界面新聞記者 | 楊冰柯
在利益就是一切的商戰(zhàn)中，公司創(chuàng)始人從惺惺相惜到分道揚鑣的例子不勝枚舉。
9月上旬，民營房企石榴集團(tuán)的兩位創(chuàng)始人崔巍和桑春華將個人利益之爭的內(nèi)斗暴露在聚光燈下。
兩人各執(zhí)一詞，崔巍指責(zé)桑春華個人債務(wù)之大可能威脅到公司經(jīng)營安全，在公司內(nèi)部任命自己的親信，造成公司管理、成本控制極度混亂，同時指責(zé)桑等高管極度奢靡、縱聲犬馬。
桑春華隨后對崔巍的指責(zé)回應(yīng)了12條，從兩人結(jié)識、創(chuàng)業(yè)、到?jīng)_突，桑也從自己角度和原則道出了整個紛爭過程。
回顧二人的創(chuàng)業(yè)歷程，從一拍即合到徹底決裂，25年的合作過程中，反映出了初代民營企業(yè)創(chuàng)始人經(jīng)歷的種種機(jī)遇、挑戰(zhàn)，他們趕上了曾經(jīng)房地產(chǎn)行業(yè)最好的時代，從一家籍籍無名的小中介公司，在賺取第一桶金后涌入更賺錢的地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)；從小作坊起步到行業(yè)百強，甚至一度在北京市場做到前五，但又在地產(chǎn)深度調(diào)整期，因經(jīng)營理念沖突、個人價值背離，最終將個人矛盾公之于眾，也讓公司陷入經(jīng)營危機(jī)。
年齡相差十歲的崔巍二人，在創(chuàng)業(yè)階段有過篳路藍(lán)縷。根據(jù)崔巍介紹，他們當(dāng)年進(jìn)北京干中介行業(yè)，起家是靠兄弟們一張一張傳單發(fā)出來的，是當(dāng)年一個一個銷售員站在馬路邊一輛車一輛車插出來的，當(dāng)年是靠著像“討飯”一樣的艱苦奮戰(zhàn)做起來的。
桑春華也回憶稱“98年到01年，青島濟(jì)南三年從零開始積累了1000萬，我流了多次血，他也挨過打，沒分彼此，早期創(chuàng)業(yè)就是如此艱難”。
石榴集團(tuán)原名K2，官網(wǎng)介紹稱公司成立于2008年，再往前追溯，其前身是成立于2001年的華美地產(chǎn)。
成立22年來，房地產(chǎn)行業(yè)的變化翻天覆地，曾涌現(xiàn)出幾家宇宙級房企以及千億黑馬，風(fēng)光無兩。但其中不少又在新周期內(nèi)轟然倒下。石榴集團(tuán)最輝煌時，克而瑞數(shù)據(jù)顯示，2021年石榴集團(tuán)銷售額為407億，排名第65位。
從0到407億，石榴集團(tuán)趕上了房地產(chǎn)的時代紅利，乘風(fēng)破浪。但公司管理經(jīng)營沒有隨著公司壯大有更大的進(jìn)步和改善。
作為公司創(chuàng)始人之一，桑春華在回應(yīng)里用作坊模式、草莽時代形容公司經(jīng)營，而這種經(jīng)營模式已經(jīng)影響了公司的發(fā)展。
在民營房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展歷程中，通過上市來規(guī)范公司治理、引入專業(yè)職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)相關(guān)業(yè)務(wù)曾是這類企業(yè)過往成功的關(guān)鍵。
石榴集團(tuán)也曾希望用上市來推動內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范，以結(jié)束“草莽時代”，但2021年沖擊港股上市未果。桑春華稱，公司從12年開始無數(shù)次重大決策失敗無不是作坊模式造成的。
縱觀整個房地產(chǎn)行業(yè)，崔巍和桑春華又是很多地產(chǎn)商創(chuàng)始人的縮影，曾借著時代紅利跑馬圈地走上巔峰。但紅利退去，公司治理結(jié)構(gòu)仍簡單、粗暴，并未擺脫作坊模式。如今回頭一望，原來他們在裸泳。
在房地產(chǎn)行業(yè)興起之際，最早的商品房改革、走向市場化機(jī)制的試驗田是在海南。
1988年年底，有“天涯海角”之稱的海南島從廣東省脫離，成為中國第31個省級行政區(qū)，中央政府給了海南無與倫比的優(yōu)惠政策。尤其是1992年“南方談話”后，“十萬人才下海南”，海南的樓市也迎來瘋狂。
以潘石屹、馮侖等為代表的“萬通六君子”就是在這時扎進(jìn)了海南樓市的浪潮中，并賺取了人生第一桶金。
但很快，起于草莽階段的這批人就分道揚鑣。1994年，因經(jīng)營理念不合，“萬通六君子”散伙。1995年，潘石屹帶著挖來的第一桶金與妻子張欣共同成立SOHO中國的前身——北京紅石實業(yè)有限責(zé)任公司。
基于潘石屹對地產(chǎn)的判斷，SOHO中國最終轉(zhuǎn)向了商業(yè)地產(chǎn)，并開創(chuàng)了寫字樓分割出售的散售模式。
在房地產(chǎn)發(fā)展的蠻荒時代，這種散售模式一度迎合了一部分人的心態(tài)，特別是針對當(dāng)時同樣趕上時代紅利的“煤老板”們上門兜售，SOHO中國一度創(chuàng)下當(dāng)時地產(chǎn)行業(yè)的銷售高峰。
