文|社區(qū)超連鎖
59歲的侯毅，需要一次機會，向劉強東、向張勇，還有馬云證明盒馬的可能。
日前，盒馬香港IPO意外“擱置”，無形之中給國內(nèi)零售市場再次增添了一絲寒意。
近幾年國內(nèi)線下商超市場一片低氣壓，不續(xù)租、關(guān)店、虧損等新聞頻頻登上各大媒體端，讓人大有一種國內(nèi)消費者真的沒有錢了的錯覺。許多人甚至戲謔道，如今還在堅持開卷閘門的超市老板都是在用愛發(fā)電。
但社區(qū)超連鎖發(fā)現(xiàn)，像ALDI奧樂齊、山姆、開市客等幾家外資超市企業(yè)依然在猛開店。譬如ALDI奧樂齊進入中國4年，僅在上海就已累計開出了超過50家門店。
同樣，山姆也在加速推進每年新開6～7家門店的規(guī)劃，并且目前已進入了包含昆山，東莞、嘉興、紹興、濟南、溫州和晉江等二三線城市中。
外資超市企業(yè)在中國各級市場的積極落店，與中國本土超市接連關(guān)店的情形形成了強烈的反差。眼下，包含像步步高、永輝、聯(lián)華、物美、華潤萬家、大潤發(fā)、家家悅、人人樂、中百、紅旗連鎖等等這些本土上市超市企業(yè)，都急需要找到一種可以對標和學習的新模式，來延續(xù)企業(yè)的新故事。然而目前放眼全球，除了盒馬，最符合中國消費環(huán)境的創(chuàng)新模式已不多見。
不談其他，相比于不管是沃爾瑪、家樂福，還是山姆、開市客和麥德龍，又或者是ALDI奧樂齊，盒馬兼顧“到店和到家”的兩條腿走路模式，可能就更適合國內(nèi)本土超市來對標和進行微創(chuàng)新，畢竟不管是進入并深耕中國線下市場已有20多年的沃爾瑪，還是剛剛進入中國市場的ALDI奧樂齊都已將“到家”作為了公司未來的戰(zhàn)略重心。
所以在本文中，鑒于大家對超市到店的話題討論已較多，此次我們將只選擇目前在到家市場已經(jīng)拿到階段性結(jié)果的山姆、盒馬和永輝三家，來討論一下中國超市在到家市場的潛在機會和挑戰(zhàn)。
01 盒馬憑什么估值100億美元？
從今年5月確立上市時間表，到9月上市進程被意外擱置，在此期間，盒馬除了繼續(xù)瘋狂開店之外，再就是加速發(fā)展自己的商品供應(yīng)鏈體系。
可以說，盒馬上市理應(yīng)是眾望所歸，但按照多方的說法，此次盒馬IPO被擱置的原因，可能是因為估值不及預(yù)期目標。阿里巴巴在與潛在投資者進行初步談判后，盒馬鮮生的估值可能為40億美元左右；而阿里巴巴對其IPO的估值目標是100億美元。
盒馬到底應(yīng)該值多少？本文不做討論。但是盒馬的到家玩法，值得所有人關(guān)注。在社區(qū)超連鎖看來，現(xiàn)在的盒馬，有點像美團、達達和山姆的結(jié)合體。換句話說，盒馬現(xiàn)在最值錢的不是線下的337家門店，而是到家業(yè)態(tài)背后的那套產(chǎn)品體系和數(shù)據(jù)模型。
先說盒馬的前端產(chǎn)品，目前盒馬不僅有獨立的App，而且還在淘寶、天貓、支付寶、餓了么等阿里生態(tài)系A(chǔ)pp上開設(shè)了盒馬的官方旗艦店，再加上投資的小紅書以及收購的高德等其他幾個日常高頻用的App的場景支持，盒馬目前基本上已經(jīng)覆蓋到了消費者日常高頻使用的多個消費場景，
正因為盒馬在幾十個不同App上的渠道布局，所以它具有的流量優(yōu)勢和數(shù)據(jù)優(yōu)勢，都是可以吊打任何一家超市同行，這里面包括沃爾瑪、麥德龍、開市客三家外資超市巨頭。
具體來看，目前，淘寶、支付寶MAU超過了8億，餓了么MAU也有7000萬多一點。
除此之外，截至2022年3月，盒馬自己的App MAU也達到了2700多萬?？梢哉f，相比于山姆、開市客、永輝等還需要從門店向App導用戶，盒馬現(xiàn)有的流量池已足夠其再開300多家門店。
