文|商業(yè)數(shù)據(jù)派 黃小藝
編輯|劉雨琦
成立8年的盒馬，“馬生”經(jīng)歷了三起三落。
2015年，盒馬含著阿里的金湯匙出生，被視作是“下一個淘寶”，肩負著馬云對新零售的期待。
早期的盒馬，是被人們追捧的高貴對象，是“可以吃的水族館”。江湖中流傳，退休有錢的大爺大媽曾為了一只“絕版”阿拉斯加帝王蟹大打出手，北京的一家商場經(jīng)理親眼看見開了一家盒馬之后客流如何翻了倍，最精明的中介們把“盒區(qū)房”添到了房產(chǎn)介紹的醒目位置上，就連“碧桂園們”都沒穩(wěn)住，趕來合作、簽署戰(zhàn)略協(xié)議。
但偉大的夢想，總有一種悲劇的色彩。
在2019年5月的上海昆山，盒馬鮮生開店達到100余家后，發(fā)生了首次閉店，隨后生鮮電商的血戰(zhàn)開幕，前置倉、生鮮超市、社區(qū)團購......各路玩家裹著盒馬在補貼大戰(zhàn)中沉浮，今天爆倉，明天爆雷，沒有一個贏家。
盒馬的第二次高光是給上海保供。員工萬里赴滬、增配人手，居民們每天定時上APP搶菜，新建的冷凍倉幾天內(nèi)拔地而起，在阿里財報中，盒馬成了當家牌面。但艱難時刻過去后，盒馬并沒有留住匆匆的人群，在今年年初又發(fā)生了關(guān)店風波。
最近的一次盒馬站在鎂光燈下，是阿里1拆6+N之后，被爆一個排隊上市。但再一次沒過多久，據(jù)外媒消息，由于估值不及預期，盒馬擱置上市。
盡管過程已經(jīng)無從知曉，但IPO擱置，不僅把盒馬“補血”的算盤打落了，顯然也將盒馬背后的困境撕裂開來。
消費正在復蘇，但生鮮行業(yè)的想象力早已不復從前?；仡櫤旭R的八年，也是圍繞著生鮮作斗爭的“中國新零售八年”。
從早期被市場看好的前置倉，再到后來的店倉一體，再到現(xiàn)如今成為范本的“山姆式”倉儲會員店，新零售的終級業(yè)態(tài)始終沒有確定答案。
而不同于任何其他選擇單一業(yè)態(tài)倔強到底的企業(yè)，盒馬成了行業(yè)內(nèi)的一個集合體。8年奮戰(zhàn)，三起三落后的盒馬，離它的“新零售”夢想更近了嗎？
01 擴張的盒馬，暗藏礁石
要想搞明白盒馬這8年的發(fā)展路徑，從最近的瘋狂擴張中，可窺知一隅。
眾所周知，盒馬是一個店型探索狂魔。旗下包括主營業(yè)態(tài)盒馬鮮生，探索高端市場業(yè)態(tài)盒馬X會員店，便利店形態(tài)的盒馬F2，面向社區(qū)的盒馬MINI 、盒馬鄰里、盒馬小站，以及面向下沉市場的盒馬奧萊、盒馬菜市等多種業(yè)態(tài)。
今年，盒馬迎來了新一輪的擴張戰(zhàn)略，9月達到了平均每天開一家的峰值水平。商業(yè)數(shù)據(jù)派對新開店型做了統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)盒馬開始一面復制已經(jīng)盈利的盒馬鮮生，一面靠多元化業(yè)態(tài)，不斷擴充客群。
通過統(tǒng)計，新擴張店中58%仍為盒馬的主力業(yè)態(tài)盒馬鮮生店，但開始出現(xiàn)從一線向二、三線擴張，批量復制。據(jù)公開資料查詢，目前，鮮生新店大多開放在一線城市的較偏遠地區(qū)，例如上海松江區(qū)，二線城市的核心區(qū)，例如長沙的雨花區(qū)，甚至開出了首家三線城市店，位于陜西咸陽的“CBD”核心路段。
開店數(shù)緊追鮮生店的，是盒馬奧萊店。這一種與曾經(jīng)追求高端的盒馬完全理念相悖的業(yè)態(tài)，如今，卻被盒馬CEO侯毅明確為“2023年盒馬最重要的戰(zhàn)略項目”，沒有之一。
9.9元24瓶水、1.9元3只香蕉、3元一盒雞蛋，盒馬奧萊的商品大多在5折左右，不需要有序擺放，恰好契合了當下消費者追求性價比的需求。這些低價商品除了部分來自于盒馬鮮生的“尾貨”，也有盒馬鄰里挑選的限定供應鏈商品。
