文 | 深氪新消費(fèi) 沐九九
編輯 | 黃曉軍
在沃爾瑪強(qiáng)勁對(duì)手榜單中，克羅格的聲浪似乎減弱了一點(diǎn)。
前段時(shí)間，德勤《2023全球零售力量》報(bào)告發(fā)布，克羅格以1369.71億美元（約合人民幣9450億元）的零售營(yíng)收排在第六位，不僅次于沃爾瑪、亞馬遜、開(kāi)市客（Costco)，還排在了施瓦茨集團(tuán)和家得寶的后面。
盡管當(dāng)下成績(jī)并不算亮眼，但在幾年之前，克羅格不僅以美國(guó)第三大零售商的身份成為沃爾瑪勁敵，即使在全球唱衰零售業(yè)的2016年左右，這家公司依舊實(shí)現(xiàn)了同店銷售額保持連續(xù)47個(gè)季度增長(zhǎng)的佳績(jī)，被業(yè)內(nèi)視為“變態(tài)”超市。
而在美國(guó)甚至是全球零售業(yè)發(fā)展中，克羅格更是創(chuàng)下了不少豐功偉績(jī)，在百年零售史上創(chuàng)造了若干個(gè)第一。
01、起勢(shì)：“價(jià)格屠夫”
19世紀(jì)70年代，美國(guó)金融危機(jī)爆發(fā)，伯納德·克羅格父親的小雜貨店因經(jīng)營(yíng)不善倒在了倒閉潮的洪流之中。面對(duì)家庭變故，年僅十幾歲的小伯納德不得不承擔(dān)重?fù)?dān)，輟學(xué)打工來(lái)維持生計(jì)。
其時(shí)，恰逢咖啡文化在美國(guó)正興，通過(guò)在街邊售賣咖啡，伯納德很快賺到了第一桶金，并在幾年時(shí)間攢下了大筆積蓄。幾年后，伯納德回到父親之前從事的領(lǐng)域，盤(pán)下了一家屬于自己的雜貨店。
為了將雜貨店發(fā)展起來(lái)，伯納德處處為客戶著想，不僅在服務(wù)上殷勤備至，讓“顧客一走進(jìn)門(mén)口就感到自己成了世襲的貴族”，就連在產(chǎn)品上也是堅(jiān)持低價(jià)銷售。伯納德常說(shuō)，“貼著骨頭的肉最香，讓顧客聞著味找上門(mén)來(lái)。”因此，在經(jīng)營(yíng)雜貨店時(shí)，伯納德就樹(shù)立了一種理念，即不能讓顧客產(chǎn)生一種沒(méi)錢的感覺(jué)。基于此，伯納德雜貨店所售賣的商品，價(jià)格僅僅比成本價(jià)高出一點(diǎn)。此外，為了吸引更多顧客來(lái)店消費(fèi)，伯納德還經(jīng)常搞打折促銷。
性價(jià)比在任何時(shí)候都占有絕佳優(yōu)勢(shì)，沒(méi)過(guò)幾年，伯納德的生意就越做越大。等到1985年夏季的時(shí)候，伯納德已經(jīng)擁有了四家商店，甚至還開(kāi)設(shè)了全美第一家連鎖店公司——大西方茶葉公司。
時(shí)隔多年，金融恐慌再度席卷而來(lái)，在別的店鋪紛紛關(guān)店求生存之時(shí)，已經(jīng)在經(jīng)營(yíng)上有獨(dú)到見(jiàn)解和經(jīng)驗(yàn)的伯納德偏偏逆向而行，在此期間以低價(jià)大量收購(gòu)瀕臨倒閉的商店。短時(shí)間里，大西方茶葉公司下屬商店數(shù)量便上升至17家。
到了1902年，伯納德已經(jīng)在辛辛那提州擁有了40家商店和一個(gè)食品加工廠，同時(shí)還將公司更名為克羅格雜貨與面包公司。
十年后，伯納德又將克羅格的業(yè)務(wù)延伸至辛辛那提州以外的地區(qū)。據(jù)了解，僅當(dāng)年伯納德在密蘇里州的圣路易斯就一次買入了25家商店。
此后，克羅格也順勢(shì)走向了全美連鎖商店之路。到1928年的時(shí)候，克羅格已經(jīng)在漢米爾頓、哥倫布、俄亥俄、底特律、印第安納波利斯、印第安納、斯普林菲爾德、托萊多等地建成了龐大的連鎖商店網(wǎng)，旗下?lián)碛羞B鎖商店5575家，已然成為美國(guó)零售業(yè)的佼佼者。
這期間，由于所有連鎖商店商品均由總公司統(tǒng)一組織進(jìn)貨，規(guī)模效應(yīng)之下，克羅格也得以拿到更多的折扣，降低成本運(yùn)營(yíng)，從而保證低價(jià)銷售。