盒馬除了不缺流量，也不缺數(shù)據(jù)，譬如說淘寶、餓了么上面的海量商品喜好數(shù)據(jù)、商品消費數(shù)據(jù)，還有小紅書、微博上的巨量商品評測數(shù)據(jù)，以及支付寶覆蓋線下的各大商超、百貨店、便利店、夫妻小賣部、自助售貨機等等全場景的支付數(shù)據(jù)。憑借這些數(shù)據(jù)，盒馬就能清晰的掌握每個小區(qū)的消費能力，所以這些都是盒馬敢于在成熟商圈以高出市場價好幾倍租金盤下門面的底氣。
而且，除了流量和數(shù)據(jù)優(yōu)勢之外，盒馬的用戶粘性也比較高，目前盒馬累計注冊用戶數(shù)已超過6000萬，按照MAU數(shù)2700萬來計算，盒馬的用戶黏性要遠遠好于目前比較火的小紅書和B站。
如果說流量和數(shù)據(jù)，只是盒馬的基本面，那么支撐這套數(shù)據(jù)或者流量模型背后的技術(shù)，就更值得我們關(guān)注。
早在2019年，盒馬就曾公開過自己研發(fā)的ReX零售業(yè)操作系統(tǒng)。這個系統(tǒng)可以視為盒馬模式的集成主板，覆蓋了門店運營系統(tǒng)、會員系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、供應(yīng)鏈資源等多個體系的組合在一起的解決方案。
對于外界來說，盒馬給大家的印象，好像除了到店必須要用盒馬App支付被大家瘋狂吐槽之外，其他包含商品質(zhì)量、配送時效以及售后服務(wù)等方面的體驗，相比于其他超市都要好很多。
這樣的群眾體感其實也可以用ReX系統(tǒng)來解答。按照券商人士的調(diào)研數(shù)據(jù)來看，在一些大促的時候，盒馬大店每天訂單總量可以達到1萬多，但因為訂單存在波峰波谷，高峰小時單量可以超過2500單，每分鐘有40個訂單下發(fā)到對應(yīng)的門店。按照當前即時電商推行的30～60分鐘即配標準，盒馬門店需要在10-15分鐘內(nèi)完成前后場撿貨，并將商品打包，然后配送人員在收到訂單之后，需要在剩下的15～30分鐘內(nèi)完成配送。
要想整個流程不掉鏈子，顯然背后對商品庫存的實時計算、補貨系統(tǒng)的升級迭代、全城所有小區(qū)的動線設(shè)計、門店間和第三方運力的調(diào)度等，都需要大量的建模和復雜算法來支撐。
而盒馬積累的這套復雜算法，實際上在美團、達達、多點等幾家到家平臺的產(chǎn)品里面，也可以找到類似的影子。
社區(qū)超連鎖認為，零售到家這件事情上，除了流量、數(shù)據(jù)以及算法模型之外，還有就是商家的選品能力。因為不同門店所能覆蓋到的消費者畫像完全不同，并且每個區(qū)域的消費者的周期性消費需求也會隨時變化，所以在這個過程中，商家背后的供應(yīng)鏈能否支撐前端的動態(tài)性選品，就成為了許多超市想要做好到家的門檻。
這件事情，開市客做了5年功課，山姆做了13年功課，同樣盒馬也學了7年時間。
盒馬從2016年1月，在上海開出首店之后，曾以互聯(lián)網(wǎng)思維來做零售，當時進入一個城市更注重網(wǎng)絡(luò)的全覆蓋性和單店周邊的人數(shù)，并將跑出模型視為最高優(yōu)先級，卻忽視了在商品以及供應(yīng)鏈上精力投入，導致包含像前置倉這類的許多業(yè)態(tài)和門店根本就經(jīng)營不下去，最后不得不忍痛關(guān)閉。
后來，在經(jīng)過長達8年的填坑之后，盒馬目前在選品能力建設(shè)方面，也有了自己的心得。
和山姆、開市客等這幾家外資會員制超市巨頭一樣，在對上游供應(yīng)鏈管理方面，盒馬一直都在追求類買手制模式。因為買手制最大的特點，就是可以追溯到供應(yīng)鏈源頭，從原材料、原產(chǎn)地開始構(gòu)建起商品的獨特品質(zhì)故事，從而實現(xiàn)更加極致的品牌差異化效果。
