(tài)、NB奧萊折扣店業(yè)態(tài)仍是盒馬的三大主力業(yè)態(tài)。尤其是奧萊店，作為盒馬今年唯一最重要的戰(zhàn)略項(xiàng)目，重要性甚至遠(yuǎn)超鮮生和X會員店。
成立8年已推出11種業(yè)態(tài)并多次改革轉(zhuǎn)型，盒馬的嘗試不可謂不多?！墩ァ肥崂砗蟀l(fā)現(xiàn)，除盒馬鮮生是學(xué)習(xí)意大利品牌Eataly、在國內(nèi)引領(lǐng)起了一股「餐飲+超市」的新零售風(fēng)潮外，盒馬此后的改變多與國內(nèi)零售環(huán)境的變化休戚相關(guān)。
如我們在《中國零售摸著盒馬過河》一文所說，盒馬過去幾年依靠充足的集團(tuán)供血，給行業(yè)帶來的新鮮感和挑戰(zhàn)，像是整個(gè)零售行業(yè)在震蕩中走向轉(zhuǎn)型中的一種縮影。
只是零售風(fēng)潮的興起落幕速度極快，零售自身積累與迭代需要的時(shí)間卻十分漫長。盒馬走到現(xiàn)在，實(shí)屬不易。
但無論如何，風(fēng)潮的形成是流量匯聚的結(jié)果，不管是社區(qū)生鮮店，還是會員店、折扣店，都對應(yīng)著在當(dāng)時(shí)節(jié)點(diǎn)上消費(fèi)者高頻剛需的消費(fèi)需求。
而盒馬對于流量的渴求，應(yīng)當(dāng)是國內(nèi)零售之最。
這與盒馬早期自身經(jīng)營能力不足有關(guān)，也與身處阿里體系內(nèi)，盒馬的遠(yuǎn)大目標(biāo)有關(guān)。
首先，在早期，由于缺乏零售基因，盒馬門店的虧損和損耗不是一般的大。盈利=營業(yè)收入-營業(yè)成本，營業(yè)收入由訂單量和客單價(jià)貢獻(xiàn)，營業(yè)成本則包括商品成本和運(yùn)營成本。客單價(jià)和商品成本很難在一夕改變，盒馬越被運(yùn)營成本拖累，它對訂單量的需求就越大，也就是，對流量的需求越大。
更重要的是，盒馬的目標(biāo)是未來十年「一萬億銷售，服務(wù)十億消費(fèi)者」。這是一個(gè)極具野心的、普通線下零售商絕不可能做到的目標(biāo)。它更像是一個(gè)電商愿景。
盒馬到底是零售還是電商？侯毅曾在早期的采訪中說道，「阿里巴巴做盒馬的出發(fā)點(diǎn)是做具有實(shí)體店的電商，一切圍繞流量來經(jīng)營。」但顯然，盒馬后來走過的許多彎路，都與其不夠重視零售屬性有關(guān)。
上海連鎖經(jīng)營研究所所長顧國建也多次提到盒馬在二者之間的定位搖擺，在其個(gè)人公眾號《零售顧事》中，披露的今年下半年最新進(jìn)展是，「侯毅這次非常堅(jiān)定地對我說，『盒馬是新電商，不是實(shí)體店』。」
電商對于流量獲取的需求更是近乎無止境的。盒馬鮮生與會員店所面向的中產(chǎn)用戶始終是少數(shù)群體，要服務(wù)十億消費(fèi)者，要去到更下沉的市場，盒馬很難停下來。
來源：盒馬內(nèi)部信，公開資料整理
向小業(yè)態(tài)要流量
在盒馬F2便利店的小試之后，盒馬在2019年密集試水了盒馬mini、盒馬里、盒馬小站、盒馬菜市和盒馬Pick’n go多個(gè)業(yè)態(tài)，提出了「1大（指盒馬鮮生店）N?。ㄖ付鄠€(gè)小業(yè)態(tài)店）」的戰(zhàn)略。
這年，也是盒馬自身的分水嶺。
在成立三年之后，盒馬自身的「超市+大海鮮」模式逐漸褪去光環(huán)。不管馬云在開業(yè)之初親自到店宣傳吸引了多少關(guān)注，也不管背靠阿里巴巴提供的資金、集團(tuán)營銷、公關(guān)資源等方面支持，提出的「盒區(qū)房」概念多富有創(chuàng)新精神，盒馬最終要回歸到客流量正常的日常經(jīng)營中去，回歸到線下多零售業(yè)態(tài)的競爭與分流中去。
2019年年初，盒馬正式被阿里定下了盈利指標(biāo)，并出現(xiàn)了成立3年后的首次關(guān)店。這也意味著，盒馬此前自由生長和探索的蜜月期結(jié)束，接下來的發(fā)展，將至少被限制在合理的試錯(cuò)成本范圍內(nèi)。
