編輯 | 窄播 辜曉曉
以三頓半、永璞、隅田川為代表的咖啡新消費品牌在線上增長見頂。一個重要原因在于，這些品牌所錨定的咖啡核心消費人群已經(jīng)被覆蓋得較為充分了。
開拓線下渠道變得重要。問題在于，線下是一個更復雜的市場。它的復雜性首先體現(xiàn)在消費者構成上。線下不像線上平臺，它無法將同類人聚集起來供品牌進行針對性營銷，它面向的是成分更多樣的大眾消費者。其次，線下的復雜性還體現(xiàn)在供給上，不同于扁平化的電商平臺，線下零售供給需要品牌建立起自己的分銷網(wǎng)絡，人情往來是其中的重要密碼。
因此，對于依托線上渠道起家、組織架構均服務于線上業(yè)務的新消費品牌來說，往線下渠道拓張并非易事。
在「窄播」參與錄制的「消費BB機」新一期播客節(jié)目中，我們邀請到了某頭部新銳咖啡品牌的前線下渠道負責人，為我們來解讀新銳速溶咖啡的市場。
我們將討論幾個話題：為什么現(xiàn)在新銳咖啡品牌紛紛把渠道重心從線上轉移到線下？精品速溶咖啡的用戶畫像是什么樣的？為什么這幾年部分消費者在慢慢拋棄雀巢的速溶咖啡？新銳品牌是如何跟傳統(tǒng)玩家進行競爭的？
【本期主播】
劉行?。ㄖ鹑召Y本創(chuàng)始合伙人）
大隊長（某頭部新銳快消產(chǎn)品經(jīng)理）
樂樂（窄播創(chuàng)始人）
Eason（某頭部新銳咖啡品牌線下渠道負責人）
以下是本期播客內(nèi)容的文字節(jié)選。
為什么要進線下
老劉：聊精品速溶咖啡的線下競爭之前，我們先聊一聊它們目前在線上渠道的狀態(tài)。
Eason：今年的三八女神節(jié)有一個有趣現(xiàn)象，所有頭部新銳咖啡品牌的銷售額同比去年都有很大的跌幅。這就浮現(xiàn)出一個問題——大家現(xiàn)在是不是已經(jīng)摸到線上渠道的天花板了？
樂樂：我了解到的是天貓增速放緩，但抖音增速很快。我們之前也寫過一篇關于精品速溶在天貓見頂?shù)奈恼?，但我們也發(fā)現(xiàn)，平價咖啡在抖音上發(fā)展得挺好的。為什么會有這個差異？因為抖音上速溶咖啡的品牌格局跟天貓很不一樣。天貓上前三強的品牌是三頓半、永璞和隅田川，而抖音上是瑞幸、連咖啡和肆只貓。這些品牌在抖音上發(fā)展得非常猛，它們的共同特點就是比天貓上那些精品速溶咖啡品牌便宜。
老劉：我們拉過數(shù)據(jù)，從新銳咖啡品牌的銷售大盤來看，線上渠道的銷售占比其實只有20%-30%，絕大部分銷售量還是在線下。而且，要通過線上渠道盈利蠻難的，這一點Eason應該也有體會。
Eason：是的，這是平臺機制導致的，平臺流量會越來越貴。
舉個例子，平臺對于品牌觸達人群是有限制的。比如，對于「咖啡」標簽屬性的人群，平臺會規(guī)定，你的廣告每天最多只能觸達他們3次，達到3次之后，平臺就會給你把這個人群剔除。所以，很多品牌方為了多搶一些人群標簽開始了競價模式，跟其他品牌競價用戶的關注度，越來越多品牌卷入其中。到了后來，品牌投多少錢就決定了它獲取多少流量，這是線上的錢越來越難賺的一個原因。
大隊長：整個咖啡品類線上和線下的用戶畫像特別割裂。在線上，無論是凍干還是掛耳，咖啡都帶有小資、熱愛生活的標簽，大家把咖啡當作一種生活方式。但從線下來看，大家更多是把咖啡當作提神的功能飲料，常見的消費場景是在大商超買來囤貨，或者是在加油站買來提神。
