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年入900億的生鮮王者,要被“拿下”了?

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年入900億的生鮮王者,要被“拿下”了?

絕不“投降”。

文|華商韜略 陳斯文

“價格,給你打下來了”。

中國生鮮商超之王、永輝超市創(chuàng)辦人張軒松,應(yīng)該是最早有資格講這句話的人。

但現(xiàn)在,他要被打下來了?

眼看著麥德龍、新華都,甚至沃爾瑪都?xì)⑦M了福州,1999年,開超市的張軒松急了。

他的超市叫“永輝”,開在福州火車站,但好地段干不過大品牌,心急如焚的他跑到同行店里調(diào)查,最后認(rèn)準(zhǔn)了一條路:向生鮮轉(zhuǎn)型。

2000年7月,張軒松開出了福州第一家專業(yè)生鮮超市:永輝屏西生鮮超市。

一般的超市,賣的是凍肉、根莖菜,在永輝,賣的是鮮肉和葉菜;一般的超市,生鮮區(qū)只占總面積的20%,在永輝,這個數(shù)字是70%;一般的超市,開門時間是9點,永輝是6點半——為了配合早市買菜的習(xí)慣。

這些區(qū)別,就是專業(yè)的起點。

張軒松做生鮮,看好兩點:第一,在中國,新鮮菜天天買,必須買,行話叫高頻剛需;第二,老外同行幾乎不做,市場空白,就是差異化競爭的機會。

中國人對食材“新鮮”的追求,可能是最極致的。蔬菜要連著泥的,魚要會游泳的,雞要現(xiàn)場殺的……否則就是次等貨色,只能賤價甩賣。

但生鮮的保質(zhì)期非常短,葉菜不灑水會蔫,灑水會爛,橫豎只能挺一天;成熟香蕉在室溫下會發(fā)黑;黃瓜一摩擦,就失去了“頂花帶刺”的資格……一個爛水果沒被及時發(fā)現(xiàn),就可能害死一箱。

生鮮的物流也難,即便冷鏈也如此,何況當(dāng)時根本沒冷鏈。同時放進15℃冰箱,番茄能扛一星期,桃子可能早爛了。

這些綜合下來讓生鮮難做、損耗大、成本高,如果能高溢價也好做,但生鮮卻又貴一毛錢,都可能把顧客趕到隔壁農(nóng)貿(mào)市場。

可張松軒還是找到了一些辦法。很多省直機關(guān)住宅區(qū)的老居民都記得屏西路的永輝,因為那里的菜: 又好又便宜。

2000年,張軒松在永輝成立了采購團隊,直對農(nóng)戶,產(chǎn)地直采。

農(nóng)戶/基地—一級批發(fā)商—農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場—二級批發(fā)商—超市/農(nóng)貿(mào)市場—消費者。張軒松決定,把中間那些批發(fā)商都砍掉。

這就是他最大的辦法。

砍掉其他中間商,自己成為唯一中間商,“又好又便宜”就有了更多可能。

如今,帶貨主播常把一句話掛在嘴邊:

“價格給你打下來了”。

張軒松,應(yīng)該是最早有資格講這句話的人。

“下海下田”的永輝,商品“又好又便宜”,從農(nóng)戶到顧客還個個滿意:

“便宜都讓我們占了?!?/p>

自己做好了,歷史進程也來關(guān)照。

2001年12月,一位大領(lǐng)導(dǎo)走訪了永輝超市,表揚了它的模式。

而永輝被表揚時,領(lǐng)導(dǎo)們還操著一個心:

當(dāng)年的農(nóng)貿(mào)市場,“黑心米”、“注水肉”、“瘦肉精”、“蘇丹紅”,問題頻出,國家因此推動了“農(nóng)改超”工程,希望農(nóng)貿(mào)市場有超市一樣的質(zhì)量。

“又好又便宜”的永輝,因為被樹成“農(nóng)改超”的標(biāo)桿,并順勢得到了一個發(fā)展良機——接手福建地區(qū)的農(nóng)貿(mào)市場改造工作。

