文｜財富書坊周錫冰
2023年2月，法國奢侈品品牌愛馬仕（Hermès）發(fā)布2022年財年業(yè)績報告。報告數(shù)據(jù)顯示，愛馬仕2022財年合并收入116.02億歐元，與2021相比，按當前匯率計算增長29%，按固定匯率計算增長23%。經(jīng)常性營業(yè)收入達46.97億歐元，即銷售額的40.5%。凈利潤（集團份額）達到33.67億歐元，凈利潤率為29%，見表1。
表1 愛馬仕2022年關鍵財務數(shù)字
與此同時，愛馬仕也在“2022財報”中公告了2022年第四季度財報。根據(jù)財報數(shù)據(jù)，2022年9月底記錄的巨大銷售勢頭繼續(xù)保持，銷售額達到29.91億歐元，按當前匯率計算增長26%，按不變匯率計算增長23%。相比第三季度，第四季度銷售有所回落，見表2。
表2愛馬仕2022財年季度收入明細
分析愛馬仕的2022財年財報發(fā)現(xiàn)，相比2021財年，愛馬仕銷售收入持續(xù)增長。2022年2月，愛馬仕發(fā)布 2021財年全年業(yè)績報告。截至2021年12月末，2021，該集團的合并收入達到89.82億歐元，與2020年相比，按固定匯率計算增長42%，按當前匯率計算增長41%。兩年來，按固定匯率計算，2021年上半年和下半年的增長率為33%。經(jīng)常性營業(yè)收入增長78%，達到35.3億歐元（占銷售額的39.3%）。凈利潤（集團份額）達到24.45億歐元，與2020年相比增長77%。
對于2022年取得極佳的業(yè)績，愛馬仕第六代傳人、首席執(zhí)行官阿克塞爾·杜馬斯(Axel Dumas)在財報中分析說道：“2022年，愛馬仕度過了一個不同尋常的一年，這主要得益于其國際市場的良好表現(xiàn)。這一成功強化了我們作為一家手工和高度整合的公司的做法，主要是在法國：一家設計公司，提供設計為實用、風格自信和品質不妥協(xié)的產(chǎn)品?！?/p>
在阿克塞爾·杜馬斯看來，傳承匠人精神，手工打造保證愛馬仕的品質和差異化，由此贏得客戶的認可。梳理愛馬仕的歷史發(fā)現(xiàn)，自創(chuàng)立伊始，愛馬仕就堅持手工制作的原則，盡管工業(yè)化的進步使得機械制造更加高效、快捷和精準，但是愛馬仕的初心一直未曾改變（未來智庫，2020）。
對于手工的堅守，阿克塞爾·杜馬斯的理由是：“愛馬仕的主要力量來自于對手工藝的熱愛，愛馬仕的哲學就是讓手工藝存續(xù)下去。”
鑒于這樣的匠心精神，時至今日，愛馬仕不斷地向上游整合原料供應鏈，收購皮革處理公司，在法國雇傭手工匠人，一針一線地縫制每一個 Kelly 包和 Birkin包；堅持在巴西的農(nóng)場養(yǎng)蠶吐絲，在里昂雇傭當?shù)氐氖止I(yè)者制作絲綢；保留自己的香水實驗室，專門招募氣味鑒別師進行調香，設計每一款香水的味道。一絲不茍的手工工藝為產(chǎn)品品質的堅實保障，并且匠人個性化的工藝風格能夠體現(xiàn)藝術表現(xiàn)的差異化，最大程度滿足貴賓的定制需求（未來智庫，2020）。
正因為如此，相比2021財年，全球區(qū)域市場都有所增長：“（2022年）12月底，按地理區(qū)域劃分的銷售額（除非另有說明，以恒定匯率計算）12月底，各地理區(qū)域的銷售額增長顯著。得益于旅游零售業(yè)的復蘇，集團商店（按固定匯率計算，增長23%）和批發(fā)活動（增長26%）的銷售額均大幅增長。”，詳情見表3。