在地理位置選擇上，不同于盒馬鮮生店處于核心商圈、自帶高端品牌效應，奧萊店更加務實地存在于常住人口大于4萬人的鎮(zhèn)，以菜場、農(nóng)貿(mào)市場、商業(yè)街、老街、社區(qū)Mall街鋪、大型社區(qū)出入口為第一優(yōu)選。
從高端走向下沉，業(yè)態(tài)的核心改變來源于2021年盒馬的一次嘗試。彼時盒馬將前置倉盒馬鄰里的過量損耗商品搬到了奧萊折扣店，折扣力度引來的用戶瘋搶，讓盒馬看到了折扣店的潛力。
但回顧盒馬的8年歷史便會發(fā)現(xiàn)，重點業(yè)態(tài)的戰(zhàn)略幾乎一年一變：2019年，盒馬還在“死磕”盒馬鮮生，探索前置倉和倉店一體；2020年就劍走偏鋒，提出“雙百戰(zhàn)略”，布控100家盒馬MINI 店；2021年MINI 店進展不順，盒馬X會員店、奧萊店成為新希望；在2022年，盒馬又宣布整合盒馬鮮生、盒馬X會員店、盒馬奧萊、盒馬鄰里等多個業(yè)態(tài)發(fā)力；直至2023年，確定了奧萊店為今年最重要的戰(zhàn)略目標。
反復橫跳，似乎已經(jīng)成了盒馬的傳統(tǒng)。即便押注奧萊店，也未必代表了盒馬的未來。
而在新店占比中排名第三的盒馬MINI 店，在面積、選址上與奧萊店很相似，似乎存在著交叉競爭的可能性，但其SKU、銷售模式并不是折扣店，而是更貼合周邊小區(qū)、因地制宜的“盒馬鮮生下沉版”。
盒馬MINI 店除了面積較盒馬鮮生更小，且大多分布在中高端小區(qū)與普通社區(qū)的中間點，覆蓋中高端人群的日常剛需消費。有消費者告訴商業(yè)數(shù)據(jù)派，不同地區(qū)的盒馬MINI 店的SKU結(jié)構(gòu)、擺放格局差別很大。
各種店型、多元人群、線上線下通吃，盒馬“全都要”的野心十分張揚。
不過，在多觸角布控之際，水面下暗藏的礁石已經(jīng)開始浮現(xiàn)。多位消費者向商業(yè)數(shù)據(jù)派表示：“下沉市場盒馬不如美團買菜便宜，高端的品質(zhì)又不如山姆和沃爾瑪，處于上不上下不下的尷尬位置?！?/p>
曾經(jīng)盒馬用力貼在身上的“高端”標簽，正隨著業(yè)態(tài)的復雜化被沖得越來越淡。
這不禁讓人疑問，不停開店、不停探索新的業(yè)態(tài)，且這些業(yè)態(tài)中間沒有什么邏輯關(guān)聯(lián)，既要高端的會員店，又要下沉的奧萊店，開店的重心每年一換，瘋狂擴張后的盒馬，到底想干什么？
02 盒馬的新零售野心
單看門店的結(jié)構(gòu)，并不足以真的看懂盒馬，如果從全盤看這家公司便會發(fā)現(xiàn)，它不只在線下造“場”，更重要的業(yè)務是供應鏈管理。
供應鏈的本質(zhì)，是連接需求端和生產(chǎn)端。而新零售的改變便在于重構(gòu)“人貨場”，滿足供需的動態(tài)平衡。
首先在需求端，盒馬之所以探索不同的業(yè)態(tài)，核心原因在于，將互聯(lián)網(wǎng)精細化運營的思路復制在線下零售中，通過不同業(yè)態(tài)覆蓋不同的人群，SKU和供應鏈也不同。
盒馬鮮生瞄準的是中高端人群，以白領(lǐng)為代表的線上下單、配送到家人群；
盒馬鄰里店主打社區(qū)周邊自提場景，SKU少、消費高頻，滿足社區(qū)周邊人群的剛需為主；
盒馬小站探索前置倉業(yè)態(tài)，覆蓋半徑在3公里以內(nèi)；
盒馬菜市定位于郊區(qū)市場，主要覆蓋人群為買菜的大爺大媽；
今年主推的盒馬奧萊店，本質(zhì)是折扣店，SKU有盒馬鮮生的尾貨處理；
盒馬X會員店，對標山姆，面向的主力消費人群，以家庭為單位購物的人群。