之前的錯(cuò)是盒馬鮮生犯下的。在現(xiàn)在看來完全不顧零售業(yè)基本規(guī)律的做法，諸如「不管物業(yè)好壞，只要有三公里，盒馬就開一家店」這類做法被叫停，盒馬也開始重視起團(tuán)隊(duì)的組織建設(shè)和激勵機(jī)制建設(shè)。
盒馬鮮生學(xué)著開始過苦日子。雖然以結(jié)果論的角度，盒馬日后還會非常多次的提到降本增效，直至今天的精細(xì)化管理水平仍然有待提高。但回到當(dāng)時(shí)，至少盒馬已經(jīng)在努力了，時(shí)間也還來得及。
至于為何當(dāng)時(shí)不集中精力去解決盒馬鮮生自身的問題并加速開店，而轉(zhuǎn)頭又嘗試起了多個(gè)小業(yè)態(tài)去試新錯(cuò)，或許與盒馬對自身發(fā)展的自信和沖勁有關(guān)，也或許與阿里對盒馬寄予的厚望有關(guān)。
無論如何，盒馬開始嘗試小業(yè)態(tài)了。而此時(shí)圍繞社區(qū)場景的小業(yè)態(tài)，也正是風(fēng)頭正盛，剛被永輝創(chuàng)始人之一的張軒松譽(yù)為「中國零售下一個(gè)風(fēng)口」的存在。
2019年，永輝推出了同為社區(qū)超市的永輝Mini；蘇寧收購家樂福，蘇寧小店的數(shù)量快速擴(kuò)張到了6000家；早前崛起的主打生鮮品類的社區(qū)團(tuán)購、前置倉模式，也進(jìn)入快速成長期，小業(yè)態(tài)也是這類商業(yè)模式的標(biāo)配。
在小業(yè)態(tài)背后，盒馬看中的還是流量?！肝覀儽举|(zhì)上追求的仍然是流量和用戶黏性?！箷r(shí)任盒馬mini項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在總結(jié)盒馬做的這些新業(yè)態(tài)時(shí)說道?；谶@個(gè)邏輯，盒馬確定了買菜和辦公餐飲兩大重點(diǎn)突破的小業(yè)態(tài)場景。
在當(dāng)時(shí)所有嘗試小業(yè)態(tài)的零售商眼里，小業(yè)態(tài)的吸引力在于它既距離消費(fèi)者足夠近，又強(qiáng)調(diào)生鮮、鮮食的商品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，高頻剛需，有力截流消費(fèi)者。
但事實(shí)上，小業(yè)態(tài)比大業(yè)態(tài)更難做。SKU數(shù)量少，如何調(diào)整商品結(jié)構(gòu)還能接近滿足一站式的購物需求，是困難的；門店面積下降營收降低、利潤也打爆，抗風(fēng)險(xiǎn)和抗損耗的能力不及大店，對精細(xì)管理要求更嚴(yán)格；社區(qū)經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜，其他夫妻小店或垂類小店的分流更加不可控，等等等等此類因素，導(dǎo)致在此方向上的嘗試大多折戟。
明星項(xiàng)目如成立于2017年生鮮傳奇，即便創(chuàng)始人王衛(wèi)已經(jīng)是國內(nèi)對于零售理解非常深刻的掌舵人，到現(xiàn)在的門店數(shù)量也不足200家。如此長的投入周期，是難以成為成熟公司體系下的第二曲線的。
向商品要流量
到2020年，盒馬的業(yè)態(tài)嘗試速度明顯下降，與盒馬形成的成熟且穩(wěn)定的經(jīng)營模式有關(guān)。
在回顧盒馬的發(fā)展歷程中，侯毅曾這樣總結(jié)：在2018年-2019年兩年的探索中，盒馬嘗試更加貼近民生而非消費(fèi)升級，并試圖走本地化的路徑，卻發(fā)現(xiàn)還是無法在與當(dāng)?shù)亓闶凵痰母偁幹腥〉脙?yōu)勢。一項(xiàng)作為佐證的事實(shí)是，2020年5月，盒馬退出了永輝與樸樸超市的大本營福州市場。