表3愛馬仕全球區(qū)域市場銷售收入
根據(jù)表3的數(shù)據(jù)可以看到，即使遭遇疫情的沖擊，亞洲市場仍然非常活躍，除日本以外，其增長率達到22%。根據(jù)《愛馬仕2022年財報》披露，在大中華區(qū)，愛馬仕的銷售業(yè)績持續(xù)，開店情況如下：（1）2022年10月，第四家店在中國上海的前灘區(qū)開業(yè)。（2）2022年10月，愛馬仕在韓國盤古開設一家店。（3）幾家門店在翻修和擴建后重新開業(yè)。例如， 2022年11月，位于中國香港國際機場的門店重新開業(yè)。2022年12月，位于韓國首爾的現(xiàn)代科克斯門店重新開業(yè)。在日本市場，其銷售額穩(wěn)步持續(xù)增長，增長率達到20%。2022年11月，位于名古屋的高島屋愛馬仕店經(jīng)過翻新和擴建后，在一個新的地點重新開業(yè)。
在美洲市場，愛馬仕在2022財年增長32%。2022年4月，位于奧斯汀的一家愛馬仕新店開業(yè)。2022年9月，位于紐約麥迪遜大道706號的愛馬仕新店開業(yè)。在墨西哥，位于瓜達拉哈拉的商店在翻修后于2022年10月重新開業(yè)。
在歐洲市場，除法國以外的歐洲市場持續(xù)增長，增長率達到18%。2022年11月，位于巴塞羅那的愛馬仕店在經(jīng)過翻新和擴建后開業(yè)。
在法國本土市場，其增長強勁，由于法國本土和國際客戶的高需求，業(yè)績增長加快，增長率達到27%。
上述財報顯示，保持穩(wěn)健的店鋪數(shù)量是愛馬仕業(yè)績的關鍵，即使遭遇疫情的沖擊，但是愛馬仕依舊如此?；仡?018-2020年，店鋪的數(shù)量始終維持在310個左右，見圖1。
圖1 愛馬仕2018-2020年店鋪數(shù)量的變化
2022年12月底，愛馬仕集團雇傭了1.97萬人，其中法國雇傭了1.24萬人。截至2019年愛馬仕在全球20多個國家擁有311家門店，其中亞洲地區(qū)門店數(shù)最多，高達127家；歐洲地區(qū)門店數(shù)排名第二，共111家，見圖2（未來智庫，2020）。
圖2 2020-2019年愛馬仕區(qū)域市場，以及全球店鋪數(shù)量
在業(yè)務板塊收入方面，2022年12月底，所有業(yè)務線都確認了其高銷量，成衣和配飾、手表和其他愛馬仕業(yè)務線的銷售額顯著增長，反映出巨大的吸引力，詳情見表4。
表4 愛馬仕2022財年業(yè)務板塊營業(yè)收入
上述數(shù)據(jù)都表明，愛馬仕的業(yè)績特別強勁：與2021的35.3億歐元相比，經(jīng)常性營業(yè)收入增長了33%，達到46.97億歐元。由于強勁的銷售增長和收藏品的優(yōu)異表現(xiàn)所產(chǎn)生的杠桿效應，年度經(jīng)常性經(jīng)營盈利能力從2021的39.3%上升至40.5%，達到歷史最高水平。合并凈利潤（集團份額）達33.67億歐元（占銷售額的29%），比2021的24.45億歐元增長了38%。經(jīng)營性投資為5.18億歐元，經(jīng)調整的自由現(xiàn)金流為34.05億歐元。在分配普通股息（8.37億歐元）并包括股份贖回（流動性合同外104269股為1.16億歐元）后，與2021 12月31日的70.7億歐元相比，重述的凈現(xiàn)金頭寸增加了26.72億歐元，達到97.42億歐元，詳情見表5。
表5 愛馬仕2022財年合并損益表