三年后,永輝超市門店數(shù)量已達50家;再過五年,永輝開進了北京。2010年,已經(jīng)營收破百億的永輝,還在A股拿下“商超生鮮第一股”。

得到資本市場助力后,永輝繼續(xù)飆升。到2015年,其營收已沖破420億元,同比增速最少的一年,也有14.75%,到2018年,其門店已達1275家,市值突破千億門檻。

但從2015年開始,張松軒就感到生意越來越難做了,主要是錢難賺。

2015年,它421億元營收,凈利卻只有8.51億元,毛利率則常年維持在19%左右難突破。

這和超市的行業(yè)特性有關(guān)。強如沃爾瑪,毛利率也只在25%上下。但它勝在有規(guī)?!诿绹譅柆斣趦?nèi)的前三大超市品牌,占據(jù)了80%的市場份額,而即使在今天,永輝超市也只占了5.7%的份額。

既沒有規(guī)模,也沒有高毛利,任何一個企業(yè)家,都不會對這個狀況感到滿意。張軒松和永輝的管理團隊,也不斷想辦法。

首先是,引入高毛利的零食、酒水。消費者為低毛利的生鮮走進門,順手買幾樣高毛利商品,綜合毛利率也就跟著上去了。

但這只是敲邊鼓。主戰(zhàn)場,還在生鮮。

對此,永輝是雙管齊下。一方面,找直采要更多利,一方面讓自己的終端更賺錢。

2014年開始,永輝陸續(xù)通過合資和入股,與養(yǎng)畜禽的新希望六和、搞水產(chǎn)品加工的CJ集團、種水果的朗源股份等結(jié)成聯(lián)盟,向上游要更多利。

2015年,張松軒還開始梳理永輝的終端。

生鮮損耗這件事,夫妻店比全球最牛超市都做得好,因為他們照顧得精細(xì),損耗小,而有損耗也能再利用——

被掐出指甲印的西葫蘆,老板自己炒著吃了。

張軒松向夫妻店學(xué)習(xí),推出了面向B端商家的“彩食鮮”,品質(zhì)沒問題,有點小破損的進“彩食鮮”。B端不那么在意被掐出印的問題,也就可以“自己炒著吃”少浪費。

除了上游的重構(gòu)和終端的梳理,張軒松還拍板了一個對長期很有益的戰(zhàn)略——自建物流。

運輸轉(zhuǎn)存,是生鮮超市的效率與品質(zhì)雙難題,爹有娘有不如自己有,物流配送中心一建起來,也就更有了利潤提升的可能性。

這種思考,和另一位企業(yè)很像:京東劉強東。2007年的時候,劉強東就不顧投資人反對,一定要自建倉配一體的物流。

沒有直接證據(jù),證明張軒松受到過劉強東的影響。但也就在2015年,京東就以46億元成為了永輝占股10%的股東,并在此后不斷加強合作。

這樣的背景下,兩位老板交流一下對供應(yīng)鏈的看法,不過分吧?

