文|零售商業(yè)財(cái)經(jīng) 乾行
編輯|鶴翔
上個(gè)月，沃爾瑪中國(guó)旗下山姆會(huì)員店推出的限量版新品巨型泡面桶，可謂是賺足了眼球。官方售價(jià)168元，但由于供不應(yīng)求，該產(chǎn)品在二手平臺(tái)上被炒至1999元一桶。
通過(guò)差異化商品，山姆將整個(gè)會(huì)員店的熱度炒起來(lái)?；乜次譅柆斨袊?guó)近年來(lái)的發(fā)展，線下大賣場(chǎng)式微后，會(huì)員店被視作“撬開(kāi)”更多用戶錢袋子、拉動(dòng)整體營(yíng)收增長(zhǎng)的關(guān)鍵業(yè)態(tài)。
綜合中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)(CCFA) 發(fā)布的《2022年中國(guó)超市百?gòu)?qiáng)》榜單數(shù)據(jù)，沃爾瑪（中國(guó)）投資有限公司以1093億元的營(yíng)收再度蟬聯(lián)榜首。數(shù)據(jù)顯示，2021年其銷售額達(dá)990億元，門店數(shù)396家；2022年其銷售額達(dá)1093億元，門店數(shù)減少至365家。
作為全球最大的零售商之一，沃爾瑪自進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，在產(chǎn)品選擇、營(yíng)銷策略和服務(wù)理念等方面不斷進(jìn)行本土化改造。
值得深入思考的是，沃爾瑪在穿越企業(yè)發(fā)展周期的過(guò)程中，有哪些經(jīng)營(yíng)方式值得國(guó)內(nèi)玩家借鑒學(xué)習(xí)？其未來(lái)發(fā)展還將面臨什么挑戰(zhàn)？還能繼續(xù)保持樂(lè)觀態(tài)勢(shì)嗎？
01、五年之變，沃爾瑪“換道”
筆者梳理沃爾瑪近五年（2018年-2022年）的全球年報(bào)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，其全球營(yíng)收由5144億美元增長(zhǎng)至6113億美元，復(fù)合增長(zhǎng)率為4.41%，且始終在全球零售企業(yè)中排名第一。
現(xiàn)階段，沃爾瑪美國(guó)、沃爾瑪國(guó)際、山姆會(huì)員店及會(huì)員費(fèi)構(gòu)成了沃爾瑪?shù)闹饕獱I(yíng)收來(lái)源。
具體來(lái)看，山姆會(huì)員店?duì)I收的復(fù)合增長(zhǎng)率接近10%，從2018年的578億美元增長(zhǎng)到2022年的843億美元，是其整體營(yíng)收增長(zhǎng)的重要引擎；沃爾瑪美國(guó)營(yíng)收的復(fù)合增長(zhǎng)率在6%左右，從2018年的3317億美元增長(zhǎng)到2022年的4206億美元；沃爾瑪國(guó)際的營(yíng)收狀況最為慘淡，復(fù)合增長(zhǎng)率為-4.49%，從2018年的1214億美元下跌到2022年的1010億美元。
沃爾瑪全球營(yíng)收分布情況。制圖：乾行
沃爾瑪中國(guó)作為沃爾瑪國(guó)際的一部分，營(yíng)收復(fù)合增長(zhǎng)率遠(yuǎn)超沃爾瑪全球，達(dá)到8.28%，從2018年的107億美元增長(zhǎng)到2022年的147億美元，從2020年開(kāi)始，其整體增速更為明顯。但相較于沃爾瑪整體營(yíng)收而言，沃爾瑪中國(guó)只占2.41%。
沃爾瑪全球及中國(guó)營(yíng)收占比。制圖：乾行
沃爾瑪美國(guó)有多種業(yè)態(tài)，分別為大賣場(chǎng)（Supercenters）、折扣店（Discount Stores）、社區(qū)店（Neighborhood Markets and other small formats）及山姆會(huì)員店（Sam's Club）。
不同業(yè)態(tài)的門店面積有所差異，大賣場(chǎng)面積最大，平均面積在1.6萬(wàn)平方米，社區(qū)店則在3436平方米。
沃爾瑪各業(yè)態(tài)店均門店。制表：乾行
門店數(shù)量方面，以2022年數(shù)據(jù)為例，大賣場(chǎng)以3572家占整體門店數(shù)量的67%，社區(qū)店以781家店占整體數(shù)量的15%，山姆會(huì)員店600家占整體數(shù)量的11%，最后的折扣店為364家。
沃爾瑪美國(guó)不同業(yè)態(tài)門店數(shù)量。制圖：乾行