2010年，銀河SOHO當(dāng)年賣出146億，成為單體項目的全國銷售冠軍，客戶多是煤老板、江浙民營老板等。
隨后，在有著海外投行工作履歷的張欣借助資本運動能力，推動SOHO中國以“商業(yè)地產(chǎn)商”名義2007年赴港上市。
這輪上市，SOHO中國成功融資19.7億美元，創(chuàng)造了當(dāng)時亞洲商業(yè)地產(chǎn)公司最大的首次公開募股記錄。
2012年是SOHO中國發(fā)展歷史上一個轉(zhuǎn)折點，這年，潘石屹宣布向持有型物業(yè)轉(zhuǎn)型，也就次錯過了后續(xù)接近十年的地產(chǎn)高光時刻。
再往后，房地產(chǎn)行業(yè)整體式微，潘石屹的判斷失誤疊加行業(yè)大勢，他和他的SOHO中國不可避免的跌落神壇。
在以潘石屹為代表的首批民營房企老板逐漸退出江湖之際，以泰禾、陽光城、正榮、融信等為代表的閩系民營房企通過放大杠杠、高周轉(zhuǎn)等方式在全國跑馬圈地，迅速成為地產(chǎn)行業(yè)不可忽視的力量。
這期間，閩系房企不僅趕上了地產(chǎn)行業(yè)高速發(fā)展的十年黃金期，也造就了一批年薪動則上千萬的職業(yè)經(jīng)理人。
但這些曾風(fēng)光過的閩系民營房企，自2021年行業(yè)進(jìn)入新的周期后，無一幸免都都爆發(fā)資金危機(jī)，即便擁有上市地位、看似公司治理有改善，但依然未能改變過去的草莽習(xí)氣，基本都倒在了這一輪調(diào)控中。
這些房企的老板們，有的已經(jīng)隱匿消失，有的躺平，未來很難再回到公眾視野。曾經(jīng)同樣風(fēng)光的職業(yè)經(jīng)理人們，也告別高薪，要么轉(zhuǎn)行，要么大幅降薪、降職加入央國企。
民營房地產(chǎn)企業(yè)中，從草莽時代到光鮮的上市公司，在從高處跌落的典型代表還是恒大。
許家印和他的恒大曾是民營房企走向巔峰的代表，但在房地產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變，曾經(jīng)的高杠桿、高負(fù)債模式隱患在行業(yè)新的調(diào)整周期全暴露出來，公司也迅速滑落。
從1996年開始創(chuàng)業(yè)，到2016年以3734億元的年銷售額榮登房地產(chǎn)排行榜第一，恒大只用了20年。
隨著商業(yè)版圖的壯大，彼時的許家印也走上人生巔峰，愛馬仕皮帶、頻頻聯(lián)手明星，首富光環(huán)，人生已然不能更風(fēng)光。
但從頂峰崩塌，恒大只用了兩年。2021年9月，恒大財富擔(dān)保的未兌付理財產(chǎn)品規(guī)模達(dá)400億元，以此拉開整個恒大集團(tuán)的危機(jī)，此后恒大多地項目遭遇停工，債務(wù)違約，恒大帝國撐不住了。
今年7月，中國恒大補發(fā)了2021年度、2022年度及2022年中期業(yè)績公告，恒大的債務(wù)之謎徹底公開。
按照財報數(shù)據(jù)，中國恒大在2021年、2022年度合計凈虧損金額達(dá)到了8120億元，目前負(fù)債總額為2.44萬億元。
趕上了房地產(chǎn)高速發(fā)展時期，許家印長袖善舞，利用資本跑馬圈地，將恒大規(guī)模做到最大。但遭遇到最嚴(yán)厲的調(diào)控和市場下行，許家印最擅長的打法失效，連這個龐然大物也現(xiàn)出原形，轟然倒塌。
無論是石榴、SOHO中國、曾經(jīng)的閩系民營房企，還是恒大，無一不是借著房地產(chǎn)的高速發(fā)展時代紅利崛起，創(chuàng)始人由此攫取了第一桶金并得到了資本積累。
對房地產(chǎn)時有評論的萬科郁亮在2018年公司財報中曾說，“過去20年的房地產(chǎn)開發(fā)是一個幾乎所有參與者都能賺錢、很難虧錢的黃金時代”。
換句說，這些創(chuàng)始人是憑運氣和努力賺的錢，雖然個人奮斗發(fā)揮作用很大，但最主要的是歷史進(jìn)程中城市化高速發(fā)展的紅利改變了個人命運。
但現(xiàn)在，這些創(chuàng)始人的命運再次被改寫，新的房地產(chǎn)行業(yè)周期下，他們沒能再力挽狂瀾。
而像石榴集團(tuán)這類民營房企，新的房地產(chǎn)周期下，因為創(chuàng)始人利益之爭讓公司陷入經(jīng)營困境，仍困于草莽時代的弊端。
崔巍二人用不體面的方式將一己之利置于公司利益之上，這對于如何一家商業(yè)公司而言是一種巨大的傷害。
留有余地的是，小崔巍十歲的桑春華說他愿意做出讓步。正如他說，與崔巍共事了長達(dá)25年時間，兩人從無到有，為石榴集團(tuán)付出了無數(shù)的心血。
過去的功過成敗已不再是當(dāng)前的重點，在如今的情境下，兩人的股權(quán)利益并不是最為關(guān)鍵的。如何確保公司在股東內(nèi)斗后，恢復(fù)穩(wěn)定運營，維護(hù)供應(yīng)商、業(yè)主、員工的利益，確保石榴集團(tuán)不成為政府的額外負(fù)擔(dān)。
相比已債務(wù)違約、深陷資金危機(jī)的民營房企而言，小“作坊模式”的石榴集團(tuán)還有回旋余地。
但它們所處的房地產(chǎn)行業(yè)，再也回不到高歌猛進(jìn)的時代了。