Eason：線上和線下的區(qū)別確實挺大。線上平臺很容易把同類人群聚集到一起，它呈現(xiàn)出的咖啡重度消費人群是新銳白領、資深白領和精致媽媽。很有意思的是，線上咖啡消費的增長和一線城市GDP的增長呈現(xiàn)出非常吻合的狀態(tài)。這就說明，一線城市消費者是線上渠道的咖啡重度消費人群。
線上和線下完全是兩套傳播邏輯。線上通過買平臺流量觸達消費者，通過圖片、詳情頁、視頻給消費者一系列的教育。線下更像一個菜市場，什么類型的消費者都有。這種情況下，你傳遞的信息越單一，消費者的感知程度越高。消費者去線下買咖啡，那你就告訴他你是咖啡、價格相對便宜、也有品牌力，消費者就會買你。
樂樂：還有一個典型的消費場景是，在高線城市的市場，大家逢年過節(jié)會買雀巢大罐裝的速溶咖啡用來送禮。
老劉：對，雀巢就是通過這個場景切開的。蠻有趣的，大家會覺得咖啡是個洋玩意，用來送禮有面子。
樂樂：上次我們聊下沉咖啡市場的時候也提到，精品速溶咖啡更像一個后咖啡市場，在瑞幸這批飲品化、奶茶化的咖啡教育大眾之后，大家才會選擇掛耳、咖啡液這類更純粹的、更靠近黑咖的咖啡產(chǎn)品。這也是精品速溶咖啡目前增速放緩的核心原因——受眾規(guī)模還是比較小。
Eason：是的。所以在下沉市場，賣得最好的依然是雀巢。糖真是世界上最好的生意。
雀巢上世紀八九十年代剛進入中國的時候，它的slogan就叫「味道好極了」。當時國內(nèi)物資匱乏，雀巢的咖啡既含糖，又含植脂末、香精，沖出來的味道對于國內(nèi)消費者來說是非常香的。而且它是舶來文化，老外都在喝，大家就拿它送禮。確實很有意思。
線下競爭格局
大隊長：那么當線上那批咖啡品牌進入線下這個簡單粗暴的市場時，會遇到什么新的困難？畢竟它們在線上的增長天花板已經(jīng)很明顯了，必須面對線下戰(zhàn)事了。
老劉：線上有一個畫像很清晰的用戶人群，它雖然適合新品牌起盤，但要去接觸更廣闊的人群就成了難點。線下的人群是魚龍混雜的，有大學生、也有中老年人，不像線上平臺那樣聚焦于白領和精致媽媽。線上品牌吃慣了一類人群之后，能不能適應線下賣場那種貨架空間？我覺得蠻難的。畢竟白領和精致媽媽這類人群在中國只是金字塔腰部的一小部分，品牌要想做大，還要從慢慢往塔的底部滲透。
樂樂：Eason做過頭部咖啡品牌的線下生意，能從基本面上介紹一下速溶咖啡線下競爭格局嗎？
Eason：雀巢依然是老大哥。之前有一家叫「麥斯威爾」的速溶咖啡品牌，早期競爭力很強，但現(xiàn)在幾乎已經(jīng)全線退出中國市場，我們也不知道具體原因。以永輝超市為例，麥斯威爾所有產(chǎn)品都下線了，只剩下雀巢一個大盤。
白咖啡也是一個重要的細分品類，以益昌老街、舊街場這些東南亞品牌為代表，這批品牌在線下也有每年約10億的份額。
國內(nèi)新銳咖啡品牌的話，很多品牌在線下都有所嘗試，比如永璞在沃爾瑪、盒馬、叮咚買菜等渠道都有布局。只是，在二三四線城市還很少看到這些品牌。大家都還在探索怎么走線下的路。
樂樂：也就是說，新銳咖啡品牌還沒有像雀巢那樣，建立起覆蓋各線城市的深度分銷網(wǎng)絡，大家還是局限在現(xiàn)代渠道，而且是合作層面上的。這些渠道做起來相對簡單，比較好入門。
你現(xiàn)在做的品牌進入線下的時候，會遇上雀巢嗎？如果碰到過正面競爭，你們的效果如何？
