界面新聞?dòng)浾?| 王婷婷
房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)整已經(jīng)足足兩年，最困難的時(shí)刻似乎還未真正過去。
雖然當(dāng)前的房地產(chǎn)市場(chǎng)尚處于復(fù)蘇階段，但風(fēng)險(xiǎn)還未完全出清，房企債務(wù)問題依然在持續(xù)發(fā)酵。此外，在面臨銷售業(yè)績(jī)下滑壓力的同時(shí)，房企融資也較為緊張，流動(dòng)性吃緊，這些房企不得不放緩拿地節(jié)奏，尤其是民營(yíng)房企大多削減了投資規(guī)模和力度。
在重重困境下，房地產(chǎn)行業(yè)由原來(lái)市場(chǎng)熟悉的“高負(fù)債、高杠桿、高周轉(zhuǎn)”運(yùn)作模式走向了一種“低利潤(rùn)、低容錯(cuò)、低增長(zhǎng)”的新運(yùn)作模式。與此同時(shí)，行業(yè)已從黃金時(shí)代正式進(jìn)入黑鐵時(shí)代。
在此新周期下，行業(yè)發(fā)展的底層邏輯已被重置，就房企而言，新的思考與疑惑正不斷涌現(xiàn)。比如，當(dāng)前的“低容錯(cuò)”時(shí)代十分考驗(yàn)房企的授權(quán)管理和關(guān)鍵業(yè)務(wù)決策的能力，而利潤(rùn)“低增長(zhǎng)”前提下如何提高經(jīng)營(yíng)效率和周轉(zhuǎn)率，則對(duì)組織提出了更高的要求。
那么，未來(lái)房企還將面臨哪些組織挑戰(zhàn)？房企究竟是應(yīng)該順勢(shì)而為、應(yīng)勢(shì)而變，還是要以不變應(yīng)萬(wàn)變？若要變，該如何變？不變的核心原因是什么，又該如何對(duì)抗行業(yè)困境？
行業(yè)困境
2023年早已過半，然而來(lái)自房地產(chǎn)行業(yè)的各項(xiàng)中期成績(jī)單仍然談不上好看。
從市場(chǎng)表現(xiàn)來(lái)看，上半年房地產(chǎn)市場(chǎng)整體表現(xiàn)先揚(yáng)后抑，一季度在積壓需求集中釋放以及前期政策顯現(xiàn)等因素帶動(dòng)下，市場(chǎng)活躍度提升，但隨著前期積壓需求基本釋放完畢，二季度購(gòu)房者置業(yè)情緒快速下滑，政策力度不及預(yù)期，市場(chǎng)未能延續(xù)回暖態(tài)勢(shì)。
整體而言，統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2023年1-6月，全國(guó)商品房銷售面積59515萬(wàn)平方米，同比下降5.3%；商品房銷售額63092億元，同比僅增長(zhǎng)1.1%。期間，全國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)投資也下降了7.9%。
具體到企業(yè)銷售業(yè)績(jī)，今年上半年的千億以上陣營(yíng)企業(yè)數(shù)量還在繼續(xù)減少，只剩下7家，較去年同期減少2家。但在兩年之前，這個(gè)數(shù)據(jù)還是43。
房?jī)r(jià)方面自是不必多言，繼續(xù)下探。據(jù)中指研究院數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，上半年百城新房?jī)r(jià)格保持橫盤態(tài)勢(shì)，二手房?jī)r(jià)格持續(xù)下跌。
而更為關(guān)鍵的是，房企信用風(fēng)險(xiǎn)仍未走出底部，房企融資依然困境重重。據(jù)中指研究院數(shù)據(jù)，今年1-6月，房地產(chǎn)行業(yè)共實(shí)現(xiàn)非銀類融資4041.7億元，同比下降16.2%。從單月來(lái)看，今年3月份環(huán)比大幅上漲后，二季度開始下滑。