據(jù)商業(yè)數(shù)據(jù)派了解到，甚至是同一家店，都會針對不同年齡群體的購物時間、購物習慣，在不同的時間段“掉落”不同的優(yōu)惠。
不同業(yè)態(tài)覆蓋不同人群場景，精細化運營只是需求端的策略，但更重要的是，配合供應鏈管理周期，不同業(yè)態(tài)滿足了產(chǎn)品流轉(zhuǎn)不同階段的周期。
以一個A級榴蓮為例，在最佳賞味期的7天內(nèi)，前一天會以相對高價、優(yōu)先上架盒馬X會員店，后六天，可以分別降價流轉(zhuǎn)分配給盒馬鮮生、盒馬MINI、盒馬奧萊，單一商品能夠在盒馬不同店型內(nèi)流轉(zhuǎn)，延長售賣期。
為了提升商品流轉(zhuǎn)效率，在這個過程中，盒馬可以參與甚至掌控所有的供應鏈環(huán)節(jié)。
首先是源頭直采，保證了貨品的最低價、最新鮮。盡管自生鮮電商出現(xiàn)開始，所有玩家都自稱“源頭直采”，但實際上，不少仍然依賴于當?shù)卮蟠k、經(jīng)銷商甚至貿(mào)易商。這也是由于源頭直采的前提投入成本很高，需要自建物流，包括倉儲、冷鏈。
在物流環(huán)節(jié)，據(jù)中物聯(lián)冷鏈委數(shù)據(jù)，自2021年8月起，盒馬在位于廣州增城、武漢漢南、成都青白江的自建物流基地陸續(xù)投產(chǎn)使用 ，2022年底，在建的上海普陀、上海航頭、杭州余行基地也會陸續(xù)投產(chǎn)使用，其他項目西安沛東、長沙雨花、南京江寧、北京順義等基地在23年陸續(xù)建成投產(chǎn)。
重資產(chǎn)的供應鏈，也帶來了競爭優(yōu)勢。例如，針對供應商群體，盒馬冷鏈的賣點為降低供應商履約成本，提高整體流通效率。供應商入駐盒馬自建倉儲基地后，盒馬能夠以此為供應商提供半月度/月度銷售預估，從而幫助其精準備貨、提高周轉(zhuǎn)率。
如果從供應鏈匹配的角度，重新審視盒馬復雜的業(yè)態(tài)，就會發(fā)現(xiàn)在供應鏈做重的前提下，想要供需兩手抓，前端就必須開拓不同的業(yè)態(tài)作為承載，才能滿足馬云當年提出的，關(guān)于新零售的夢想。
所以，盒馬現(xiàn)在形成了以城市為單位的流轉(zhuǎn)體，并在一二線城市跑通后，逐步復制到三四線城市。據(jù)商業(yè)數(shù)據(jù)派根據(jù)公開平臺中各地盒馬的門店數(shù)量進行了粗略統(tǒng)計后發(fā)現(xiàn)：目前上海的門店數(shù)量遠高于其他城市，北上深是核心戰(zhàn)區(qū)。
無論是鮮生店、MINI 店還是奧萊店，上海已經(jīng)成為盒馬的實驗基地，這也是由于同一地區(qū)，盒馬不同店型之間的協(xié)同效應。例如，共用上海周邊的農(nóng)場地供應鏈。會員店、鮮生店、奧萊店，可以直接以較低的價格，對一批貨品集采打包，再根據(jù)品質(zhì)分流到不同店內(nèi)。
將分散的后端供應鏈，與前端店鋪的相匹配，這中間需要一個龐大的數(shù)字化管理系統(tǒng)作為指揮中心，早在最初，盒馬就基于阿里云的技術(shù)體系，搭建了線下線下一體化的復雜的供應鏈和門店管理系統(tǒng)，包括物流WMS、ERP和財務、門店P(guān)OS、物流配送、APP、會員、支付、營銷，復雜程度遠超傳統(tǒng)電商及線下商超系統(tǒng)。
而這，也為后續(xù)盒馬的數(shù)字化供應鏈建設，埋下了一顆種子。
03 盒馬的春天，高風險、高回報
在侯毅看來，零售行業(yè)折扣化是贏得競爭的方法。折扣化不是便宜化，不是簡單的低價，折扣化是“差異化商品競爭、垂直供應鏈、極致營運成本”。完成這三者的動態(tài)平衡，或許盒馬就找到了春天。
在盒馬誕生的那一刻起，馬云對他的期待就是通過一種全新的供需匹配模式，調(diào)控生鮮產(chǎn)業(yè)鏈流轉(zhuǎn)效率低、耗損低、毛利率低的行業(yè)痛點問題。