Eason：只要進入線下就會遇到雀巢的，有趣的是他們不care（笑）。他們的市場太大了，完全不關注你。如果你在線下一年能做個幾十億，他們可能會看你一眼，關注你一年。但你一年可能也就一兩億、兩三億的，他們可能會想，如果關注你，萬一你兩三年后不在了怎么辦？
樂樂：目前線下是增量市場還是存量市場？如果是增量市場的話，你們在線下?lián)寠Z的可能不是雀巢的用戶，而是新增的用戶。
Eason：既有存量市場也有增量市場。
以前雀巢在全渠道都是很強勢的，但隨著時間的推移，現(xiàn)在并不完全是這樣了。這要感謝元氣森林，它給了消費者關于0糖0脂0卡的教育，越來越多消費者對健康有了更大的需求。存量市場里，因為元氣森林這一波市場教育，雀巢的市場份額在下降，每年有大概3%-5%的下跌。
增量是來自于瑞幸、幸運咖教育了更多用戶開始喝咖啡，加上咖啡自身的上癮性，咖啡賽道是一個可以長期滾雪球的賽道，可能每年有10%-20%的增長，分攤到線下也有不小的增長體量。
樂樂：你之前提到過說，你們曾經(jīng)進入過一個渠道想要搶奪雀巢份額，但最后雀巢的份額沒有被撼動，被撼動的是第二名到第十名的咖啡品牌。
Eason：雀巢和渠道的采購關系太好了，只要他們的銷售受到影響，他們就會跟采購溝通，通過做活動、拿更多曝光位等各種動作來提升銷售額。
樂樂：它整個分銷網(wǎng)絡在廣度和深度上都有特別扎實的基礎，包括其中的人情關系、跟終端老板的溝通頻次這些。目前來看，新品牌還是很難撼動它的基本盤的。
Eason：甚至我們?nèi)?nèi)都知道，雀巢的管培生或者其他前員工在市場上都是很有價值的，因為雀巢那套培訓體系確實非常專業(yè)。
老劉：有些咖啡品牌把開店作為走線下的第一步。消費者對它們印象更深的是它的聯(lián)名店或主題店，還沒有認知到可以在線下渠道買到它。
Eason：線下的生意模式是非常重運營的。以農(nóng)夫山泉為例，它去年賣了290多億，這是基于它有200多萬個網(wǎng)點、2萬多個員工。任何一個新消費品牌想在線下發(fā)展成這個樣子，都需要10年、甚至20年以上的耕耘?？靠Х瑞^先撬動一個城市的消費人群，可能是效率更高的方式。
樂樂：所以，瑞幸也是在給行業(yè)做貢獻。
Eason：瑞幸是行業(yè)之光。舉個例子，我們以前推阿拉比卡的時候，消費者的感知度是很低的，但當瑞幸推阿拉比卡之后，整個行業(yè)都在提阿拉比卡了。
老劉：瑞幸自己的零售咖啡也賣得很好，據(jù)我了解，銷售量不比三頓半少。
Eason：瑞幸的線上銷售額在今年三八婦女節(jié)期間提上來了，抖音上的漲勢也非常好，我們?nèi)?nèi)也挺震驚的?；剡^頭來總結，這可能是因為咖啡是一個很重品牌的品類，品牌影響力對于銷售額會有很大的助力，無論線上還是線下。
樂樂：之前有咖啡品牌告訴我們，2022年，瑞幸在抖音上的效率就超過了10億。他們還提到，在抖音賣得比較好的咖啡品牌，要么是像瑞幸這種品牌力特別強的；要么就是特別便宜的，比如肆只貓可以賣到6毛錢/支，比雀巢還便宜；再要么就是主打功效的品牌，比如減肥黑咖或者特別好喝的奶咖。他們認為只有這三類能打開抖音這個渠道。
大隊長：這里面還有一個有意思的思路。像瑞幸這樣的品牌，它在下沉市場的門店已經(jīng)讓它立住品牌了，那下沉市場的消費者如果想囤咖啡，就會選擇瑞幸?？Х葟默F(xiàn)制到即飲和速溶，會產(chǎn)生一個「大牌同款」的概念。
之前星巴克、Costa也喜歡打「xx門店同款配方」的標簽，這樣它的即飲咖啡就能賣得很好，瑞幸也用了這個思路。三頓半、永璞這些新銳品牌就用不了。