在這個過程中，盒馬首先會找到每個單品的核心產(chǎn)區(qū)，然后貨比三家，最終鎖定一家貨源供應(yīng)商和最高等級的原材料，拿下原材料，然后就是挑選到合適的代工廠。
在代工合作中，盒馬會向工廠提供標準的工藝流程、包裝設(shè)計、配料表等，并要求工廠按照既定的標準來完成產(chǎn)品的加工及生產(chǎn)。商品下線之后，會進入最重要的一環(huán)，灰度檢驗環(huán)節(jié)，這里面包含內(nèi)部試吃、試用以及部分門店的試點銷售測試，在經(jīng)過這些流程之后，這款產(chǎn)品才會最終進入全國其他門店倉庫和貨架上。
在商品直采這件事情上，盒馬前期交了不少學費但也慢慢形成了自己的特色。如今盒馬換了種思路：與其每天把團隊精力和時間都耗費在篩選各種各樣的供應(yīng)商上，倒不如直接進村承包種植基地一勞永逸，目前盒馬已在四川丹巴八科村、湖北仙桃下查埠村、河北遷西大嶺寨村、非洲盧旺達Gashora村等地設(shè)立了185個“盒馬村”，在售商品達到了699種。
對比于山姆、開市客的全球化規(guī)模采購優(yōu)勢，“盒馬村”這件事情的想象空間在于通過打造極致本土供應(yīng)鏈而擁有的強大話語權(quán)。這里的話語權(quán)既可以理解為與山姆、開市客，還有沃爾瑪、華潤萬家、物美、永輝等國內(nèi)本土超市企業(yè)的價格戰(zhàn)優(yōu)勢，也可以認為是實現(xiàn)每個區(qū)域門店差異化經(jīng)營的極致成本優(yōu)勢。
當然，雖然目前盒馬還在努力擴大自己在市場上的供應(yīng)鏈話語權(quán)，但是與山姆、開市客和麥德龍等這些外資超市企業(yè)相比，差距不是一點點。關(guān)于差距到底有多大？侯毅也曾坦言，我們跟他們（外資零售巨頭）比，還是“小學生”。
社區(qū)超連鎖認為，侯毅的這種中國式的謙虛說辭，實際上也是一種自我凡爾賽。畢竟礙于企業(yè)成立時間比較短，所以只能以“小”來自居。但論在線下+線上兩條腿走路這件事情上，盒馬并不小學生。
目前，盒馬的138家門店都已經(jīng)實現(xiàn)了店倉一體化。每個店可供消費者選購的商品SKU基本上達到了6000～8000個，其中自有品牌的SKU約1000個，占比近20%。門店附近3公里范圍內(nèi)的用戶，支持30分鐘免費送達。
另外，目前盒馬開業(yè)1.5年以上的成熟門店單店，日均線上訂單達到了1200單，線上銷售占比超60%，客單價接近100元，日均營收超80萬元，坪效5萬元，是傳統(tǒng)超市的3倍，單店盈利能力模型基本形成。
總的來說，盒馬布局到家的業(yè)務(wù)路徑比較清晰，先利用好阿里現(xiàn)有的技術(shù)能力，以及流量、數(shù)據(jù)優(yōu)勢解決到家履約模型問題，再回來補供應(yīng)鏈的功課，尤其是大力發(fā)展自有品牌。
與盒馬走的路完全不同，沃爾瑪旗下的山姆布局到家的玩法恰好相反。山姆先是不斷的拿門店暢銷的商品來測試，然后期望通過不斷的測試來訓練線上的數(shù)據(jù)模型，最后逐步完善整個到家的履約成本結(jié)構(gòu)。從一開始，山姆的到家模型基本上就做到了盈虧平衡。
02 為什么沃爾瑪眼中只有盒馬？
早前，沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜曾在內(nèi)部會議中表示，盒馬是沃爾瑪旗下山姆會員商店在中國的唯一競爭對手。
當然，如果單論線下開店，在山姆面前，盒馬的確是個小學生，畢竟這件事情，山姆已經(jīng)做了40多年，全球門店有800多家會員店，其中在中國已落地的就有40多家。
而目前盒馬總共有337家門店，其中盒馬X會員店僅有9家。對比來看，盒馬就是個標準的小學生。