市場(chǎng)成交尚待進(jìn)一步恢復(fù)，流動(dòng)性繼續(xù)吃緊，多數(shù)房企不得已選擇保守的投資戰(zhàn)略。
從全國(guó)層面看，2023年上半年主要房企拿地總金額同比2022年下滑32%；從土地市場(chǎng)情況來(lái)看，2023年上半年全國(guó)整體土地出讓金額同比下滑18%。
延續(xù)去年的情形，今年仍是以央國(guó)企拿地為主，絕大部分民營(yíng)房企都消失在土拍戰(zhàn)場(chǎng)。今年上半年，全國(guó)國(guó)有企業(yè)拿地占比達(dá)到93%，去年上半年這一數(shù)據(jù)為68%，國(guó)有企業(yè)的拿地金額出現(xiàn)大幅增長(zhǎng)。
在最新一期的《陽(yáng)侃的茶室》中，克而瑞集團(tuán)董事長(zhǎng)丁祖昱更是指出，這些頭部房企的拿地城市也在不斷縮減，“除了保利拿了19個(gè)城市，建發(fā)拿了23個(gè)城市的土地之外，其余房企拿地基本都在10個(gè)城市左右?！?/p>
其實(shí)不僅是房企的拿地節(jié)奏減緩，全國(guó)商品房的去化也更慢了。今年以來(lái)，全國(guó)商品房待售面積同比往年出現(xiàn)大幅增長(zhǎng)，目前處于今年來(lái)歷史高位。從去化周期來(lái)看，較之2022年，2023年上半年商品房庫(kù)存去化周期處于較高水平，在二季度增速有所放緩，但二季度末又開始加快。
在丁祖昱看來(lái)，當(dāng)前的去化水平依然不會(huì)發(fā)生大變化，基本保持在40%-50%的開盤去化率。但也有些城市，比如南京、佛山、常州、珠海連20%的開盤去化率都不到，珠海甚至只有5%。
雖然房地產(chǎn)行業(yè)已進(jìn)入到全新的發(fā)展模式中，行業(yè)容量見頂，但競(jìng)爭(zhēng)卻會(huì)不斷加劇，這對(duì)所有房地產(chǎn)組織提出重大挑戰(zhàn)，一場(chǎng)關(guān)于房地產(chǎn)企業(yè)的組織變革也呼之欲出。
組織挑戰(zhàn)
最迫切的挑戰(zhàn)來(lái)自于銷售端持續(xù)低迷。
上半年增速乏力，下半年也沒能開一個(gè)好端。上海易居房地產(chǎn)研究院數(shù)據(jù)顯示，今年7月1日至20日，全國(guó)50個(gè)重點(diǎn)城市新建商品住宅成交面積為816萬(wàn)平方米，環(huán)比6月1日至20日的銷售增速為-33%，同比去年的銷售增速為-37%。
這對(duì)于房企而言，如何降本增效，提高客群定位，向管理要效益，從而帶來(lái)更穩(wěn)定的現(xiàn)金流和回款，顯然是重中之重。然而，由于支持政策力度不及預(yù)期，購(gòu)房信心繼續(xù)下探，不同層級(jí)城市的銷售恢復(fù)存在嚴(yán)重分化，銷售增速也成為當(dāng)前房企面臨的最大挑戰(zhàn)。
此外，由于銷售復(fù)蘇有限，絕大多數(shù)房企在投資上更為謹(jǐn)慎，且投資策略并無(wú)二致，只想在核心城市的核心板塊拿地。在“僧多粥少”競(jìng)爭(zhēng)加劇的土拍戰(zhàn)場(chǎng)，房企如何在現(xiàn)有指標(biāo)下精準(zhǔn)匹配且斬獲到優(yōu)質(zhì)地塊，難度進(jìn)一步加大。
融資困境未解，企業(yè)端如何與金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行積極有效的溝通維護(hù)彼此間的信任感，如何提高企業(yè)的兌付能力，以拓寬自己的融資渠道、開拓新融資模式，則是新周期下又一大挑戰(zhàn)。