「中國所有的企業(yè)如果想走下去，一定要堅(jiān)持特色，而不是堅(jiān)持本地化經(jīng)營。這是我們當(dāng)時(shí)得到的教訓(xùn)?！购钜惴Q。
這個(gè)教訓(xùn)也促成了盒馬日后重要的一類商品戰(zhàn)略的誕生。到2020年末盒馬供應(yīng)商大會，「向商品要流量」這個(gè)口號首次被正式提出，盒馬將商品視為流量的主角，聚焦更偏主食之外的飲食結(jié)構(gòu)、更多的自有品牌、更小的產(chǎn)品包裝，并逐漸成為現(xiàn)如今消費(fèi)者認(rèn)知所熟悉那個(gè)網(wǎng)紅與新奇特的樣子。
到2021年9月合肥盒馬改造升級再開業(yè)時(shí)，線上推廣、粉絲運(yùn)營、KOL打卡等流程已經(jīng)非常成熟，「網(wǎng)絡(luò)營銷創(chuàng)立奇功」已經(jīng)被視作盒馬的成功經(jīng)驗(yàn)。
在這一階段，也如我們曾在《零售的估值困境》中提到的那樣，盒馬成功運(yùn)用了它獲得的最大紅利——2015年后的消費(fèi)升級趨勢。
在此前零售行業(yè)跑馬圈地蒙眼狂奔的二十年間，國內(nèi)充斥著大量且過剩的平價(jià)超市和低端超市，服務(wù)中產(chǎn)及以上人群的市場幾乎空白。直到2021年末，高端精品超市的代表如Olé，門店數(shù)量尚不足百家。
作為背景最為雄厚、運(yùn)營也最為長久的新零售代表，盒馬從傳統(tǒng)零售業(yè)的陳舊和遲鈍中獲得了極大的立身空間。通過商品策略與購買方式滿足新一代白領(lǐng)群體的消費(fèi)需求，再加上阿里一貫的強(qiáng)品牌能力，盒馬受到了這部分目標(biāo)人群的歡迎。
協(xié)同效應(yīng)也隨之形成，與新人群精準(zhǔn)對應(yīng)的新供給也偏愛盒馬。尤其在盒馬不收通道費(fèi)的零供關(guān)系改革和有力的數(shù)據(jù)反饋支撐的基礎(chǔ)上，在疫情初期的新消費(fèi)創(chuàng)業(yè)潮中，但凡是進(jìn)入過線下渠道的新品牌，大多都將盒馬視為必選項(xiàng)。
有創(chuàng)業(yè)熱潮、有消費(fèi)信心，形勢積極向好。2020年9月，盒馬開出第一家X會員店，或許也是在當(dāng)時(shí)的市場環(huán)境下自信心的體現(xiàn)。
彼時(shí)在一年之前，Costco大陸首家實(shí)體店落地上海，開業(yè)第一天銷售即異?；鸨?，直接推動了Costco在蘇州、杭州、寧波、深圳等地的快速布局決策。
作為面向同樣中產(chǎn)消費(fèi)群體的業(yè)態(tài)，盒馬也迅速跟上，并希望以會員店的自我要求進(jìn)一步提升自有品牌占比，也提出了諸如做更懂中國人的會員店的期望。到2021年下半年，布局會員店儼然已經(jīng)成為傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型的新趨勢，華聯(lián)、麥德龍、家樂福、大潤發(fā)等紛紛入場，盒馬對X會員店的投入也在一段時(shí)間內(nèi)隨之加速。
但這段盒馬修正錯(cuò)誤、找對路徑的黃金時(shí)期并未持續(xù)多久。很快，國內(nèi)消費(fèi)市場整體環(huán)境發(fā)生了變化。
向低價(jià)要流量
與盒馬布局會員店幾乎同時(shí)的，2020年下半年的另一股零售業(yè)態(tài)風(fēng)潮，是伴隨著滴滴、美團(tuán)、拼多多入局的社區(qū)團(tuán)購大戰(zhàn)。
在這場全國性的零售變革背后，是搭建以團(tuán)長為節(jié)點(diǎn)的、以社區(qū)為單位的新一代消費(fèi)渠道、消費(fèi)基礎(chǔ)設(shè)施的野望，同樣也蘊(yùn)含將線下消費(fèi)大規(guī)模轉(zhuǎn)移至線上的企圖。帶有電商屬性的線下零售，面向廣闊的下沉市場，也正是盒馬所追求的理想藍(lán)圖。
于是在2021年年中，盒馬推出盒馬鄰里進(jìn)入社區(qū)團(tuán)購領(lǐng)域，侯毅將其稱之為盒馬「未來十年最重要的戰(zhàn)略」。原因在于「第一次看到盒馬從服務(wù)城市消費(fèi)者擴(kuò)展到服務(wù)全國消費(fèi)者的機(jī)會」。
