文|零售商業(yè)財經(jīng) 乾行
編輯|鶴翔
上個月，沃爾瑪中國旗下山姆會員店推出的限量版新品巨型泡面桶，可謂是賺足了眼球。官方售價168元，但由于供不應(yīng)求，該產(chǎn)品在二手平臺上被炒至1999元一桶。
通過差異化商品，山姆將整個會員店的熱度炒起來?；乜次譅柆斨袊陙淼陌l(fā)展，線下大賣場式微后，會員店被視作“撬開”更多用戶錢袋子、拉動整體營收增長的關(guān)鍵業(yè)態(tài)。
綜合中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(CCFA) 發(fā)布的《2022年中國超市百強(qiáng)》榜單數(shù)據(jù)，沃爾瑪（中國）投資有限公司以1093億元的營收再度蟬聯(lián)榜首。數(shù)據(jù)顯示，2021年其銷售額達(dá)990億元，門店數(shù)396家；2022年其銷售額達(dá)1093億元，門店數(shù)減少至365家。
作為全球最大的零售商之一，沃爾瑪自進(jìn)入中國市場以來，在產(chǎn)品選擇、營銷策略和服務(wù)理念等方面不斷進(jìn)行本土化改造。
值得深入思考的是，沃爾瑪在穿越企業(yè)發(fā)展周期的過程中，有哪些經(jīng)營方式值得國內(nèi)玩家借鑒學(xué)習(xí)？其未來發(fā)展還將面臨什么挑戰(zhàn)？還能繼續(xù)保持樂觀態(tài)勢嗎？
01、五年之變，沃爾瑪“換道”
筆者梳理沃爾瑪近五年（2018年-2022年）的全球年報數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，其全球營收由5144億美元增長至6113億美元，復(fù)合增長率為4.41%，且始終在全球零售企業(yè)中排名第一。
現(xiàn)階段，沃爾瑪美國、沃爾瑪國際、山姆會員店及會員費構(gòu)成了沃爾瑪?shù)闹饕獱I收來源。
具體來看，山姆會員店營收的復(fù)合增長率接近10%，從2018年的578億美元增長到2022年的843億美元，是其整體營收增長的重要引擎；沃爾瑪美國營收的復(fù)合增長率在6%左右，從2018年的3317億美元增長到2022年的4206億美元；沃爾瑪國際的營收狀況最為慘淡，復(fù)合增長率為-4.49%，從2018年的1214億美元下跌到2022年的1010億美元。
沃爾瑪全球營收分布情況。制圖：乾行
沃爾瑪中國作為沃爾瑪國際的一部分，營收復(fù)合增長率遠(yuǎn)超沃爾瑪全球，達(dá)到8.28%，從2018年的107億美元增長到2022年的147億美元，從2020年開始，其整體增速更為明顯。但相較于沃爾瑪整體營收而言，沃爾瑪中國只占2.41%。
沃爾瑪全球及中國營收占比。制圖：乾行
沃爾瑪美國有多種業(yè)態(tài)，分別為大賣場（Supercenters）、折扣店（Discount Stores）、社區(qū)店（Neighborhood Markets and other small formats）及山姆會員店（Sam's Club）。
不同業(yè)態(tài)的門店面積有所差異，大賣場面積最大，平均面積在1.6萬平方米，社區(qū)店則在3436平方米。
沃爾瑪各業(yè)態(tài)店均門店。制表：乾行
門店數(shù)量方面，以2022年數(shù)據(jù)為例，大賣場以3572家占整體門店數(shù)量的67%，社區(qū)店以781家店占整體數(shù)量的15%，山姆會員店600家占整體數(shù)量的11%，最后的折扣店為364家。
沃爾瑪美國不同業(yè)態(tài)門店數(shù)量。制圖：乾行