但是論到家這件事情，山姆與盒馬沒有太大的差距。山姆雖然布局到家市場的時間比較早，但屬于起大早趕晚集，沒有盒馬跑得快。
早在2010年，也就是在進入中國市場第4年之后，山姆就曾嘗試過為門店附近的會員，在官網(wǎng)上線了全程直送服務(wù)。但這項服務(wù)后來因為做得太早，消費者習慣沒有養(yǎng)成，導致使用的人比較少，所以就在幾個月之后又低調(diào)下線了。
這一年除了山姆開始布局到家之外，還發(fā)生了兩件值得注意的事情，其中就包括王興創(chuàng)辦的美團網(wǎng)，在位于清華大學西南方向，直線距離約650米的一個又破又暗的小區(qū)民房里面低調(diào)上線。
同樣是在這一年，成立剛剛3年多的京東商城，因為資金鏈緊張差一點倒閉。為了盡管拿到下一輪融資，劉強東想盡了所有的辦法并一夜愁白了頭，最后幸好遇到張磊出手相救，給京東投了三億美元，解了燃眉之急。
當年，受中國大火的網(wǎng)購趨勢影響，半年之后，也就是在2011年中，沃爾瑪一邊投資1號店，另一邊又低調(diào)的上線了山姆網(wǎng)上商店。前期山姆網(wǎng)上商店服務(wù)區(qū)域僅限深圳、北京、上海、大連、廣州、福州、杭州7個城市，所售商品雖然數(shù)量不多，但大部分都是門店的暢銷款，并且提供一日兩送、上午下單當日送達的配送服務(wù)。
前幾年，山姆布局到家的邏輯就是在選品上各種嘗試，一開始網(wǎng)上商店銷售的商品以日用、百貨等易配送的商品居多。后來，在2013年4月下旬，山姆網(wǎng)上商店開始上線冷藏食品，開通深圳福田、南山主要區(qū)域的網(wǎng)購直送服務(wù)。
同年5月，山姆網(wǎng)上商店的生鮮、冷藏冷凍網(wǎng)購服務(wù)擴增落地到了廣州，首先覆蓋番禺的大部分區(qū)域，后續(xù)逐步擴大到其它區(qū)域。為了讓更多的會員來網(wǎng)購，山姆還承諾，網(wǎng)購冷藏食品都會冷鏈配送，并且保證上午下單，下午送達；晚上下單，次日上午送達。
后來受移動購物趨勢廣泛流行影響，2014年4月，山姆App正式上線，同期上線了包含鮮食、干貨，日用品，家電，數(shù)碼3C，母嬰，美妝和名酒等商品，可供選擇的商品數(shù)超過了1000個SKU。
后來，隨著線上訂單的增多，山姆開始迎來訂單履約的服務(wù)挑戰(zhàn)。
為了盡快彌補在訂單履約上的短板，在2016年，沃爾瑪先后入股了京東和達達。
基于京東的流量，以及達達的履約配送，山姆于2017年底在深圳、北京和上海三地開始嘗試“云倉”，并正式啟動“極速達服務(wù)”試點。
自此之后，山姆在到家市場的發(fā)展開始加快，正是基于線下門店網(wǎng)絡(luò)的支撐，山姆會員店的線上業(yè)務(wù)也得到了快速發(fā)展。
目前山姆已建成由門店（布局于城郊）+云倉（市內(nèi)前置倉）構(gòu)成的業(yè)務(wù)模型。山姆在每家門店所處城市范圍內(nèi)架構(gòu)出云倉（前置倉）網(wǎng)絡(luò)，然后基于門店及前置倉發(fā)貨做極速達業(yè)務(wù)，從而實現(xiàn)了一體化協(xié)同發(fā)展。
據(jù)業(yè)內(nèi)人士推測，目前，山姆在全國20多個城市大約有500家云倉，每個門店對應(yīng)10個+前置倉，一線城市和幾個消費實力較強的城市基本上都已實現(xiàn)即時配送服務(wù)的覆蓋。
就這樣，經(jīng)過幾年的投入和不斷嘗試，目前山姆每個倉庫日均訂單數(shù)已超過1000，上海地區(qū)單倉日均訂單數(shù)已超過3000，客單價達到200多元，這項數(shù)據(jù)在行業(yè)里面屬于遙遙領(lǐng)先，并且年交易額達到了400億元左右。除了訂單數(shù)，其他幾項數(shù)據(jù)均要好于盒馬，尤其是客單價，是盒馬的2倍還要多。