這樣的業(yè)績在全球疫情肆虐的背景下，著實很亮眼。對此，阿克塞爾·杜馬斯（Axel Dumas ）表示：“全年業(yè)績的穩(wěn)健表現(xiàn)反應出了愛馬仕產(chǎn)品對于客戶的吸引力，同時也印證了基于手工藝的商業(yè)模式在疫情特殊背景下的韌性?！?/p>
可能讀者好奇的是，愛馬仕雖然遭遇惡意收購，股權散落家族成員，但是愛馬仕家族憑什么富過6代傳承近200年不衰呢？
家族成員有序接棒，財富與使命雙輪驅動傳承
愛馬仕的歷史可以追溯到1837年。當時，整個巴黎都回響著馬蹄聲和馬車的轱轆聲，幾乎每個家庭都有自己的馬車，貴族家庭通常有兩三套馬車供不同的場合和用途（環(huán)球精英YOLO，2018）。不難看出，19世紀的法國巴黎，大部分居民的出行都依賴馬匹，其巨大的需求是一門不錯的生意。一位名叫蒂埃里 愛馬仕（Thierry Hermès）的皮革馬具制造商，在巴黎最繁華的Madeleine地區(qū)的Basse-du-Rempart街上開設了一家作坊式的馬具專營店，主要給四輪馬車制作各種配件。
憑借極致的產(chǎn)品和精益求精的匠心，贏得了客戶們的認可，尤其是對于依賴旅行裝備的女性客戶來說，馬籠頭和馬具的質量和無與倫比的美感，讓她們如癡如醉，由此成為一家為歐洲貴族特制馬車配件的生產(chǎn)商。正是愛馬仕像藝術家一樣對每件產(chǎn)品精雕細刻，在1867年的巴黎世界博覽會中，愛馬仕憑借著精湛工藝，贏得一級榮譽獎項，從此名聲大噪。
1879 年，蒂埃里 愛馬仕的獨生子、愛馬仕家族第二代——查爾斯-埃米爾·愛馬仕（Charles-Emile Hermès）子承父業(yè)，他把店鋪搬到福寶大道24號（24 Rue du Faubourg Saint-Honoré），即愛馬仕今日的總店所在地，靠近豪華酒店區(qū)，更比鄰拿破侖三世的皇家庭院，愛馬仕也因此與皇室貴胄們離得更近。
1892 年，愛馬仕推出馬鞍袋。1898 年起，查爾斯-埃米爾·愛馬仕之子埃米爾-莫里斯·愛馬仕（Emile-Maurice Hermès）到歐洲各國貴族精英中銷售，成功地開拓了德國、比利時、波蘭和俄羅斯等國際市場，其客戶如下：各國皇室、商業(yè)、政治和金融各行業(yè)精英等（未來智庫，2020）。
隨著愛馬仕版圖的擴大，繼承者已經(jīng)開始涉足更多的經(jīng)營。1902 年，查爾斯-埃米爾·愛馬仕的兩個兒子阿道夫·愛馬仕（Adolphe Hermès）和埃米爾-莫里斯 愛馬仕（Emile-Maurice Hermès）把公司名稱改名為愛馬仕兄弟公司 （Hermès Freres）（未來智庫，2020）。
在此期間，隨著工業(yè)革命的發(fā)展，汽車已經(jīng)取代了馬車。阿道夫·愛馬仕不看好愛馬仕的發(fā)展前景，于是選擇退出。
1922 年，埃米爾-莫里斯 愛馬仕從兄長阿道夫·愛馬仕手中購入愛馬仕所有權，成為愛馬仕第三代掌門人，并擴建總店，把公司名稱改為 Hermès。埃米爾-莫里斯 愛馬仕有四個女兒（其中一人死于1920年），這就是為什么如今的愛馬仕公司背后的家族成員沒有人姓愛馬仕的關鍵原因。
第一次世界大戰(zhàn)期間，埃米爾-莫里斯 愛馬仕被派往美國負責替法國騎兵部訂購皮革，他意識到汽車時代即將來臨，于是調整經(jīng)營方向，開始生產(chǎn)行李箱、錢包及皮包等皮具，愛馬仕的業(yè)務獲得快速發(fā)展。此外，埃米爾-莫里斯 愛馬仕還預見到當時美國發(fā)明的拉鏈將會大行其道，在跟專利所有者取得獨家使用權后把其引進回法國，把鏈齒加以改造，創(chuàng)造性地應用到衣服上，取得了轟動的效果，愛馬仕 1918 年推出的第一件帶拉鏈的高爾夫皮夾克就是為威爾士親王愛德華設計的（未來智庫）。