但到了2023年,就不是交流這么簡單了。

7月開始,低迷了好一陣的永輝股價一路拉高,8月2日,還封了漲停板。

漲停和前一天的市場傳言有關(guān):京東將全資收購永輝超市。

京東很快回應(yīng):沒有意向。永輝的回應(yīng)晚了一點,但也是沒有。

大家相信傳言,實在是因為它聽起來太合情理。

股權(quán)結(jié)構(gòu)上,京東在永輝已是舉足輕重。

截止2023年一季度,北京京東是第四大股東,宿遷涵邦是第六大股東,兩者合計持股13.38%,和京東關(guān)系密切的騰訊,也在永輝超市持股5.27%。

而張軒松本人在永輝:8.72%。

人事結(jié)構(gòu)上,永輝現(xiàn)在的CEO李松峰,在京東干了整整10年;永輝的董事會,還有一個京東的名字:許冉。

所以有些事,不是非要聯(lián)想,實在是想象空間給得太足。

但真正讓人對永輝“被收購”產(chǎn)生猜測的,還是它自己的身體,似乎快要撐不住了。

2021年和2022年,永輝分別營收910.6億元和900.9億元,但卻分別虧損39.44億元和27.63億元,幾乎抵消了2017-2020年四年的全部利潤。

更糟的是,2023年一季報顯示,截至3月30日,永輝超市流動資產(chǎn)合計198.94億元,流動負(fù)債合計250.19億元。

人們往往把永輝的虧損,歸結(jié)為疫情中消費者習(xí)慣的改變——在社區(qū)團購、電商平臺的沖擊下,線下商超像是“被時代淘汰的物種”。

這對,但也不對。

如今回頭看,它的危機有一多半是面對電商對線下的沖擊,既缺乏戰(zhàn)略定力,沒把生鮮練到更境界——比如利用好互聯(lián)網(wǎng)來做生鮮生意,也因戰(zhàn)略焦慮,搞了一些瞎折騰。

最近這些年,永輝所謂的大創(chuàng)新,對消費者,尤其對做強生鮮來說,意思都不大。

2017年,對標(biāo)阿里旗下盒馬鮮生,永輝推出了“超級物種”,要做:“餐飲+商超+數(shù)字化零售”。

想得太多,想要的也太多,但它既沒把生鮮練到更極致,也沒做出盒馬的綜合效應(yīng)。僅僅干了兩年,就從巔峰時的80多家門店,降低到今天的個位數(shù)。

2018年,永輝又開始發(fā)力mini店,僅在2019就一口氣開出近600家店。mini看起來像是生鮮超市的“家門口版本”,但也幾不像,很快從大擴張到大關(guān)店。

而它唯一成功的,就是看上去更適合被京東全面接管的,2021年開始的線上業(yè)務(wù)。

2021年8月,曾經(jīng)在京東任職的李松峰,擔(dān)任永輝超市CEO,他在張軒松的支持下,明確了永輝接下來的目標(biāo)和戰(zhàn)略定位:

一個以生鮮為基礎(chǔ),以客戶為中心的全渠道數(shù)字化零售平臺。

新定位很長且又復(fù)雜,但它讓永輝回到本質(zhì)和簡單。生鮮和客戶,原本就是永輝的基礎(chǔ)和中心。

2022年,永輝線上營收159.36億元,同比增長21.37%。更好的消息則來自于2023年半年度業(yè)績預(yù)告——上半年歸母凈利潤為3.9億元。

永輝開始走出來了,最重要的是,線下零售現(xiàn)在應(yīng)該是沒有前幾年那樣的飛來橫禍了。永輝這幾年的更大麻煩也在于時運不濟。超級物種也好,mini店也好,幾乎都是剛剛大規(guī)模起跑,就被當(dāng)頭一棒,然后一棒錘幾年。

在前幾天的一連串傳言中,有人分析,京東一定會收購永輝,因為永輝太缺錢,張軒松只能把公司交出去。

缺錢是肯定的,但現(xiàn)在的張軒松,恐怕不會把公司交出去。

嘔心瀝血打了20來年難仗、惡仗才稱王,最苦的時候熬過去了,主陣地還在,子彈也送上來了,任何人去問,或許都只能得到一個回答:

絕不繳槍。

參考資料

[1]《京東收購永輝這事可能性有多大》 界面新聞

[2]《陰云終將過,非常時期顯韌性,競爭環(huán)境改善下超市龍頭再起航》東吳證券研報

[3]《1Q23毛利率恢復(fù)至疫前,數(shù)字化供應(yīng)鏈建設(shè)顯成效》 海通國際研報

[4]《超市的黃昏靜悄悄》 遠(yuǎn)川研究所

[5]《永不止步的創(chuàng)新,成為超級零售巨頭》 閩商傳媒

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

永輝超市

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年入900億的生鮮王者,要被“拿下”了?