而這三大挑戰(zhàn)則直接指向房企內(nèi)部的協(xié)同能力，是否具備一個(gè)組織整體的合力，是否具有共同的理念、共同的目標(biāo)和共同的使命。只有當(dāng)一個(gè)組織形成團(tuán)隊(duì)的協(xié)同力，才有戰(zhàn)斗力，也才有順利穿越周期的可能性。
行業(yè)從黃金時(shí)代走向黑鐵時(shí)代，當(dāng)商業(yè)模式發(fā)生改變、打法改變以及挑戰(zhàn)不斷時(shí)，房企一定要“變”嗎？
丁祖昱認(rèn)為，答案是肯定的?！澳憬裉觳蛔?，后面形勢(shì)會(huì)推著你變，若主動(dòng)去變，還可能提前把布局做好，把相關(guān)安排做到位?！?/p>
以融資為例，原先行業(yè)強(qiáng)調(diào)規(guī)模時(shí)，企業(yè)抓住銷售能力和投資能力就可以，但今天對(duì)專業(yè)能力的要求更多，需要更加精細(xì)、點(diǎn)到點(diǎn)的投資能力，也就是對(duì)于具體城市中的板塊和項(xiàng)目能夠做出更清晰、更有前瞻性的判斷。
此外，權(quán)力收縮也是今天非常明顯的一個(gè)變化，總部權(quán)力由放到收。在管控上面，今天對(duì)產(chǎn)品、對(duì)營(yíng)銷都更加重視；人才上則是傾向于團(tuán)隊(duì)精英化和一崗多能化，“這是今天的組織必須要面對(duì)的一種新挑戰(zhàn)?！?/p>
管理學(xué)博士、CKO學(xué)習(xí)型組織網(wǎng)創(chuàng)始人邱昭良則認(rèn)為，如果要談企業(yè)怎樣能夠更好得應(yīng)對(duì)紛繁復(fù)雜的行業(yè)挑戰(zhàn)，可用系統(tǒng)思考框架，即在組織結(jié)構(gòu)里，有整個(gè)系統(tǒng)表現(xiàn)出來(lái)的一種整體作戰(zhàn)能力。
“中國(guó)人應(yīng)對(duì)變化有一個(gè)終極策略，叫以不變應(yīng)萬(wàn)變。這個(gè)‘不變’不是說(shuō)不做任何變化，而是要找到自己真正不變的東西，這個(gè)不變的東西就是組織的學(xué)習(xí)力，是組織快速調(diào)整的創(chuàng)新能力。”
“創(chuàng)新實(shí)際上是借由一個(gè)外部系統(tǒng)或者說(shuō)是其他的新系統(tǒng)對(duì)原有的系統(tǒng)進(jìn)行改造?！辈┘有畔⒍麻L(zhǎng)孫丹麟補(bǔ)充道，創(chuàng)新也面臨兩個(gè)挑戰(zhàn)，第一個(gè)挑戰(zhàn)在于核心如何維護(hù)，第二個(gè)挑戰(zhàn)則是邊緣如何重新被核心化，能夠生產(chǎn)出新的系統(tǒng)。
不過，組織真正要營(yíng)造的不是簡(jiǎn)單的將邊緣放到核心，而是要營(yíng)造出一個(gè)擁抱創(chuàng)新的更大的勢(shì)能，也就是企業(yè)組織里需要營(yíng)造出一種更加強(qiáng)大、有遠(yuǎn)見、有必然性和有一致性的文化勢(shì)能，去擊穿那些阻力。
作為行業(yè)的主要參與者之一，金地集團(tuán)副總裁、華東區(qū)域地產(chǎn)公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理陽(yáng)侃也認(rèn)為，在今天的行業(yè)困境里，如果站在組織能力角度來(lái)看，從前企業(yè)面對(duì)的很多東西有線性答案，做好一件事情就會(huì)有一個(gè)好的結(jié)果。但現(xiàn)在不是，現(xiàn)在遇到的每一個(gè)問題都是系統(tǒng)性的問題，只有系統(tǒng)性的答案才有結(jié)果。
過去這幾年，金地華東區(qū)域在組織創(chuàng)新和實(shí)踐方面找到了兩個(gè)“飛輪”。