老劉：現(xiàn)制和速溶一定程度上可以相互替代，但從門店帶走一杯咖啡和自己泡一杯咖啡，這兩個場景分得還是比較開的。
樂樂：我是咖啡的重度消費者。我發(fā)現(xiàn)我和身邊的朋友因收入和經(jīng)濟形勢不那么穩(wěn)定而消費降級之后，「門店平替」就是一個很好的場景。小紅書上也有很多教你在家里做大牌平替的攻略。這個時候，門店的咖啡消費就更偏社交屬性了，要么是跟朋友、同事一起點，要么是當我需要一個跟人社交或者談事的空間的時候，再要么是當我想喝新的手法或豆子做出來的新品手沖咖啡時。
從我的消費體驗來講，「門店平替」的速溶咖啡對于大家，尤其對重度咖啡消費人群來說，還是具有剛需性的。
Eason：從咖啡的市占率來考慮，這個話題就很有意思了。我最近剛看到一個數(shù)據(jù)，中國人均消費咖啡杯數(shù)是9杯/年，而一線城市的人均杯數(shù)是300多杯/年。一線城市的重度咖啡消費人群，很可能在一段時間內(nèi)，一天要喝兩三杯咖啡。
零售咖啡和現(xiàn)制咖啡有趣的點就在于此。舉個例子，我在家一分鐘之后就要開會了，很難出門買一杯咖啡，叫外賣又要等半個小時，這就是零售咖啡的場景需求點。如果你一天喝三杯咖啡，早上在家喝一杯，中午點一杯外賣，下午犯困的時候再沖一杯零售，這樣一來現(xiàn)制場景和零售場景是完全不沖突的。
從這個角度來看，如果人均消費咖啡杯數(shù)達到300杯以上，無論是現(xiàn)制還是零售，都會有很好的發(fā)展。這是兩者共生的環(huán)境。
老劉：當咖啡從一個時髦飲品變成日常飲品時，它就會滲透到消費者生活里的更多場景里。如果需要社交場景，大家可能就會去門店，如果純粹是喝一杯咖啡提神，可能就會在網(wǎng)上、在門店買，然后在家或在辦公室沖來喝。這樣場景就延伸得更廣了。
開拓線下渠道
大隊長：咖啡的消費場景越來越豐富，也會影響產(chǎn)品策略和渠道策略。正好我現(xiàn)在做的就是咖啡品牌，包括咖啡豆、掛耳、凍干、RTD拿鐵等不同細分品類。我發(fā)現(xiàn)，包括加油站場景、學生和白領的提神場景、即飲場景、居家飲用場景等，不同場景的產(chǎn)品策略可能是不一樣的。比如，掛耳是要賣給更精致、想要買咖啡豆平替的人群；咖啡豆則賣給專業(yè)玩家；風味拿鐵飲料就會更多地推薦給25歲以下的學生群體，他們有提神的需求，同時愛喝飲料。根據(jù)人群畫像，品牌可能會定制相應的產(chǎn)品策略和渠道策略。
雀巢這樣的王牌老大可能已經(jīng)摸透了所有場景的人群，它可以在各種場景里賣相應需求的產(chǎn)品。新品牌就很難做到這種程度的渠道覆蓋。如果一個新銳咖啡品牌想要去往線下，是否有一種逐步滲透的策略，讓它在線下既能觸達線上原有的用戶，又能接觸新的用戶？
Eason：我們前面提到，元氣森林市場進行了0糖0脂0卡的教育，尤其是一二線城市。反映到咖啡渠道就很有意思了，盒馬、沃爾瑪、山姆這類一線城市大賣場，以及一些現(xiàn)代渠道，它們對雀巢的需求不那么高了。我們?nèi)ズ旭R的時候經(jīng)?？吹剑赋驳暮芏喈a(chǎn)品都放在貨架左下角或右下角，而不是最中間這種人們視線平移過去就能看見的黃金位置。我們和一些外企渠道溝通時，他們說，「終于遇到你們了」，真的是苦雀巢咖啡久矣的感覺。所以，新消費品牌進入以雀巢為巨頭的市場時，一線城市是很好的切入點。