絕不“投降”。

文|華商韜略 陳斯文

“價格,給你打下來了”。

中國生鮮商超之王、永輝超市創(chuàng)辦人張軒松,應(yīng)該是最早有資格講這句話的人。

但現(xiàn)在,他要被打下來了?

眼看著麥德龍、新華都,甚至沃爾瑪都?xì)⑦M了福州,1999年,開超市的張軒松急了。

他的超市叫“永輝”,開在福州火車站,但好地段干不過大品牌,心急如焚的他跑到同行店里調(diào)查,最后認(rèn)準(zhǔn)了一條路:向生鮮轉(zhuǎn)型。

2000年7月,張軒松開出了福州第一家專業(yè)生鮮超市:永輝屏西生鮮超市。

一般的超市,賣的是凍肉、根莖菜,在永輝,賣的是鮮肉和葉菜;一般的超市,生鮮區(qū)只占總面積的20%,在永輝,這個數(shù)字是70%;一般的超市,開門時間是9點,永輝是6點半——為了配合早市買菜的習(xí)慣。

這些區(qū)別,就是專業(yè)的起點。

張軒松做生鮮,看好兩點:第一,在中國,新鮮菜天天買,必須買,行話叫高頻剛需;第二,老外同行幾乎不做,市場空白,就是差異化競爭的機會。

中國人對食材“新鮮”的追求,可能是最極致的。蔬菜要連著泥的,魚要會游泳的,雞要現(xiàn)場殺的……否則就是次等貨色,只能賤價甩賣。

但生鮮的保質(zhì)期非常短,葉菜不灑水會蔫,灑水會爛,橫豎只能挺一天;成熟香蕉在室溫下會發(fā)黑;黃瓜一摩擦,就失去了“頂花帶刺”的資格……一個爛水果沒被及時發(fā)現(xiàn),就可能害死一箱。

生鮮的物流也難,即便冷鏈也如此,何況當(dāng)時根本沒冷鏈。同時放進15℃冰箱,番茄能扛一星期,桃子可能早爛了。

這些綜合下來讓生鮮難做、損耗大、成本高,如果能高溢價也好做,但生鮮卻又貴一毛錢,都可能把顧客趕到隔壁農(nóng)貿(mào)市場。

可張松軒還是找到了一些辦法。很多省直機關(guān)住宅區(qū)的老居民都記得屏西路的永輝,因為那里的菜: 又好又便宜。

2000年,張軒松在永輝成立了采購團隊,直對農(nóng)戶,產(chǎn)地直采。

農(nóng)戶/基地—一級批發(fā)商—農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場—二級批發(fā)商—超市/農(nóng)貿(mào)市場—消費者。張軒松決定,把中間那些批發(fā)商都砍掉。

這就是他最大的辦法。

砍掉其他中間商,自己成為唯一中間商,“又好又便宜”就有了更多可能。

如今,帶貨主播常把一句話掛在嘴邊:

“價格給你打下來了”。

張軒松,應(yīng)該是最早有資格講這句話的人。

“下海下田”的永輝,商品“又好又便宜”,從農(nóng)戶到顧客還個個滿意:

“便宜都讓我們占了?!?/p>

自己做好了,歷史進程也來關(guān)照。

2001年12月,一位大領(lǐng)導(dǎo)走訪了永輝超市,表揚了它的模式。

而永輝被表揚時,領(lǐng)導(dǎo)們還操著一個心:

當(dāng)年的農(nóng)貿(mào)市場,“黑心米”、“注水肉”、“瘦肉精”、“蘇丹紅”,問題頻出,國家因此推動了“農(nóng)改超”工程,希望農(nóng)貿(mào)市場有超市一樣的質(zhì)量。

“又好又便宜”的永輝,因為被樹成“農(nóng)改超”的標(biāo)桿,并順勢得到了一個發(fā)展良機——接手福建地區(qū)的農(nóng)貿(mào)市場改造工作。