有別于沃爾瑪美國的多業(yè)態(tài)，沃爾瑪中國的經(jīng)營業(yè)態(tài)相對簡單，只有沃爾瑪大賣場和山姆會員店兩種業(yè)態(tài)。過去五年，沃爾瑪中國營收持續(xù)增長的同時，整體門店的數(shù)量卻在大幅縮減。
沃爾瑪大賣場的門店數(shù)量變化更為顯著，從2018年的420家銳減到2022年的322家，五年時間在中國內(nèi)地共關(guān)閉近100家店。
沃爾瑪中國兩大業(yè)態(tài)門店數(shù)量情況。制圖：乾行
與此同時，山姆會員店的數(shù)量卻從2018年的23家擴(kuò)張到2022年的43家店。
可以明顯看出，沃爾瑪中國試圖以山姆會員店取代傳統(tǒng)大賣場，作為其在中國市場的增長新引擎。
02、整體營收增速明顯，傳統(tǒng)業(yè)態(tài)“痛點”待解
相關(guān)內(nèi)部消息透露，中國山姆會員店平均單店的年營收和美國山姆店的營收數(shù)據(jù)相差不大，可以做到10億元人民幣。
據(jù)此估算，2022年，沃爾瑪中國的普通賣場單店營收大概在2億元?；?018年23家山姆會員店、420家大賣場的數(shù)據(jù)，可以推算出當(dāng)時大賣場的單店營收在1.5億元左右。
沃爾瑪中國過去五年的成就，主要歸功于兩個方面：一是山姆會員店作為其第二增長曲線，持續(xù)拓店帶來營收的線性增長，實現(xiàn)業(yè)績翻番；二是傳統(tǒng)賣場的優(yōu)化重構(gòu)，通過經(jīng)營策略的調(diào)整，在持續(xù)閉店的同時保證單店經(jīng)營能力的提升。
從2020年開始，沃爾瑪中國的營收增速明顯加快，筆者認(rèn)為原因有三。
第一，沃爾瑪進(jìn)行了正確的戰(zhàn)略調(diào)整。
朱曉靜在2020年5月出任沃爾瑪中國總裁及CEO，同年底，沃爾瑪中國回歸“顧客第一、會員第一”的戰(zhàn)略原點，在堅守“花得少，過得好”這一企業(yè)使命的基礎(chǔ)上啟動整體核心戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，聚焦三大方向：差異化的商品力、提升端到端效率、全渠道體驗。
商品力是零售的核心抓手，“人無我有、人有我優(yōu)”的差異化商品力是零售商能夠成功俘獲消費者芳心的制勝法寶。
端到端的效率決定了企業(yè)供應(yīng)鏈的整體運營水平，也是零售商盈利的關(guān)鍵。沃爾瑪在這一方面始終是重點投入，曾經(jīng)為了保證信息通暢，重金打造自己的衛(wèi)星通信系統(tǒng)。
全渠道體驗是消費者能夠持續(xù)復(fù)購的關(guān)鍵。2016年伴隨“新零售”概念的提出，線上線下融合成為大勢所趨，消費者也漸漸習(xí)慣了全渠道消費。
從消費者體驗、商品和供應(yīng)鏈三個方向發(fā)力，不得不說，新任CEO為沃爾瑪下了一劑良藥。
第二，通過全面數(shù)字化升級支撐戰(zhàn)略實行。
消費者側(cè)，基于顧客洞察，數(shù)字化能力能夠幫助品牌發(fā)掘更具吸引力的商品。企業(yè)運營側(cè)，基于現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程發(fā)現(xiàn)提效降本的機(jī)會，構(gòu)建簡潔、更符合人性的管理流程。
沃爾瑪新開門店中不乏最新的AIoT硬件設(shè)備，如智能收銀設(shè)備、電子標(biāo)簽、促銷導(dǎo)購屏等。配送中心也重資投入了自動化分揀系統(tǒng)，實現(xiàn)貨物從訂單接收到揀貨出庫的快速響應(yīng)以及輸送流程的全自動化。