另外山姆目前線上整體銷售額占總體銷售比重為55%，略低于盒馬的60%，但基本上做到了不虧錢，目前盒馬方面情況未知。
與此同時，目前山姆面積200-300平米的云倉坪效達到了13萬元，反觀成熟的盒馬店面坪效才有5萬元，兩家坪效相差超過了2倍。
另外，得益于會員卡付費注冊機制和高客單價等優(yōu)勢，山姆現(xiàn)有的大部分前置倉已基本實現(xiàn)盈虧平衡。
與目前包含叮咚買菜、樸樸超市等幾家主流的前置倉玩家不同，
山姆因為設(shè)置了辦會員卡才可以消費的購物門檻，所以幾乎每個會員背后至少會帶來2個人以上的App裝機量。
目前山姆有兩種會員卡，一種是260元/年費的普通會員，另一種是680元/年費的卓越會員。辦理其中任何一種會員卡，均可以得到一張副卡。這張副卡不需要年費，可以轉(zhuǎn)贈他人免費使用。
憑借在商品上的特色，目前山姆線上線下可供選擇的商品SKU為4000個，其中自有品牌商品為800個左右，占比20%。許多商品僅限山姆獨家專供，且大部分商品的性價比較高，所以很能吸引大量的主力消費者來購買。
正因為這種超級選品的能力，所以山姆在營銷端幾乎不需要太大的推廣成本投入。
除此之外，由于山姆主打家庭量販式購物，大包裝、整盒/整箱式的商品居多，消費者隨便挑選幾樣商品，訂單總價就能達到數(shù)百元，所以整體的訂單客單價都較高，并且遙遙領(lǐng)先于其他玩家。目前山姆前置倉的客單價為200多元，盒馬客單價約100元，叮咚買菜和樸樸超市客單價僅有70多元。幾家之間的差距比較明顯。
社區(qū)超連鎖認為，參照山姆會員店近1000元的客單價，理論上，如果山姆線上銷售的商品SKU數(shù)，與線下門店拉齊的話，隨著消費者可供選擇的商品數(shù)變多，那么意味著到家的客單價還有明顯的提升空間。
整體來說，山姆目前到家的成績可圈可點，但是如果從時間成本和團隊精力投入等角度來看的話，盒馬只用了7年時間，就拿到了山姆花了13年才拿到的結(jié)果，所以說山姆未來在到家市場，如何盡快與盒馬、FUDI、大潤發(fā)等一眾本土超市拉開距離，將是整個行業(yè)的一大看點。
盡管目前盒馬勇于高舉“移山價”正面叫板山姆，同時，包含F(xiàn)UDI、果蔬好等企業(yè)也敢于挑戰(zhàn)1%～10%極限商品綜合毛利，向山姆、開市客等外資會員制超市側(cè)面宣戰(zhàn)，但是山姆依然有其獨特的護城河，那就是輻射全球市場的供應(yīng)鏈，以及追求商品極致性價比的超級選品能力。
這兩項，是包含盒馬在內(nèi)，都無法在短期內(nèi)企及的高點。關(guān)于這一點，侯毅也曾公開表示過，目前，中國超市要學習包含山姆、開市客等企業(yè)積累的全球供應(yīng)鏈一體化的商品差異化競爭能力，真正做到基于消費需求去研發(fā)商品，包括工廠定制開發(fā)，取消所有中間環(huán)節(jié)，最后為消費者提供極具性價比的好商品。
03 永輝不愿賣京東的小心思
雖然永輝沒能被沃爾瑪?shù)母吖芸瓷?，但是在到家這件事情上遠超同行的積極表現(xiàn)，依然具有較明顯的代表性。
一方面，永輝代表的是中國傳統(tǒng)超市的過去，是本土超市企業(yè)靠著自己的天資與勤奮，從外資超市企業(yè)巨頭爭奪中國零售市場的夾縫中，自立根生起來的一批典型案例。
另一方面，和外資超市企業(yè)巨頭一樣，面對中國復雜多變的消費環(huán)境，尤其是面對電商、外賣平臺的分流沖擊影響，永輝也是最早一批積極擁抱線上，布局到家，并與外資超市企業(yè)處于同一起跑線的本土超市企業(yè)代表。
盡管早前沒有任何可以學習的對象，只能一邊做一邊改，但是經(jīng)過長達10年的不斷試錯和持續(xù)投入，目前永輝已成為擁有線上電商倉最多，且到家年營收規(guī)模早已突破100億的本土傳統(tǒng)超市頭部代表。