有別于沃爾瑪美國(guó)的多業(yè)態(tài)，沃爾瑪中國(guó)的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)相對(duì)簡(jiǎn)單，只有沃爾瑪大賣場(chǎng)和山姆會(huì)員店兩種業(yè)態(tài)。過(guò)去五年，沃爾瑪中國(guó)營(yíng)收持續(xù)增長(zhǎng)的同時(shí)，整體門店的數(shù)量卻在大幅縮減。
沃爾瑪大賣場(chǎng)的門店數(shù)量變化更為顯著，從2018年的420家銳減到2022年的322家，五年時(shí)間在中國(guó)內(nèi)地共關(guān)閉近100家店。
沃爾瑪中國(guó)兩大業(yè)態(tài)門店數(shù)量情況。制圖：乾行
與此同時(shí)，山姆會(huì)員店的數(shù)量卻從2018年的23家擴(kuò)張到2022年的43家店。
可以明顯看出，沃爾瑪中國(guó)試圖以山姆會(huì)員店取代傳統(tǒng)大賣場(chǎng)，作為其在中國(guó)市場(chǎng)的增長(zhǎng)新引擎。
02、整體營(yíng)收增速明顯，傳統(tǒng)業(yè)態(tài)“痛點(diǎn)”待解
相關(guān)內(nèi)部消息透露，中國(guó)山姆會(huì)員店平均單店的年?duì)I收和美國(guó)山姆店的營(yíng)收數(shù)據(jù)相差不大，可以做到10億元人民幣。
據(jù)此估算，2022年，沃爾瑪中國(guó)的普通賣場(chǎng)單店?duì)I收大概在2億元?；?018年23家山姆會(huì)員店、420家大賣場(chǎng)的數(shù)據(jù)，可以推算出當(dāng)時(shí)大賣場(chǎng)的單店?duì)I收在1.5億元左右。
沃爾瑪中國(guó)過(guò)去五年的成就，主要?dú)w功于兩個(gè)方面：一是山姆會(huì)員店作為其第二增長(zhǎng)曲線，持續(xù)拓店帶來(lái)營(yíng)收的線性增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)翻番；二是傳統(tǒng)賣場(chǎng)的優(yōu)化重構(gòu)，通過(guò)經(jīng)營(yíng)策略的調(diào)整，在持續(xù)閉店的同時(shí)保證單店經(jīng)營(yíng)能力的提升。
從2020年開(kāi)始，沃爾瑪中國(guó)的營(yíng)收增速明顯加快，筆者認(rèn)為原因有三。
第一，沃爾瑪進(jìn)行了正確的戰(zhàn)略調(diào)整。
朱曉靜在2020年5月出任沃爾瑪中國(guó)總裁及CEO，同年底，沃爾瑪中國(guó)回歸“顧客第一、會(huì)員第一”的戰(zhàn)略原點(diǎn)，在堅(jiān)守“花得少，過(guò)得好”這一企業(yè)使命的基礎(chǔ)上啟動(dòng)整體核心戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，聚焦三大方向：差異化的商品力、提升端到端效率、全渠道體驗(yàn)。
商品力是零售的核心抓手，“人無(wú)我有、人有我優(yōu)”的差異化商品力是零售商能夠成功俘獲消費(fèi)者芳心的制勝法寶。
端到端的效率決定了企業(yè)供應(yīng)鏈的整體運(yùn)營(yíng)水平，也是零售商盈利的關(guān)鍵。沃爾瑪在這一方面始終是重點(diǎn)投入，曾經(jīng)為了保證信息通暢，重金打造自己的衛(wèi)星通信系統(tǒng)。
全渠道體驗(yàn)是消費(fèi)者能夠持續(xù)復(fù)購(gòu)的關(guān)鍵。2016年伴隨“新零售”概念的提出，線上線下融合成為大勢(shì)所趨，消費(fèi)者也漸漸習(xí)慣了全渠道消費(fèi)。
從消費(fèi)者體驗(yàn)、商品和供應(yīng)鏈三個(gè)方向發(fā)力，不得不說(shuō)，新任CEO為沃爾瑪下了一劑良藥。
第二，通過(guò)全面數(shù)字化升級(jí)支撐戰(zhàn)略實(shí)行。
消費(fèi)者側(cè)，基于顧客洞察，數(shù)字化能力能夠幫助品牌發(fā)掘更具吸引力的商品。企業(yè)運(yùn)營(yíng)側(cè)，基于現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程發(fā)現(xiàn)提效降本的機(jī)會(huì)，構(gòu)建簡(jiǎn)潔、更符合人性的管理流程。
沃爾瑪新開(kāi)門店中不乏最新的AIoT硬件設(shè)備，如智能收銀設(shè)備、電子標(biāo)簽、促銷導(dǎo)購(gòu)屏等。配送中心也重資投入了自動(dòng)化分揀系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)貨物從訂單接收到揀貨出庫(kù)的快速響應(yīng)以及輸送流程的全自動(dòng)化。