有了數(shù)智化新基建，沃爾瑪就可以通過相應(yīng)的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，提升數(shù)字化管理能力與經(jīng)營能力，從而極大限度地降本增效，強(qiáng)化其與顧客、員工的鏈接。
第三，組織的保障。
正如朱曉靜所言：“數(shù)字化是成功的必要條件而非充分條件。對零售商來說， 數(shù)字化是一個核心能力，不是目的。人，始終才是核心關(guān)鍵?！?/p>
零售行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級最終還是要靠人來完成，即組織的保障。它涉及到企業(yè)整體的頂層設(shè)計、業(yè)務(wù)模式的重構(gòu)、管理流程和組織設(shè)置的調(diào)整。
組織的調(diào)整變化需要從“企業(yè)文化”入手，對原有的經(jīng)營理念進(jìn)行升級。作為中國零售行業(yè)屈指可數(shù)的女性CEO，朱曉靜或許更有可能推動這場變革。沃爾瑪內(nèi)部也對當(dāng)下的管理層提出了更高的要求：“管理層更有責(zé)任，以服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的角色，讓平凡的同事在一起創(chuàng)造非凡?！?/p>
大象轉(zhuǎn)身并非易事?？v觀近幾年沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程及媒體報道，爆款營銷似乎成為慣有手法，但這并沒有為行業(yè)的經(jīng)營發(fā)展模式帶來“質(zhì)”的改變。
與此同時，沃爾瑪超市卻因食品安全、商品銷售、以及虛假宣傳等問題接連被相關(guān)部門調(diào)查或處罰。
圖源：企查查
從零供關(guān)系角度來看，沃爾瑪超市的主要收入來源并非營業(yè)額抽成或者利差，而是源自品牌商的進(jìn)場費、上架費、活動費等“苛捐雜稅”。因此，沃爾瑪超市與供應(yīng)商之間更多是零和博弈、此消彼長的關(guān)系。
此外，近年來沃爾瑪整體營收持續(xù)增長，以傳統(tǒng)大賣場為主營業(yè)態(tài)的友商經(jīng)營狀況卻持續(xù)下跌，這讓沃爾瑪在供應(yīng)鏈側(cè)的議價能力變得更強(qiáng)，但也致使其陷入“優(yōu)勢陷阱”——沃爾瑪不會主動去尋找消費者真正需要的商品，外部供應(yīng)商也很難有機(jī)會把自己的產(chǎn)品放到沃爾瑪?shù)呢浖苌稀?/p>
03、變革與超越，永無止境
筆者認(rèn)為，沃爾瑪中國的戰(zhàn)略拆分及執(zhí)行尤為值得中國零售企業(yè)學(xué)習(xí)，具體包括以下方面。
首先，升級自有品牌商品，提升商品力。
2022年沃爾瑪完成了自有品牌的升級工作，將中國市場自有品牌縮減為“惠宜”、“沃集鮮”和“George”。其中惠宜主要涵蓋了包裝食品、日用品和冷凍鮮食等品類，“沃集鮮”主要為烘焙食品，“George”主要為服飾類產(chǎn)品。
以“惠宜”為例，沃爾瑪針對城市中產(chǎn)家庭的日常消費全場景需求，對選品、價格、包裝進(jìn)行了多維度改變，除極具性價比外，惠宜還向消費者傳達(dá)了“值得信賴、高品質(zhì)”的品牌理念。
根據(jù)德勤數(shù)據(jù)，沃爾瑪在全球每年30%的銷售額、50%以上的利潤來源于其自有品牌。
與要求“大而全”的經(jīng)營方式不同，自有品牌更需要獨立的品牌定位與營銷策略，才能進(jìn)一步發(fā)揮其價值。