其后，埃米爾-莫里斯 愛馬仕開始擴大愛馬仕的產(chǎn)品種類，涉足多元化業(yè)務，陸續(xù)推出腰帶、手套、香水、絲巾領帶、腕表、手鏈等產(chǎn)品系列。
1923年，埃米爾-莫里斯 愛馬仕推出了第一款帶拉鏈的皮包——Bolide。1927年，埃米爾-莫里斯 愛馬仕推出第一塊手表。隨后，愛馬仕一直在為百達翡麗、江詩丹頓等高級鐘表品牌代理銷售產(chǎn)品，并逐漸發(fā)展自有的腕表系列。
1928 年，愛馬仕推出 Sac à dépêches 手袋。
1936 年，愛馬仕開始生產(chǎn)香水。
1937年，在品牌創(chuàng)立 100周年時，愛馬仕推出第一款絲巾——Jeu des Omnibus et Dames。
1945 年，愛馬仕的“四輪馬車與馬童”商標正式注冊，其源自于埃米爾-莫里斯 愛馬仕所收藏的阿爾弗雷德·德勒（Alfred de Dreux）的一幅畫作—— Le duc attelé groom à l'attente。畫中馬童站立在一架雙人四輪馬車側旁，而主座卻虛位待駕，暗示著：“愛馬仕提供的雖然是一流的商品，但是如何顯現(xiàn)出商品的特色，需要消費者自己的理解和駕馭（未來智庫）?！?/p>
1951年，埃米爾-莫里斯 愛馬仕去世。同年，埃米爾-莫里斯 愛馬仕的女婿羅伯特·杜馬斯（Robert Dumas）成為愛馬仕第四代掌門人。埃米爾-莫里斯的三個女婿羅伯特 杜馬斯、讓 雷恩 格蘭德和弗朗西斯 皮艾什為愛馬仕家族帶來了三個新的分支：杜馬斯、格蘭德和皮艾什。
接管愛馬仕后，羅伯特·杜馬斯積極參與新產(chǎn)品的創(chuàng)作，皮包、珠寶及其他飾物系列。同年，愛馬仕推出“愛馬仕之水”系列香水。
1956 年，一張摩納哥王妃——格蕾絲 凱莉（Grace Kelly）提著一只源自馬鞍袋設計的愛馬仕手提包的照片引起轟動，并且迅速流行起來。
1967 年，愛馬仕推出康康包（Constance bag）。
1984 年，愛馬仕推出 Birkin bag。該產(chǎn)品源于羅伯特·杜馬斯與英國女星簡·伯金（Jane Birkin）的一次偶遇，杜馬斯為其設計了一款容量較大，便于攜帶的提包。Kelly 和 Birkin 包后來成為愛馬仕女包的扛鼎之作，從名媛千金到普通女孩都夢寐以求（未來智庫）。
1978 年，讓·路易·杜馬斯（Jean Louis Dumas）在其父親羅伯特 杜馬斯去世后接管企業(yè)，成為愛馬仕第五任掌門人，擔任首席執(zhí)行官和創(chuàng)意總監(jiān)。
讓·路易斯·杜馬斯在1964年回歸家族企業(yè)前，曾為愛馬仕的競爭對手擔任買手。到2006年退休前，讓 路易斯 杜馬斯用了28年將公司的營業(yè)收入規(guī)模從4，200萬歐元提高到14億歐元。
接班后，讓·路易·杜馬斯頗為驚人的大改革創(chuàng)造了奇效，為愛馬仕帶來了歷史上最快的增長，成就了愛馬仕的黃金時期。在產(chǎn)品擴展上，讓·路易·杜馬在重視絲綢、皮革制品和成衣產(chǎn)品系列的同時，推動了愛馬仕在琺瑯工藝和陶瓷制造，手表，水晶珠寶和銀器等手工藝的發(fā)展，真正把愛馬仕變成了擁有多元化產(chǎn)品的世界頂級奢侈品公司（未來智庫）。