其中在電商倉方面，截至2023年8月，永輝上線電商倉合計940家，其中基礎(chǔ)全倉135家（覆蓋15座城市），高標半倉131家（覆蓋33座城市），店倉一體652家（覆蓋181座城市），衛(wèi)星倉22個（覆蓋重慶市，福州市，北京市）。這里面800-1000平米的大型前置倉有100多個。
另外在營收方面，2023 年上半年，永輝線上業(yè)務(wù)營收79.2億元，占比全渠道主營收入的18.7%，預(yù)估全年可突破160億。
具體來看，其中永輝自營到家業(yè)務(wù)已覆蓋946家門店，銷售額為40.6億元，日均單量29.5萬單，月平均復購率為48.9%。永輝第三方平臺到家業(yè)務(wù)已覆蓋922家門店，銷售額為38.6億元，同比提升10.9%，日均單量19.7萬單。
回顧永輝布局到家的過程會發(fā)現(xiàn)，公司一直想走獨立發(fā)展的路，但奈何，沒有像盒馬擁有的阿里系海量消費數(shù)據(jù)，也沒有山姆擁有的沃爾瑪覆蓋全球的直采供應(yīng)鏈生態(tài)，所以走了太多的彎路，以至于后面不得不借助于包含像京東到家、美團等第三方平臺，最后在2020年才勉強突破100億銷售大關(guān)。
現(xiàn)在來看，永輝是幸運的，相比于步步高、家家悅、人人樂、紅旗連鎖、北京京客隆、三江購物、國光連鎖等上市同行，至少永輝目前已經(jīng)拿到了到家的一張門票。
永輝最早布局到家的時間，可以追溯到2013年的5月份，永輝在官網(wǎng)上線了“半邊天”購物頻道。這項業(yè)務(wù)一開始就僅限福州地區(qū)開放，所售商品也只有精品膳食（A）、精選膳食（B）、素食養(yǎng)生（A）、素食養(yǎng)生（B）4種套餐。值得注意的是，這些商品僅以套餐綁定的形式出售，不支持單品配送，基本上每個套餐都是一個月的量。
另外，在物流方面，消費者訂貨之后不能享受即時配送服務(wù)，只能等永輝在固定的時間來配送。
因為包括無論是商品，還是購物體驗都不討喜，所以這項業(yè)務(wù)在上線不足兩月便被匆忙下線。
在關(guān)掉“半邊天”業(yè)務(wù)之后，2014年1月，永輝的第二個到店業(yè)務(wù)
“永輝微店App”啟動試運營，前期僅支持線上訂購、支付和超市門店線下提貨等幾項服務(wù)功能。
和“半邊天”一樣，永輝微店服務(wù)，也只能在福建省福州市區(qū)域的黎明永輝超市等8家門店可以試用。
在嘗試了2年之后，永輝生活A(yù)pp于2015年正式上線，就這樣，永輝布局到家的摸索總算明確了方向。
在初期，和當時主流的生鮮電商玩法一樣，永輝生活A(yù)pp上的品類囊括了大肉家禽、海鮮、蛋品干貨、日配冷藏、酒水飲料、休閑食品、日用百貨、家用電器、糧油調(diào)味、清潔美妝等10大類，基本上以高頻次的生鮮商品和快消品為主，但提供最快小時達的配送服務(wù)，訂單是由京東達達配送完成。
此后，在2019年之前，永輝先后拿了京東和騰訊的兩家投資，并與兩家在流量、營銷、支付以及物流方面形成了深度的捆綁。
基于騰訊在數(shù)據(jù)方面的運營支持，2018年5月，永輝到家的首個“衛(wèi)星倉”于福州正式對外亮相。該倉上線一個月之后單日峰值訂單據(jù)說達到了6000單。
永輝首個衛(wèi)星倉為全溫度帶智能倉，面積在300-600平方米之間，擁有約3000支精選SKU，生鮮占比超過50%。
用戶通過永輝生活A(yù)PP或者微信小程序下單后，永輝衛(wèi)星倉就能為周邊3公里用戶提供最快30分鐘配送到家的服務(wù)。