有了數(shù)智化新基建，沃爾瑪就可以通過(guò)相應(yīng)的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，提升數(shù)字化管理能力與經(jīng)營(yíng)能力，從而極大限度地降本增效，強(qiáng)化其與顧客、員工的鏈接。
第三，組織的保障。
正如朱曉靜所言：“數(shù)字化是成功的必要條件而非充分條件。對(duì)零售商來(lái)說(shuō)， 數(shù)字化是一個(gè)核心能力，不是目的。人，始終才是核心關(guān)鍵?！?/p>
零售行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)最終還是要靠人來(lái)完成，即組織的保障。它涉及到企業(yè)整體的頂層設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)模式的重構(gòu)、管理流程和組織設(shè)置的調(diào)整。
組織的調(diào)整變化需要從“企業(yè)文化”入手，對(duì)原有的經(jīng)營(yíng)理念進(jìn)行升級(jí)。作為中國(guó)零售行業(yè)屈指可數(shù)的女性CEO，朱曉靜或許更有可能推動(dòng)這場(chǎng)變革。沃爾瑪內(nèi)部也對(duì)當(dāng)下的管理層提出了更高的要求：“管理層更有責(zé)任，以服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的角色，讓平凡的同事在一起創(chuàng)造非凡?！?/p>
大象轉(zhuǎn)身并非易事?？v觀近幾年沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程及媒體報(bào)道，爆款營(yíng)銷似乎成為慣有手法，但這并沒(méi)有為行業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式帶來(lái)“質(zhì)”的改變。
與此同時(shí)，沃爾瑪超市卻因食品安全、商品銷售、以及虛假宣傳等問(wèn)題接連被相關(guān)部門調(diào)查或處罰。
圖源：企查查
從零供關(guān)系角度來(lái)看，沃爾瑪超市的主要收入來(lái)源并非營(yíng)業(yè)額抽成或者利差，而是源自品牌商的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、上架費(fèi)、活動(dòng)費(fèi)等“苛捐雜稅”。因此，沃爾瑪超市與供應(yīng)商之間更多是零和博弈、此消彼長(zhǎng)的關(guān)系。
此外，近年來(lái)沃爾瑪整體營(yíng)收持續(xù)增長(zhǎng)，以傳統(tǒng)大賣場(chǎng)為主營(yíng)業(yè)態(tài)的友商經(jīng)營(yíng)狀況卻持續(xù)下跌，這讓沃爾瑪在供應(yīng)鏈側(cè)的議價(jià)能力變得更強(qiáng)，但也致使其陷入“優(yōu)勢(shì)陷阱”——沃爾瑪不會(huì)主動(dòng)去尋找消費(fèi)者真正需要的商品，外部供應(yīng)商也很難有機(jī)會(huì)把自己的產(chǎn)品放到沃爾瑪?shù)呢浖苌稀?/p>
03、變革與超越，永無(wú)止境
筆者認(rèn)為，沃爾瑪中國(guó)的戰(zhàn)略拆分及執(zhí)行尤為值得中國(guó)零售企業(yè)學(xué)習(xí)，具體包括以下方面。
首先，升級(jí)自有品牌商品，提升商品力。
2022年沃爾瑪完成了自有品牌的升級(jí)工作，將中國(guó)市場(chǎng)自有品牌縮減為“惠宜”、“沃集鮮”和“George”。其中惠宜主要涵蓋了包裝食品、日用品和冷凍鮮食等品類，“沃集鮮”主要為烘焙食品，“George”主要為服飾類產(chǎn)品。
以“惠宜”為例，沃爾瑪針對(duì)城市中產(chǎn)家庭的日常消費(fèi)全場(chǎng)景需求，對(duì)選品、價(jià)格、包裝進(jìn)行了多維度改變，除極具性價(jià)比外，惠宜還向消費(fèi)者傳達(dá)了“值得信賴、高品質(zhì)”的品牌理念。
根據(jù)德勤數(shù)據(jù)，沃爾瑪在全球每年30%的銷售額、50%以上的利潤(rùn)來(lái)源于其自有品牌。
與要求“大而全”的經(jīng)營(yíng)方式不同，自有品牌更需要獨(dú)立的品牌定位與營(yíng)銷策略，才能進(jìn)一步發(fā)揮其價(jià)值。