但由于阿里內(nèi)部的社區(qū)團(tuán)購資源分配問題、盒馬鄰里本身的定位及戰(zhàn)略問題，再加上社區(qū)團(tuán)購模式本身的固有缺陷，盒馬鄰里最終沒有承擔(dān)起這份期待，在侯毅與張勇的直接對話中，也僅僅保住了上海市場。
服務(wù)十億消費(fèi)者的目標(biāo)在前，盒馬也就不能停下至少向二線城市及大城市郊區(qū)拓展的腳步。社區(qū)團(tuán)購不行，那就參考臨期店軟折扣的方式，推出盒馬生鮮奧萊，既降低盒馬鮮生店的損耗，也承擔(dān)起了服務(wù)對價(jià)格更敏感人群的重任。
但在此時(shí)，消費(fèi)趨勢已經(jīng)悄然變化。創(chuàng)業(yè)熱潮熄火，拼多多一枝獨(dú)秀，消費(fèi)升級的進(jìn)程仿佛被突然按下了暫停鍵。
到2022年末的盒馬供應(yīng)商大會上，盒馬首席商品官趙家鈺分享了這樣兩組信息：
「研究發(fā)現(xiàn)一方面我們注重性價(jià)比的用戶，從原先的20.2%提升到了39.6%，這些用戶開始更加關(guān)注商品的價(jià)格、平臺的比價(jià)、以及折扣的信息」；
「年輕群體仍然追求新奇體驗(yàn)，他們通過網(wǎng)紅、小紅書得到更多的關(guān)注熱度。但是我們也發(fā)現(xiàn)，19-25歲的目標(biāo)用戶，其中有25%的用戶，雖然提高了對新奇特的關(guān)注，但是他們不再愿意用高溢價(jià)去體驗(yàn)新奇特，而是用低價(jià)的商品去體驗(yàn)新品」。
消費(fèi)者捂緊了錢袋，對成本管控的要求提高了，錢也就更難賺了。作為消費(fèi)升級的受益者，往寬泛了講，盒馬此時(shí)面臨的挑戰(zhàn)和京東性質(zhì)相同，變與不變都是艱難抉擇。
當(dāng)然對于線下零售來說，遠(yuǎn)不至于到生死存亡的時(shí)刻，但盒馬的壓力很大程度也來自于集團(tuán)內(nèi)部。2023年4月，隨著阿里的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，盒馬被要求在一年內(nèi)完成上市，公司上下的業(yè)績目標(biāo)驟然增大。
盒馬奧萊的定位率先轉(zhuǎn)變，2023年6月，從臨期軟折扣正式轉(zhuǎn)向以Aldi、Lidl為模板的硬折扣模式。這也是在以零食折扣店為代表的硬折扣在國內(nèi)飽受關(guān)注后，對于零售格局的沖擊之一。
畢竟，通過減少運(yùn)營成本、改變原有價(jià)值鏈的利潤分配模式等方式，最終降低渠道的零售價(jià)，硬折扣的興起在歷史上屢屢被證明與消費(fèi)者價(jià)格敏感度的提高緊密相關(guān)。
到9月，盒馬更是宣布全面轉(zhuǎn)型折扣模式，要花一年時(shí)間進(jìn)行運(yùn)營體系和采購體系改革。
除集團(tuán)內(nèi)部壓力外，來自山姆前置倉的競爭也是盒馬嚴(yán)陣以待的重要原因之一。雖然山姆會員店大多開在郊區(qū)，但同樣主打線上銷售的山姆前置倉已經(jīng)深入到盒馬腹地。
據(jù)2023美團(tuán)即時(shí)零售產(chǎn)業(yè)大會披露的數(shù)據(jù)，山姆前置倉已達(dá)300個(gè)，規(guī)模超200億元。與之相比，盒馬鮮生的門店數(shù)量也才剛剛突破350家，2023財(cái)年盒馬整體的GMV在550億元左右。性價(jià)比更高的競爭對手起勢迅速，盒馬推出移山價(jià)直接宣戰(zhàn)山姆，也就不足為奇了。
同樣的，在這一背景下，盒馬鮮生這一主力業(yè)態(tài)步入折扣化改革。相比此前的業(yè)態(tài)創(chuàng)新，這將是對盒馬供應(yīng)鏈能力和經(jīng)營效率更嚴(yán)苛的挑戰(zhàn)。其后續(xù)成效如何，也將直接決定盒馬能否平穩(wěn)過渡到下個(gè)發(fā)展階段。