另一個切入點是現(xiàn)代渠道。一方面，現(xiàn)代渠道的效率很高，它們都是NKA或者CVS這類全國連鎖。以盒馬為例，你跟盒馬談好合作，就代表你在全國有300多個網(wǎng)點了。另一方面，它們的目標用戶類似于元氣森林的用戶，更注重健康。
還有一些O2O渠道也可以嘗試，包括叮咚、樸樸、美團等，這一塊永璞做得還不錯。這些O2O渠道也是通過互聯(lián)網(wǎng)興起的，依托App與消費者進行溝通，所以他們的市場部反應速度更快。新消費品牌的市場部和它們的市場部對接，可以合作玩聯(lián)名，或者是線上線下的聯(lián)動活動等。O2O渠道和現(xiàn)代渠道，是新銳品牌會迅速進入的渠道，不僅僅是咖啡品牌。
先主攻現(xiàn)代渠道和O2O渠道，再逐步進入傳統(tǒng)渠道去跟雀巢競爭，包括夫妻老婆店、批發(fā)零售市場等。之前看到一個數(shù)據(jù)，目前現(xiàn)代渠道有30萬個左右的網(wǎng)點。如果能把這30萬個網(wǎng)點鋪滿，有一定的銷售額，那利潤也是很大的。
到了向傳統(tǒng)渠道那幾百萬個網(wǎng)點過渡的時候，可能就要學著像農(nóng)夫山泉這樣的老大哥一樣做渠道深耕了。他們也是從10萬個網(wǎng)點、100萬個網(wǎng)點，這樣一步步漲到200多萬個網(wǎng)點的。這就要交給時間了。
老劉：線下這個市場是偏線性增長的，你要做100萬的業(yè)績，就要配一個人。
Eason：對。線下有一個很關鍵的指標叫「人效比」，就是每個銷售人員帶來多少銷售額。線下非常依賴銷售業(yè)務人員以及對經(jīng)銷商的拓展和維護情況。
大隊長：這是一個需要耐心、需要消費者自我成長的過程。傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷商也需要慢慢接受新事物，才能開始接受更多新品牌。
老劉：我前段時間做業(yè)務的過程中有個體感。非一二線城市的經(jīng)銷商，其實基本上不怎么上網(wǎng)，他們關注的更多是比如隔壁超市或者同城市其他門店哪些賣得好。作為新品牌，要讓他們接受你，你還是要跟他們?nèi)ズ染浦惖摹?/p>
大隊長：它更多的是人情生意。
老劉：我們跟一些項目聊的時候，他們也會提到，線下比想象中難很多，可能會有很多坑。你們在鋪市場的過程中遇到過嗎？
Eason：坑非常非常多。因為它是人情生意，你需要跟經(jīng)銷商對點、對時間，溝通成本越來越高，坑也越來越多。
從大方向來看，主要看公司是否支持。新消費品牌過往大部分業(yè)務都來自線上，所有部門和組織架構也是服務線上銷售的，但線下銷售和線上銷售非常不一樣。得到公司支持是做好線下的第一步。
舉個例子，線上快消品有一個發(fā)貨原則叫「先進先出」。線上發(fā)貨，你可以把效期好的放在倉庫，把相對臨期比如效期還剩半年的產(chǎn)品發(fā)給消費者。消費者一看，生產(chǎn)出來也就四五個月，還好。這是線上的邏輯。
如果是線下，所有商超、便利店都要求產(chǎn)品在保質期前1/3。如果你不是一開始就跟產(chǎn)品部門、物流供應鏈部門打好交道，他們很可能會把臨近保質期前1/3的貨發(fā)過去。物流過程中，比如說貨在路上堵了，耽擱個10天15天，日期可能就過了。你就得退貨，這就產(chǎn)生了大量的工作成本。