傳統(tǒng)生鮮零售是復雜多級的網(wǎng)絡，從最上游的單一生產(chǎn)商——采集商——經(jīng)銷商——貿(mào)易商——商超，層層遞進。多環(huán)節(jié)也帶來了運輸?shù)膿p耗、需求的不匹配，整體效率不夠。
去中間商，直接連接消費者與單一生產(chǎn)商，是盒馬的思路。面對龐大的需求，分散的上游，這就要求盒馬跑出一個成熟的經(jīng)濟模型，找到收益最大、效率最高的采集流轉(zhuǎn)公式，盒馬多年的探索都基于此。
但是，理想很宏大，現(xiàn)實卻很骨感。這或許也是盒馬在短短8年中，就三起三落的核心原因。
什么都想做，首先面臨著成本無法覆蓋，從開店成本來看，據(jù)華夏時報數(shù)據(jù)，開一家盒馬鮮生門店所需的成本是3000萬元左右，盒馬MINI 店的成本在200萬元左右，主打低端的盒馬生鮮奧萊店也需百萬元左右。
由于盒馬并未公開在財報中披露過單店的確切運營成本，我們只能以此為前提，粗略地估算盒馬鮮生、MINI、奧萊店三個業(yè)態(tài)的開店成本，其中不包括曾經(jīng)開店又關(guān)店的成本，和其他業(yè)態(tài)的成本。
300家盒馬鮮生成本約為90億元、60家奧萊店成本約為6000萬元左右，20家盒馬MINI店成本約為4000萬左右，總計已經(jīng)超過了100億元，這還不包括后續(xù)的運營成本和折損。
單店成本高昂的同時，從配送一環(huán)來看，據(jù)晚點報道，3 公里配送半徑內(nèi)，盒馬單筆訂單的履約成本約為 8 - 10 元，按照平均 90 元左右的客單價、25% 的毛利率，盒馬每單的履約費用幾乎占毛利的一半。
因此盒馬也進行了一系列降本增效的措施。為了降低履約成本，目前的開店主力奧萊店，還沒有接入線上配送，并在今年3月開始，在鄭州、長沙試點配送時間延長到1小時，降低服務要求，多管齊下，足見履約壓力之大。
不斷地尋找規(guī)模效率適應的單店模型，奧萊因此被寄予厚望，但隨著下沉，新店型、供應鏈、配送成本，試錯成本也會增加。
供應鏈側(cè)，一直以來傳統(tǒng)的生鮮零售業(yè)是多級分銷的模式，存在多環(huán)節(jié)損耗、差價。自建供應鏈，意味著要么能做到直采直銷，要么能提供差異化的商品，走出價格戰(zhàn)場。
為了平衡自建供應鏈的成本，盒馬采取了主推自有有品牌、反向定制，以增加毛利率和護城河。例如，盒馬與上游草莓供應商研發(fā)延長草莓上市周期的新品種等等，據(jù)一位果醬供應商透露，去年有多款商品與盒馬合作貼牌，銷量都爆單了。
公開數(shù)據(jù)顯示，目前盒馬自有品牌的SKU已達到1200多種,自有品牌的銷售占比超過35%，甚至超過了國際零售巨頭Costco的25%和山姆的30%。山姆、Costco等外國品牌的成功經(jīng)驗也表明，提高自建品牌比例既能提高品牌辨識度和差異性，也能和供應商深度綁定，強化對上游供應鏈的控制。
總體而言，居高不下的投入成本，仍在不斷驗證供應鏈和需求匹配如何跑通的經(jīng)濟模型和盈利臨界點，高風險、回報周期長的同時也意味著高回報。
這樣的挑戰(zhàn)，或許也是市場對他產(chǎn)生擔憂后估值不及預期的原因。
但我們?nèi)匀黄诖旭R的未來，不止于盒馬一家公司的喜憂，而在于盒馬所代表的新零售業(yè)態(tài)，究竟能否將供應鏈效率、運營效率發(fā)揮到最大，以徹底改變整個生鮮零售。
今年年初，侯毅在全員內(nèi)部信中稱，2022年是盒馬新零售的成熟期，主力業(yè)態(tài)盒馬鮮生實現(xiàn)盈利。
隨著這一階段性結(jié)果的出現(xiàn)，數(shù)字化的新零售，春天或許會延遲，但遲早會到來。