陽(yáng)侃坦言，第一個(gè)飛輪就是投運(yùn)一體化，用高精準(zhǔn)的投資支持未來(lái)更好的基因改善。投運(yùn)一體化提升里金地華東的持續(xù)投資能力，而持續(xù)的投資能力又提升了持續(xù)的開發(fā)效率。當(dāng)這個(gè)飛輪不斷加速，也將金地華東的組織能力的邊界進(jìn)行再擴(kuò)大。
第二個(gè)飛輪則是把產(chǎn)品的品質(zhì)感達(dá)到行業(yè)里的頂級(jí)優(yōu)秀。產(chǎn)品品質(zhì)足夠優(yōu)秀，在今天的持續(xù)銷售困難期就有可能賣得更好，產(chǎn)品去化率更高就意味著現(xiàn)金流回籠快，投資能力也會(huì)更強(qiáng)，那么新一輪產(chǎn)品品質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)更強(qiáng)。
也是受益于兩個(gè)飛輪的加速轉(zhuǎn)動(dòng)，在這個(gè)階段里，每一年金地華東的增速都保持高于行業(yè)平均水平，但2018年的增速還處于低于行業(yè)水平。
當(dāng)市場(chǎng)充滿不確定性，此消彼長(zhǎng)成為行業(yè)新趨勢(shì)，所有房企都不自覺進(jìn)入到一個(gè)比拼組織能力的時(shí)代。很明顯，唯有具備較強(qiáng)的組織能力，才是讓房企的商業(yè)模式和戰(zhàn)略得以落地的關(guān)鍵，甚至是房企存活下來(lái)的重要法寶。
應(yīng)對(duì)之策
其實(shí)，自2018年下半年以來(lái)，眾多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對(duì)自身戰(zhàn)略都進(jìn)行了一系列調(diào)整，更加注重提質(zhì)、穩(wěn)健發(fā)展。尤其是頭部房企紛紛圍繞“減增速、降負(fù)債、提品質(zhì)、增效益”展開動(dòng)作，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。
在今年，以旭輝、融創(chuàng)、綠城、萬(wàn)科、新希望等房企均陸續(xù)進(jìn)行了一場(chǎng)組織調(diào)整。行業(yè)下行中的組織調(diào)整，職能部門的優(yōu)化首當(dāng)其沖，比如大部分房企在集團(tuán)層面對(duì)一些與生產(chǎn)和銷售條線關(guān)系不大的部門進(jìn)行降級(jí)和裁撤，重點(diǎn)是激活一線。
職能做減法的同時(shí)，還要對(duì)專業(yè)做加法。比如，在過去，房企總部往往充當(dāng)著裁判員角色，負(fù)責(zé)定標(biāo)準(zhǔn)、做考核以及具體事項(xiàng)的協(xié)調(diào)溝通，但近幾年越來(lái)越多的房企提出，總部還要學(xué)會(huì)當(dāng)教練員，做好對(duì)一線的服務(wù)和支撐。
在進(jìn)行這些挑戰(zhàn)解決的過程中，是否會(huì)出現(xiàn)組織性風(fēng)險(xiǎn)？
邱昭良表示，想要尋找某一個(gè)單一的或者最主要的一種障礙措施的思維模式，是應(yīng)對(duì)驅(qū)動(dòng)組織變革里最大的一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)椋藗儽灸艿叵Ｍ业揭粋€(gè)單一快速見效的解。
“但顯而易見的解往往是無(wú)效的，甚至對(duì)策比問題更糟糕。”在邱昭良看來(lái)，須要利用系統(tǒng)思考的智慧改變自己的心智模式，提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)能力，慢慢推動(dòng)和引領(lǐng)，讓組織變革來(lái)發(fā)生。