老劉：這是從組織架構層面來說的，品牌需要有一套專門的架構去服務線下的特殊性。
Eason：對。另外就是產(chǎn)品方面，最好的方式是線上線下分品?，F(xiàn)在的消費者有著很強的比價邏輯，如果產(chǎn)品在線下的價格和線上一樣，到了大促的時候，平臺都會有自己的補貼券，到時你的產(chǎn)品就會嚴重破價，直接對線下造成非常大的沖擊。
我認識的一個經(jīng)銷商就是這樣，他之前接了鯊魚菲特，早期賣得很好，利潤也很高，確實賺了兩年錢。隨著鯊魚菲特業(yè)務不斷擴張，產(chǎn)品開始滯銷，他們不得不通過線上618、雙11降價。線上降價之后，線下的采購就要求價格必須跟著降，否則就要把它踢出去。他也沒辦法，只能低價跟，相當于虧本甩賣了。兩波大促過后，前兩年賺到的錢都賠回去了。
樂樂：也就是說，一些線上的新品牌進入線下時，會遇到多渠道運營帶來的價盤混亂的問題。一開始就為不同渠道定制不同產(chǎn)品或不同規(guī)格的產(chǎn)品、把價盤給區(qū)別開是相對一勞永逸的解決方案。
Eason：對，早期可能很難分開，可以從包裝做起，改個名稱或者改個顏色，再逐步為線下定制專屬產(chǎn)品。這樣采購就不會把線下產(chǎn)品跟線上的比價了。
線上轉線下是一個長時間過程，不是一蹴而就的。一開始就帶著分品的意識，會讓你繞過很多坑。
樂樂：今年線上電商平臺之間的價格競爭也越來越激烈，每個平臺都希望品牌給出最低價，加上線上本來就是大促驅動型的銷售更多，很容易破價。這種低價競爭的環(huán)境下，線上線下價盤的區(qū)分，確實是從一開始就要思考清楚的基礎問題。
投入與產(chǎn)出
老劉：我們跟一些項目聊的時候，他們會強調進入一個線下渠道的投入產(chǎn)出比。進入線下渠道有需要條碼費、進場費之類的投入，你們怎么跟渠道溝通這些問題？
Eason：你可以把條碼費理解為線下的流量費。線下是個好生意的本質原因就在于此。在線上，你每做一次活動都要買流量，流量還越來越貴。但在線下，對于一個產(chǎn)品，你只需要付一次條碼費，通常每個SKU的條碼費是20-400元，甚至很多渠道是免費的。
盒馬這類渠道就是免費的，全家、7-11、羅森這些CVS是20-100元，永輝、大潤發(fā)這種NKA是100-200元。條碼費有一定行業(yè)標準，標準來自于渠道的銷售效果。每個渠道都有歷往每個細分類目的銷售數(shù)據(jù)。
條碼費的溝通有幾種形式。第一種針對直營渠道，你直接跟渠道方去談，一些渠道可能會給你優(yōu)惠。比如盒馬就可以給你免費，只要你和它做一些日?；顒?，給它一些宣傳上的支持。像永輝、大潤發(fā)、沃爾瑪這些渠道，也可以看看能不能和他們聯(lián)動做活動，他們也會條碼費上給一些支持。
第二種是通過經(jīng)銷商進渠道。跟經(jīng)銷商就有很多談判空間了，因為很多經(jīng)銷商跟渠道合作了很長時間，跟渠道內(nèi)部關系非常密切，那他就可以拿到很多優(yōu)惠。品牌方和他們溝通的時候，就可以做一些協(xié)商。
一種做法是，你把錢給經(jīng)銷商，原價400塊錢的條碼費，通過這個經(jīng)銷商可能就降到200塊了，這就省了200塊。另一種做法是，你強勢一點，你跟經(jīng)銷商說，如果想做我的生意，這個條碼費你自己付，然后你用貨來抵這個條碼費。經(jīng)銷商自己會判斷多久之后能賺回這個錢，可能就會妥協(xié)。這是一個博弈的過程。