據(jù)了解，克羅格的低價(jià)策略常常低到讓沃爾瑪束手無(wú)策。比如，克羅格推出的一款“迪士尼老黃狗”牌狗糧，50磅的大號(hào)包裝售價(jià)僅為9.99美元，大大低于沃爾瑪出售的Ol’ Roy牌大包裝狗糧。
而“價(jià)格屠夫”的策略，也讓克羅格始終奔走在美國(guó)零售業(yè)的前列。至少在外界看來(lái)是如此。
02、增長(zhǎng)：自我創(chuàng)新
如果說(shuō)低價(jià)是進(jìn)攻策略，那么內(nèi)部創(chuàng)新或許就是克羅格自我增長(zhǎng)的永動(dòng)力。
比如今天很多超市都有烘焙產(chǎn)品售賣，甚至在新鮮健康的消費(fèi)喜好下，一些面包店或是超市也在嘗試將現(xiàn)烤現(xiàn)賣作為賣點(diǎn)，以此來(lái)吸引顧客。但其實(shí)早在100多年前，克羅格就已經(jīng)建立了這一模式。
起初，為了減少中間商環(huán)節(jié)，伯納德在克羅格超市內(nèi)部嘗試建立起面包烘焙房，以此來(lái)保證商品物美價(jià)廉。但不曾想，由于面包便宜新鮮，加之顧客站在柜臺(tái)外就能看到面包師烘焙面包的全過(guò)程，克羅格的面包大受歡迎，并拉動(dòng)了整體業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。
作為全美第一家自產(chǎn)自銷面包的超市，克羅格面包經(jīng)營(yíng)策略很快就被同行借鑒過(guò)去。如今100多年過(guò)去，克羅格創(chuàng)新的超市現(xiàn)烤現(xiàn)賣面包，在今天依然是一種潮流。
其實(shí)不只是面包房，就連我們今天能在超市買到鮮肉這件事，也得歸功到克羅格身上。
早期的時(shí)候，雜貨店里并不賣生鮮食品，更別提鮮肉了，基本只在肉鋪銷售。
1904年，在驗(yàn)證面包房經(jīng)營(yíng)模式的成功后，克羅格將同一策略復(fù)制到鮮肉售賣上。當(dāng)年，克羅格公司和納吉爾畜肉與銷售公司合作，開(kāi)始試著在雜貨店里賣鮮肉。
這一模式的成功想必不言而喻，如今的超市里，基本都有鮮肉和其他生鮮品售賣。
除產(chǎn)品種類和經(jīng)營(yíng)方式創(chuàng)新外，在提升公司運(yùn)營(yíng)速度乃至整個(gè)零售業(yè)發(fā)展速度上，克羅格亦扮演著不可忽視的作用。
上世紀(jì)70年代，超市收銀速度非常慢，要完成一筆訂單，收銀員需要先從商品標(biāo)簽上讀出價(jià)格，再輸入收銀機(jī)，整個(gè)過(guò)程需要長(zhǎng)達(dá)幾分鐘才能完成一位顧客的結(jié)帳。
1972年，克羅格根據(jù)一位員工的建議，與RCA電子公司聯(lián)合攻關(guān)，研制出全美第一臺(tái)用于超市收銀的電子掃描儀。只需輕輕掃一下商品標(biāo)簽，商品的價(jià)格就自動(dòng)顯示在收銀機(jī)上，并立即算出總價(jià)錢，為顧客節(jié)省了大量等待的時(shí)間。此外，克羅格在新澤西州開(kāi)設(shè)的顧客自取式商場(chǎng)也是全美第一家超級(jí)商場(chǎng)，并由此掀起了零售業(yè)革命的浪潮。
正如克羅格成立100年時(shí)，公司在其出版的《創(chuàng)新100年——克羅格的故事》中所說(shuō)，“人無(wú)我有，人有我新”是對(duì)克羅格事跡的最好概括。
創(chuàng)新，才能保證永不過(guò)時(shí)。
03、核心：洞察顧客需求
在近幾年的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，創(chuàng)新被屢屢提及，但總體來(lái)看，多數(shù)創(chuàng)新屬品牌或公司自?shī)首詷?lè)式行為，為無(wú)效創(chuàng)新。