國(guó)內(nèi)不少零售企業(yè)往往只是為了提高自有品牌占比而發(fā)展自有品牌，以品類運(yùn)營(yíng)的方式運(yùn)營(yíng)自有品牌，而非將其視為獨(dú)立品牌對(duì)待，結(jié)果自然收效甚微。
其次，重塑線下門店定位。
實(shí)體零售有著線上零售無(wú)法取代的優(yōu)勢(shì)，線下門店不單單是流量入口，更是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要載體，與消費(fèi)者互動(dòng)的線下空間，體現(xiàn)著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈魂。借由實(shí)體門店，零售商能夠較好地與顧客建立情感聯(lián)系、贏得信任，從而保證穩(wěn)定的復(fù)購(gòu)。
據(jù)了解，沃爾瑪基于對(duì)“家有萌娃”這一消費(fèi)群體的需求洞察，聯(lián)合200多家地商和數(shù)百家品牌租賃商戶，在節(jié)假日和周末組織社區(qū)用戶參與店內(nèi)的親子互動(dòng)、益智游戲等各類活動(dòng)，構(gòu)建“一站式購(gòu)物場(chǎng)所”滿足用戶親子互動(dòng)、情景教育、休閑玩樂(lè)、家庭購(gòu)物等多重需求。
體驗(yàn)創(chuàng)新永無(wú)止境，零售商不僅需要了解消費(fèi)者需求的變化趨勢(shì)，更要從消費(fèi)者的視角來(lái)設(shè)計(jì)消費(fèi)旅程，包括購(gòu)前的決策、購(gòu)中的交互體驗(yàn)、購(gòu)后的評(píng)價(jià)等。
最后，構(gòu)建高效的線上下單及履約體系提升消費(fèi)者體驗(yàn)。
通過(guò)100%實(shí)現(xiàn)實(shí)體門店在線化，消費(fèi)者在沃爾瑪可以選擇到店選購(gòu)、到店自提和送貨到家服務(wù)，全渠道模式讓消費(fèi)者能夠隨時(shí)隨地以自己喜歡的方式選購(gòu)商品。
此外，憑借京東到家、達(dá)達(dá)等第三方配送服務(wù)，沃爾瑪全國(guó)300多家門店均能夠?yàn)橹苓?至5公里的消費(fèi)者提供1小時(shí)“極速達(dá)”送貨到家服務(wù)。
零售商可以根據(jù)自身的會(huì)員數(shù)量和營(yíng)收規(guī)模來(lái)構(gòu)建社群、小程序和APP三種線上渠道。即便是山姆會(huì)員店，沃爾瑪也選擇了第三方來(lái)保證履約，對(duì)于以生鮮品類為主的零售商超來(lái)說(shuō)，第三方配送是當(dāng)下最經(jīng)濟(jì)合適的選擇。
不可否認(rèn)，沃爾瑪中國(guó)的未來(lái)發(fā)展仍存在隱憂。
首先，管理團(tuán)隊(duì)能否持續(xù)穩(wěn)定？沃爾瑪全球的管理層是否有足夠的耐心等待中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展？
在朱曉靜上任之前，沃爾瑪中國(guó)從2011年開(kāi)始便保持著每?jī)赡昃蛽Q一任CEO的高頻換任方式，此舉大概率會(huì)使職業(yè)經(jīng)理人將更多精力放到短期目標(biāo)上，以爭(zhēng)取短期回報(bào)。
然而，“零售”是一門細(xì)水長(zhǎng)流的長(zhǎng)期生意，已經(jīng)任職3年的朱曉靜能否堅(jiān)持現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃，并穩(wěn)步推進(jìn)？這一點(diǎn)我們?nèi)晕纯芍?/p>
其次，沃爾瑪只是完成了“惠宜”、“沃集鮮”和“George”等自有品牌的品牌升級(jí)，后續(xù)的運(yùn)營(yíng)管理細(xì)節(jié)仍要同步到位，否則就只是空有其表。
分享一個(gè)小細(xì)節(jié)，筆者曾嘗試過(guò)兩款“沃集鮮”的烘焙蛋糕，高顏值的產(chǎn)品外觀給人以期許，但品嘗之后卻大失所望，蛋糕的甜度仍保持著十年前消費(fèi)者的甜度偏好，并不符合時(shí)下年輕人對(duì)低糖、低卡路里的健康需求?？梢?jiàn)，沃爾瑪?shù)淖杂衅放浦?，任重而道遠(yuǎn)。
回望過(guò)去，沃爾瑪入華時(shí)，人們對(duì)“超市”的概念還比較陌生，彼時(shí)吸引了一大批中產(chǎn)客群進(jìn)店消費(fèi)。駐足當(dāng)下，新中產(chǎn)正在被山姆會(huì)員店所吸引，年輕人幾乎不會(huì)再去沃爾瑪超市消費(fèi)。
展望未來(lái)，當(dāng)山姆“老去”，沃爾瑪又該拿出什么新業(yè)態(tài)以吸引那時(shí)的年輕一代呢？
*零售商業(yè)財(cái)經(jīng) ID：Retail-Finiance