老劉：這就跟線上有很大差別，線下的條碼費是可以去動態(tài)博弈的，并不是一條卡得很死的線。
Eason：有些渠道更強勢，溝通的難度也更高。舉個例子，我們之前打算進華東和西區(qū)的大潤發(fā)，兩者的條碼費一樣，但是華東大潤發(fā)就很難談。因為它算是行業(yè)標桿，你的產(chǎn)品只要進入就能賣得很好。其他地區(qū)的大潤發(fā)相對弱一些，我們溝通的效率就會更高，成本也相對低。
樂樂：總結一下就是，品牌可以靠強勢的渠道來撬動品牌優(yōu)勢，再靠其他的渠道來盈利。一些飲料品牌也跟我們說過，進入CVS要交很高的通道費，還要打點人情關系，成本是非常高的。但只要進去了，他們可以靠這些渠道的杠桿進入別的渠道，靠別的渠道賺錢。
品牌在線上是通盤去打的，只要投櫥窗、投信息流廣告就行，它把大家拉在同一水平線上。線下就特別復雜，不同渠道的打法不一樣，同一渠道在不同地區(qū)的打法也不一樣，甚至根據(jù)你接觸的經(jīng)銷商的不同，做法也不一樣。
Eason：確實。我們之前在武漢遇到一個經(jīng)銷商，他在衡量一個產(chǎn)品的時候，像老劉說的，不會上網(wǎng)看小紅書這些平臺，他會看這個產(chǎn)品在盒馬這些渠道賣得如何？他通過自己的資源拿到這些數(shù)據(jù)，看到盒馬上的銷售好，他就進了。全國性的NKA確實有標桿效應。
老劉：條碼費是一筆對渠道的前期投資，這筆投資怎么收回來？
Eason：看經(jīng)銷商或渠道方的進貨情況。線下賺錢的本質就是把產(chǎn)品賣出去，然后靠經(jīng)銷商持續(xù)進貨。如果在好的渠道每個月能產(chǎn)生穩(wěn)定的銷售額，就證明這是個好生意。你只需要一個銷售人員和經(jīng)銷商或者平臺維護好關系，讓他們每個月進一定量的貨，產(chǎn)出就會很穩(wěn)定。根據(jù)出貨額度和毛利、凈利，基本上就能算出來每個月賺多少錢、多長時間能收回成本。
樂樂：Eason有提到，僅看出貨額是有問題的，還要關注PSD（注：單店日均銷售）。這兩者關注的維度差異是什么？
Eason：線下的核心在于兩點，一個是網(wǎng)點數(shù)，另一個就是PSD。所有線下生意的本質都回歸到這兩點。對于網(wǎng)點數(shù)，你可以通過擴招銷售人員、拓展經(jīng)銷商來實現(xiàn)。
而PSD是真正考量你的產(chǎn)品在線下能否賣好的指標?，F(xiàn)在很多平臺有關于PSD的標準，如果產(chǎn)品的PSD沒達到一定數(shù)量，它會在一段時間后下架你的產(chǎn)品，那你的條碼費就白交了。
要提升PSD，就要拆解線下生意。線下生意有好幾個階段。以新品牌的啟動期為例，你進入渠道之后，肯定會有促銷。像NKA就會有堆頭，你在堆頭里放了幾百箱貨，如果你不關注銷售，五六個月過去之后，就會面臨大量退貨。
所以，很多新消費品牌進線下時，都要先測模式、測網(wǎng)點，看到PSD有顯性增長后才會開始大規(guī)模擴張。一定要關注PSD。只要你貨賣得好，所有人都會來找你；反過來，如果你賣的不好，你給經(jīng)銷商再多政策，都只能產(chǎn)出短期效果。
樂樂：PSD相當于線上的ROI或者動銷。
老劉：如何提升線下的PSD？