三年后,永輝超市門店數(shù)量已達50家;再過五年,永輝開進了北京。2010年,已經(jīng)營收破百億的永輝,還在A股拿下“商超生鮮第一股”。

得到資本市場助力后,永輝繼續(xù)飆升。到2015年,其營收已沖破420億元,同比增速最少的一年,也有14.75%,到2018年,其門店已達1275家,市值突破千億門檻。

但從2015年開始,張松軒就感到生意越來越難做了,主要是錢難賺。

2015年,它421億元營收,凈利卻只有8.51億元,毛利率則常年維持在19%左右難突破。

這和超市的行業(yè)特性有關(guān)。強如沃爾瑪,毛利率也只在25%上下。但它勝在有規(guī)?!诿绹?,沃爾瑪在內(nèi)的前三大超市品牌,占據(jù)了80%的市場份額,而即使在今天,永輝超市也只占了5.7%的份額。

既沒有規(guī)模,也沒有高毛利,任何一個企業(yè)家,都不會對這個狀況感到滿意。張軒松和永輝的管理團隊,也不斷想辦法。

首先是,引入高毛利的零食、酒水。消費者為低毛利的生鮮走進門,順手買幾樣高毛利商品,綜合毛利率也就跟著上去了。

但這只是敲邊鼓。主戰(zhàn)場,還在生鮮。

對此,永輝是雙管齊下。一方面,找直采要更多利,一方面讓自己的終端更賺錢。

2014年開始,永輝陸續(xù)通過合資和入股,與養(yǎng)畜禽的新希望六和、搞水產(chǎn)品加工的CJ集團、種水果的朗源股份等結(jié)成聯(lián)盟,向上游要更多利。

2015年,張松軒還開始梳理永輝的終端。

生鮮損耗這件事,夫妻店比全球最牛超市都做得好,因為他們照顧得精細(xì),損耗小,而有損耗也能再利用——

被掐出指甲印的西葫蘆,老板自己炒著吃了。

張軒松向夫妻店學(xué)習(xí),推出了面向B端商家的“彩食鮮”,品質(zhì)沒問題,有點小破損的進“彩食鮮”。B端不那么在意被掐出印的問題,也就可以“自己炒著吃”少浪費。

除了上游的重構(gòu)和終端的梳理,張軒松還拍板了一個對長期很有益的戰(zhàn)略——自建物流。

運輸轉(zhuǎn)存,是生鮮超市的效率與品質(zhì)雙難題,爹有娘有不如自己有,物流配送中心一建起來,也就更有了利潤提升的可能性。

這種思考,和另一位企業(yè)很像:京東劉強東。2007年的時候,劉強東就不顧投資人反對,一定要自建倉配一體的物流。

沒有直接證據(jù),證明張軒松受到過劉強東的影響。但也就在2015年,京東就以46億元成為了永輝占股10%的股東,并在此后不斷加強合作。

這樣的背景下,兩位老板交流一下對供應(yīng)鏈的看法,不過分吧?