國內(nèi)不少零售企業(yè)往往只是為了提高自有品牌占比而發(fā)展自有品牌，以品類運營的方式運營自有品牌，而非將其視為獨立品牌對待，結(jié)果自然收效甚微。
其次，重塑線下門店定位。
實體零售有著線上零售無法取代的優(yōu)勢，線下門店不單單是流量入口，更是企業(yè)經(jīng)營的重要載體，與消費者互動的線下空間，體現(xiàn)著企業(yè)經(jīng)營的靈魂。借由實體門店，零售商能夠較好地與顧客建立情感聯(lián)系、贏得信任，從而保證穩(wěn)定的復(fù)購。
據(jù)了解，沃爾瑪基于對“家有萌娃”這一消費群體的需求洞察，聯(lián)合200多家地商和數(shù)百家品牌租賃商戶，在節(jié)假日和周末組織社區(qū)用戶參與店內(nèi)的親子互動、益智游戲等各類活動，構(gòu)建“一站式購物場所”滿足用戶親子互動、情景教育、休閑玩樂、家庭購物等多重需求。
體驗創(chuàng)新永無止境，零售商不僅需要了解消費者需求的變化趨勢，更要從消費者的視角來設(shè)計消費旅程，包括購前的決策、購中的交互體驗、購后的評價等。
最后，構(gòu)建高效的線上下單及履約體系提升消費者體驗。
通過100%實現(xiàn)實體門店在線化，消費者在沃爾瑪可以選擇到店選購、到店自提和送貨到家服務(wù)，全渠道模式讓消費者能夠隨時隨地以自己喜歡的方式選購商品。
此外，憑借京東到家、達(dá)達(dá)等第三方配送服務(wù)，沃爾瑪全國300多家門店均能夠為周邊3至5公里的消費者提供1小時“極速達(dá)”送貨到家服務(wù)。
零售商可以根據(jù)自身的會員數(shù)量和營收規(guī)模來構(gòu)建社群、小程序和APP三種線上渠道。即便是山姆會員店，沃爾瑪也選擇了第三方來保證履約，對于以生鮮品類為主的零售商超來說，第三方配送是當(dāng)下最經(jīng)濟(jì)合適的選擇。
不可否認(rèn)，沃爾瑪中國的未來發(fā)展仍存在隱憂。
首先，管理團(tuán)隊能否持續(xù)穩(wěn)定？沃爾瑪全球的管理層是否有足夠的耐心等待中國區(qū)業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展？
在朱曉靜上任之前，沃爾瑪中國從2011年開始便保持著每兩年就換一任CEO的高頻換任方式，此舉大概率會使職業(yè)經(jīng)理人將更多精力放到短期目標(biāo)上，以爭取短期回報。
然而，“零售”是一門細(xì)水長流的長期生意，已經(jīng)任職3年的朱曉靜能否堅持現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃，并穩(wěn)步推進(jìn)？這一點我們?nèi)晕纯芍?/p>
其次，沃爾瑪只是完成了“惠宜”、“沃集鮮”和“George”等自有品牌的品牌升級，后續(xù)的運營管理細(xì)節(jié)仍要同步到位，否則就只是空有其表。
分享一個小細(xì)節(jié)，筆者曾嘗試過兩款“沃集鮮”的烘焙蛋糕，高顏值的產(chǎn)品外觀給人以期許，但品嘗之后卻大失所望，蛋糕的甜度仍保持著十年前消費者的甜度偏好，并不符合時下年輕人對低糖、低卡路里的健康需求。可見，沃爾瑪?shù)淖杂衅放浦罚沃囟肋h(yuǎn)。
回望過去，沃爾瑪入華時，人們對“超市”的概念還比較陌生，彼時吸引了一大批中產(chǎn)客群進(jìn)店消費。駐足當(dāng)下，新中產(chǎn)正在被山姆會員店所吸引，年輕人幾乎不會再去沃爾瑪超市消費。
展望未來，當(dāng)山姆“老去”，沃爾瑪又該拿出什么新業(yè)態(tài)以吸引那時的年輕一代呢？
*零售商業(yè)財經(jīng) ID：Retail-Finiance