Eason：方法很多，要綜合各種因素來考慮。從大的層面來說，最簡單的是提升品牌力，做marketing、做代言、做體育賽事贊助等等，提升知名度，消費者感興趣了就會去買。
從小的層面上看，可以在每個渠道做一些活動，參與它們每個月的促銷活動，這樣一來也可以獲得流量支持?；蛘撸阍O計一些跳跳卡之類的物料，提示消費者來買你的產(chǎn)品。
回到產(chǎn)品這個源頭，像華與華之前說的，對于快消品來說，包裝就是核心。好的包裝本身就是一個銷售員，能夠幫你賣貨。
樂樂：Eason之前在的品牌有沒有發(fā)起過以PSD為主的線下戰(zhàn)役？
Eason：都有做。在品牌早期的時候，我們會去不同渠道做A/B test。比如，我們在A點位設計一套話術和推廣物料，B點位設計另一套，一個月后再來看哪個效果好。我們也會對消費者和促銷員做訪談，看哪句話消費者聽了感興趣、哪句話消費者聽了想要買來試試。
線下的消費人群屬性實在是太泛了，你只能不斷去測，找到最大公約數(shù)。比如找到哪句話的效率是最高的，那我們做更大范圍推廣時，就會提升這句話的權重，把它做成跳跳卡或者主海報形象。
樂樂：代言人也會起到特別強的視覺引導效應。
Eason：對。在線下，像楊冪這樣的國民級藝人帶來的效率是很高的。對于下沉市場的用戶來說，你越簡單，他們記憶越深。
定價的博弈
老劉：最后我們來聊聊價格。
Eason：價格是一個加價率的問題。核心是博弈，并不是只有品牌自己希望產(chǎn)品成功，所有人都希望產(chǎn)品成功，包括經(jīng)銷商、平臺方。
品牌方要賺錢，這樣才有更多錢來投入更多資源；經(jīng)銷商要賺錢，這樣他就會介紹更多朋友來跟你做生意；平臺方也要賺錢，完成KPI指標后，它會拿到更多資源來持續(xù)地投資你。價格帶的設計是三方博弈的結果，尤其對于線下產(chǎn)品來說。
當然，最后還是要回歸到消費者是否能夠接受這個價格。
老劉：加價率一方面要保證終端有動銷、消費者能夠接受，另一方面又要保證經(jīng)銷商能掙錢，然后你自己還要有一定的利潤去做marketing這樣的活動。只有這樣，你的價格帶才能走得長遠。不能太低，也不能太高。
Eason：如果一上來就做太低的價格，是很難做的。我們之前有一款產(chǎn)品，公司原定的出貨額度是1.2元。給到經(jīng)銷商的時候，我們強硬了一點，試了試1.5元。沒想到，加價之后，我們多出來20%左右的利潤。我們拿5%去補貼經(jīng)銷商、再拿5%去補貼平臺方做活動。最后這款產(chǎn)品賣得很好，各方都愿意來做。
不過，如果當時1.5元的價格，消費者不買單的話，我們可能又會調回1.2元。真的是一個動態(tài)博弈的過程。
老劉：這個價格游戲里最有趣的是，一味的低價并不是最好的，低價可能會傷害到前端那些幫你推產(chǎn)品的人的利益，他們賺不到錢就沒有動力；也不能一味的低價，價格太高就會傷害消費者，他們不愿意買單。你要在中間找到一個相對平衡的價格，這就需要你去不斷測試。
Eason：我之前看到一張很有意思的圖片：一個高三學生，房間整面墻貼滿了雀巢，他自己也變胖了。你會發(fā)現(xiàn)，學生確實有靠咖啡提神的需求，而且是強需求。但一個高三學生沒有那么多錢去買2-3元的百分百黑咖啡。
一二線城市的小眾市場對價格不那么敏感，他們愿意購買顏值，為溢價買單。越往下沉，市場對價格的敏感度就越高。這就要看品牌自己是想做小眾還是大眾。