但到了2023年,就不是交流這么簡單了。

7月開始,低迷了好一陣的永輝股價一路拉高,8月2日,還封了漲停板。

漲停和前一天的市場傳言有關(guān):京東將全資收購永輝超市。

京東很快回應(yīng):沒有意向。永輝的回應(yīng)晚了一點,但也是沒有。

大家相信傳言,實在是因為它聽起來太合情理。

股權(quán)結(jié)構(gòu)上,京東在永輝已是舉足輕重。

截止2023年一季度,北京京東是第四大股東,宿遷涵邦是第六大股東,兩者合計持股13.38%,和京東關(guān)系密切的騰訊,也在永輝超市持股5.27%。

而張軒松本人在永輝:8.72%。

人事結(jié)構(gòu)上,永輝現(xiàn)在的CEO李松峰,在京東干了整整10年;永輝的董事會,還有一個京東的名字:許冉。

所以有些事,不是非要聯(lián)想,實在是想象空間給得太足。

但真正讓人對永輝“被收購”產(chǎn)生猜測的,還是它自己的身體,似乎快要撐不住了。

2021年和2022年,永輝分別營收910.6億元和900.9億元,但卻分別虧損39.44億元和27.63億元,幾乎抵消了2017-2020年四年的全部利潤。

更糟的是,2023年一季報顯示,截至3月30日,永輝超市流動資產(chǎn)合計198.94億元,流動負(fù)債合計250.19億元。

人們往往把永輝的虧損,歸結(jié)為疫情中消費者習(xí)慣的改變——在社區(qū)團購、電商平臺的沖擊下,線下商超像是“被時代淘汰的物種”。

這對,但也不對。

如今回頭看,它的危機有一多半是面對電商對線下的沖擊,既缺乏戰(zhàn)略定力,沒把生鮮練到更境界——比如利用好互聯(lián)網(wǎng)來做生鮮生意,也因戰(zhàn)略焦慮,搞了一些瞎折騰。

最近這些年,永輝所謂的大創(chuàng)新,對消費者,尤其對做強生鮮來說,意思都不大。

2017年,對標(biāo)阿里旗下盒馬鮮生,永輝推出了“超級物種”,要做:“餐飲+商超+數(shù)字化零售”。

想得太多,想要的也太多,但它既沒把生鮮練到更極致,也沒做出盒馬的綜合效應(yīng)。僅僅干了兩年,就從巔峰時的80多家門店,降低到今天的個位數(shù)。

2018年,永輝又開始發(fā)力mini店,僅在2019就一口氣開出近600家店。mini看起來像是生鮮超市的“家門口版本”,但也幾不像,很快從大擴張到大關(guān)店。

而它唯一成功的,就是看上去更適合被京東全面接管的,2021年開始的線上業(yè)務(wù)。

2021年8月,曾經(jīng)在京東任職的李松峰,擔(dān)任永輝超市CEO,他在張軒松的支持下,明確了永輝接下來的目標(biāo)和戰(zhàn)略定位:

一個以生鮮為基礎(chǔ),以客戶為中心的全渠道數(shù)字化零售平臺。

新定位很長且又復(fù)雜,但它讓永輝回到本質(zhì)和簡單。生鮮和客戶,原本就是永輝的基礎(chǔ)和中心。

2022年,永輝線上營收159.36億元,同比增長21.37%。更好的消息則來自于2023年半年度業(yè)績預(yù)告——上半年歸母凈利潤為3.9億元。

永輝開始走出來了,最重要的是,線下零售現(xiàn)在應(yīng)該是沒有前幾年那樣的飛來橫禍了。永輝這幾年的更大麻煩也在于時運不濟。超級物種也好,mini店也好,幾乎都是剛剛大規(guī)模起跑,就被當(dāng)頭一棒,然后一棒錘幾年。

在前幾天的一連串傳言中,有人分析,京東一定會收購永輝,因為永輝太缺錢,張軒松只能把公司交出去。

缺錢是肯定的,但現(xiàn)在的張軒松,恐怕不會把公司交出去。

嘔心瀝血打了20來年難仗、惡仗才稱王,最苦的時候熬過去了,主陣地還在,子彈也送上來了,任何人去問,或許都只能得到一個回答:

絕不繳槍。

參考資料

[1]《京東收購永輝這事可能性有多大》 界面新聞

[2]《陰云終將過,非常時期顯韌性,競爭環(huán)境改善下超市龍頭再起航》東吳證券研報

[3]《1Q23毛利率恢復(fù)至疫前,數(shù)字化供應(yīng)鏈建設(shè)顯成效》 海通國際研報

[4]《超市的黃昏靜悄悄》 遠(yuǎn)川研究所

[5]《永不止步的創(chuàng)新,成為超級零售巨頭》 閩商傳媒

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。