而克羅格的創(chuàng)新之所以能夠成功，甚至延續(xù)百年，其根本在于從顧客的需求出發(fā)。比如設(shè)置鮮肉銷售區(qū)以方便顧客購(gòu)買、推出電子掃描儀節(jié)省顧客時(shí)間、推出定位系統(tǒng)防止顧客找不到商品等等，均是洞察顧客需求下的創(chuàng)新之舉。
為了真正解決顧客需求，克羅格在所有現(xiàn)金出納機(jī)旁安裝有顧客“投票箱”。顧客可以將自己對(duì)克羅格公司的意見(jiàn)和建議投入箱中，如需要哪種商品、哪種商品應(yīng)如何改進(jìn)、需要什么專項(xiàng)服務(wù)等，并留下姓名和聯(lián)系地址，一旦該顧客的建議被采納，他就可以終身免費(fèi)在克羅格公司的商店里享受該種服務(wù)或購(gòu)買該種商品，還可以獲得公司贈(zèng)與的優(yōu)惠折扣消費(fèi)卡，購(gòu)買任何商品時(shí)都享受減價(jià)優(yōu)待。
比如根據(jù)顧客投票箱中的建議，克羅格在1960年和1962年先后增設(shè)了藥品柜臺(tái)和折扣商店等，種種舉措都讓克羅格吸引了不少消費(fèi)群體。
更關(guān)鍵的是，克羅格始終堅(jiān)持順應(yīng)顧客，而非試圖改變顧客。
上世紀(jì)20年代末，美國(guó)掀起了轟轟烈烈的反連鎖店運(yùn)動(dòng)，時(shí)有上千家連鎖門(mén)店的克羅格自然成為這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)的矛頭。
彼時(shí)，政治家、媒體、百姓都對(duì)克羅格的連鎖店經(jīng)營(yíng)策略表現(xiàn)出不滿，擔(dān)心其連鎖規(guī)模壯大后會(huì)出現(xiàn)價(jià)格壟斷，增加消費(fèi)者的支出的問(wèn)題，甚至影響到整個(gè)美國(guó)工業(yè)體系的發(fā)展。
在此基礎(chǔ)上，克羅格并沒(méi)有以自我角度出發(fā)作出解釋，而是以顧客心理為基礎(chǔ)，不斷改變顧客對(duì)克羅格產(chǎn)生的負(fù)面影響。比如為了消除顧客對(duì)食品的顧慮，時(shí)任克羅格的總裁阿爾伯特·莫里爾便組織了專車送顧客參觀公司農(nóng)場(chǎng)和工廠。同時(shí)，莫里爾還自建了克羅格食品基金會(huì)，并聘請(qǐng)750名家庭主婦作為基金會(huì)下的家庭主婦顧問(wèn)委員會(huì)成員，就品嘗公司贈(zèng)送的食品樣品提出意見(jiàn)。
不僅如此，和多數(shù)零售超市一樣，克羅格每個(gè)季度會(huì)向會(huì)員寄出產(chǎn)品目錄和優(yōu)惠券來(lái)推銷商品，但克羅格超市的一大特點(diǎn)在于“絕不試圖改變用戶習(xí)慣”：如果用戶喜歡可口可樂(lè)，那么推送的優(yōu)惠絕不會(huì)出現(xiàn)百事可樂(lè)。正如“馬太效應(yīng)”一樣，他喜歡的就給他更多，他不喜歡的，就一點(diǎn)都不給他。顧客需求洞察并挖掘，是克羅格創(chuàng)新的基礎(chǔ)，亦是克羅格百年來(lái)歷久彌新的關(guān)鍵。
時(shí)至今日，克羅格的創(chuàng)新還影響著當(dāng)前的零售業(yè)?？上ё鳛槭讋?chuàng)者，克羅格的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)明顯弱化了，其零售營(yíng)收排名下滑或許是個(gè)信號(hào)。
但總體來(lái)說(shuō)，一年?duì)I收9000多億，這個(gè)成績(jī)已經(jīng)遠(yuǎn)勝于國(guó)內(nèi)大部分零售超市了，而洞察顧客需求并不斷創(chuàng)新或許是克羅格留個(gè)國(guó)內(nèi)零售超市或整個(gè)消費(fèi)品行業(yè)最重要的增長(zhǎng)武器。
參考資料：《百年雜貨之王：創(chuàng)造零售業(yè)若干第一，比沃爾瑪更低價(jià)》
《美國(guó)“雜貨店之王”：一年?duì)I收9450億元，躋身全球零售行業(yè)前十》
《永遠(yuǎn)在創(chuàng)新的克羅格公司》