不僅如此，房企仍然需要做戰(zhàn)略。陽(yáng)侃認(rèn)為，一個(gè)好的組織跟企業(yè)應(yīng)同時(shí)思考兩個(gè)問題，第一個(gè)是解決活下來(lái)的問題，第二個(gè)問題是要活得好，活出生命的意義來(lái)。
這也是在面對(duì)行業(yè)困境之下，組織應(yīng)該具備的能力。邱昭良覺得，這種能力無(wú)關(guān)具體賽道、行業(yè)選擇、運(yùn)營(yíng)策略，而是來(lái)自底層的原能力。
首先，一定需要對(duì)行業(yè)特別敏感，對(duì)周圍的環(huán)境能提前預(yù)測(cè)到可能性的危險(xiǎn)；第二，要有特別強(qiáng)的身份認(rèn)同感和凝聚力；第三，要個(gè)具有分權(quán)的特質(zhì)，這是創(chuàng)新和應(yīng)變的關(guān)鍵；最后，要有穩(wěn)健的財(cái)務(wù)策略，能夠主動(dòng)管理組織的成長(zhǎng)，是一種有機(jī)式成長(zhǎng)或者說(shuō)穩(wěn)健性成長(zhǎng)。
如今行業(yè)困境未破，拐點(diǎn)不知何時(shí)到來(lái)，下半年房地產(chǎn)回暖走勢(shì)尚不明朗，市場(chǎng)去化壓力或繼續(xù)增大，且三季度將再迎償債高峰，房企的中短期壓力不言而喻，也迫切需要尋找破局之道。
目前來(lái)看，由于對(duì)未來(lái)預(yù)期不確定，房企唯有采取保守戰(zhàn)略，首先要守住能夠安全活下去的底線，再考慮活得好的問題。此外，企業(yè)要保持敏感，能夠不斷地找到自己的比較優(yōu)勢(shì)，而非核心競(jìng)爭(zhēng)力，在比較優(yōu)勢(shì)里持續(xù)進(jìn)步。
并且，財(cái)務(wù)策略會(huì)占據(jù)越來(lái)越重的份量。如陽(yáng)侃所說(shuō)，穩(wěn)健的財(cái)務(wù)紀(jì)律正是金地能夠在這一輪行業(yè)困境下活過來(lái)的原因，“如果要去總結(jié)我們的核心能力，其實(shí)就是我們嚴(yán)守了財(cái)務(wù)紀(jì)律。”
如此一來(lái)，在突破多重組織挑戰(zhàn)之后，房企在新的行業(yè)趨勢(shì)下突出重圍的贏面也就更大。
縱觀這10年樓市變遷，房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷了從高杠桿、高增長(zhǎng)的泡沫經(jīng)濟(jì)初段階段到一步步趨于穩(wěn)定發(fā)展的時(shí)代轉(zhuǎn)變，房企也開始加速多元布局進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，這期間以萬(wàn)科、華潤(rùn)、中海、保利、金地等為代表的企業(yè)始終立于行業(yè)頭部。
如今看來(lái)，這些房企能夠穿越行業(yè)周期，也正是因?yàn)槠涑錾慕M織能力。比如他們?cè)谕顿Y方面的精準(zhǔn)性，始終聚焦于核心一二線城市，產(chǎn)品趨向精品化；在任何經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下都能嚴(yán)守財(cái)務(wù)紀(jì)律，將現(xiàn)金流安全和有利潤(rùn)的增長(zhǎng)作為發(fā)展重中之重，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。不難預(yù)料，這些房企在應(yīng)對(duì)當(dāng)前的行業(yè)危機(jī)下，依然能作出相應(yīng)的“變”，生產(chǎn)出新的系統(tǒng)。