這一年除了首個衛(wèi)星倉亮相之外，永輝內(nèi)部還發(fā)生了另外一件大事。那就是在2018年底，永輝云創(chuàng)剝離上市公司系統(tǒng)。弟弟張軒松負責上市公司平臺永輝超市，哥哥張軒寧負責永輝云創(chuàng)。原本永輝的線上業(yè)務(wù)意外被一分為二，永輝買菜App落地。
雖然前期兩個到家App選擇了在不同區(qū)域市場進行運營，但由于在不同品類的供應(yīng)鏈管理、不同業(yè)態(tài)門店之間的關(guān)系，以及兩個到家App之間，還有與線下所有門店的利益關(guān)系并沒有完全理清，最后永輝買菜App不得不在試運營了幾個月之后被舍棄。
永輝買菜App可以算是永輝布局到家的又一個小插曲，盡管最后關(guān)掉了，但是在此期間，永輝到家的發(fā)展并沒有停止，尤其是線上交易額取得了突飛猛進。
其中在2017年，永輝線上交易額為7.3億元，同比2016年增長了三倍。
2018年，永輝到家業(yè)務(wù)宣布覆蓋到88個城市，銷售額達到16.8億元，同比提高1.5%。與盒馬差距仍然較大。
2019年，永輝到家業(yè)務(wù)實現(xiàn)銷售額35.1億元，同比增長108%。
2020年，永輝線上銷售額實現(xiàn)了百億規(guī)模的新突破，達到104.5億元，同比增長198%，占主營收入比重提升至10%。
2021年，永輝線上銷售額達到131.3億元，同比增長25.6%，占總收入比重再次增長至14.42%。
2022年，永輝線上業(yè)務(wù)銷售額達到159.36億元，同比增長21.37%，占總收入比重為17.69%，日均單量達到了51.8萬單。
其中，永輝自營到家業(yè)務(wù)已覆蓋984家門店，實現(xiàn)銷售額88億元，同比增長24%，日均單量31.6萬，月平均復購率為51.5%。而第三方平臺到家業(yè)務(wù)已覆蓋958家門店，實現(xiàn)銷售額71.2億元，日均單量20.2萬單。
這幾年，雖然永輝在到家也拿到了還不錯的數(shù)據(jù)，但是因為公司在前置倉的大量投入，再加上疫情沖擊帶來的關(guān)店影響等多方因素影響，最后導致公司在2021年、2022年先后虧損了39.44億元和27.63億元。
除了在店倉一體以及其他類型電商倉方面取得明顯的效果之外，永輝也在想法設(shè)法改善陳舊的供應(yīng)鏈體系，像山姆、盒馬一樣，逐步提升商品源頭直采的比例同時，將“天天平價”列為了公司的核心定價策略。
另外，在自有品牌商品方面，截至目前，永輝也先后推出了包括“田趣”“永輝農(nóng)場”“惠相隨”“饞大師”“優(yōu)頌”“輝媽到家”“Ofresh”，覆蓋生鮮、干雜日配、清潔家居、飲品休閑、快手菜等多個品類。自有品牌的商品SKU數(shù)已達到1000多個，與盒馬不相上下，但遠低于山姆的4000個。
眼下，雖然目前永輝在到家領(lǐng)域能夠打出的王牌不多，并且當下的處境也比盒馬和山姆要復雜得多，但從整個的前端布局情況來看，永輝在到家市場基本上算是站穩(wěn)了腳跟。未來，隨著整個即時零售消費氣候的進一步形成，即時消費群體的基數(shù)進一步增多，理論上，永輝也有更大機會享受到即時零售高速發(fā)展過程中所帶來的巨大市場紅利。
目前，永輝新任的CEO李松峰已經(jīng)交付了上任后的第一個KPI，實現(xiàn)了永輝2023上半年的扭虧轉(zhuǎn)盈。
和盒馬CEO侯毅一樣，作為同樣是來自前京東的高管，李松峰能否有機會，帶領(lǐng)永輝在拒絕前東家京東的收購之后，代表傳統(tǒng)超市派，與侯毅代表的新零售派，在即時零售這個新賽道上，上演一出新老勢力的隔空對唱，講出更多的新故事，恐將是這個行業(yè)未來幾年的另一大看點。
一來，侯毅可以證明自己對中國零售的趨勢判斷，不負張勇的知遇之恩；二來，李松峰也可以證明中國本土超市企業(yè)在疫情后時代除了關(guān)店，依然還有更大的可能。