20世紀70 年代，在與江詩丹頓、伯爵等知名鐘表制造商的合作多年后，愛馬仕旗下手表子公司——La Montre Hermès 在瑞士比安成立。
1982 年，愛馬仕并購英國頂級制鞋商——John Lobb。
1986 年，愛馬仕引入 Pippa 家具系列。
1984 年，愛馬仕推出餐具系列產(chǎn)品，作為愛馬仕生活藝術產(chǎn)品的重要組成部分，并且在餐具圖案的設計上充分吸收全球各地的文化精髓，融入了不同地區(qū)的風土人情。
1990 年，愛馬仕的產(chǎn)品系列擴大到 3 萬件以上。
讓 路易斯 杜馬斯2010年去世后，愛馬仕CEO第一次由非家族成員帕特里克 托馬斯擔任。2014年2月，帕特里克 托馬斯退位，愛馬仕家族第六代傳人阿克塞爾 杜馬斯（Axel Dumas）接任CEO，這家擁有180多年歷史的皮具世家重新回到家族執(zhí)掌時代。
在六代人權力更迭中，除了帕特里克·托馬斯（在讓·路易斯·杜馬斯和?？巳麪枴ざ篷R斯之間擔任了8年的CEO）和家族沒有血緣關系，大多數(shù)時候，企業(yè)CEO的位子仍牢牢得掌控在愛馬仕家族手中。
絕對控制愛馬仕的控制權，追求穩(wěn)定的長期發(fā)展與經(jīng)營業(yè)績
雖然愛馬仕的企業(yè)規(guī)模在不斷擴大，甚至成為一家公眾的上市公司，但是愛馬仕卻像歐洲其他家族企業(yè)一樣，擁有如城堡一樣牢不可破的家族文化，由此組建家族執(zhí)行委員會。根據(jù)愛馬仕家族所示，家族企業(yè)奉行民主集中制原則。這意味著所有者應當滿足：
●CEO應當擁有卓越的領導能力，與家族關系密切(第六代有四十多位家族成員)；
●將家族三個分支的成員(杜馬斯、格蘭德和皮艾什合理分配在不同層級的工作崗位上；
●建設治理結構，設立由家族成員代表構成的戰(zhàn)略委員會，以確保家族的影響力，實現(xiàn)責任共享；
●公司董事會主要由家庭成員構成；
●愛馬仕上市后，通過制定公司章程，明確家庭成員買賣股份的規(guī)則，實施限制性的家族表決權；
●為了避免表決權稀釋，非家族股東及已離婚家庭成員可以持有股票，但沒有表決權；
●涉及CEO和公司重大決策的制定及變更時，只有在觸發(fā)75%的通過率時才能執(zhí)行，從而保證家族的影響力；
●家族下一代應盡早接受公司傳統(tǒng)教育，定期組織下一代參觀子公司和供應商，以培養(yǎng)他們對產(chǎn)品和設計的興趣和感覺。
梳理發(fā)現(xiàn)，愛馬仕家族對繼承人的培養(yǎng)始于后代的孩提時代，家族將繼承人培養(yǎng)和權力傳遞作為一個系統(tǒng)工程。從6歲開始一直到14歲，愛馬仕的家族成員就會開始評估繼承人人選的個性，對藝術、商業(yè)的興趣，同時讓他們了解到身上肩負的愛馬仕家族的責任，感受員工對公司的認同、顧客對產(chǎn)品的看法；培養(yǎng)他們對產(chǎn)品和設計的興趣和感覺。一位家族第六代繼承人分享了他自己成長的經(jīng)歷：孩提時代，父母就帶他參觀愛馬仕手工作坊及工廠，親身接觸把玩不同的產(chǎn)品。寒暑假時還帶他出國旅行，造訪愛馬仕全球旗艦店。這樣一來，一方面，分布于世界各地的愛馬仕員工能夠由此更多地感受到來自控制人家族的關心和承諾；另一方面，年輕一代也能切身感受到員工對自己家族的尊重，顧客對產(chǎn)品的喜愛，以及產(chǎn)品從原料到成品直至銷售的過程，從而培養(yǎng)出對企業(yè)最初的興趣。到了青年時代，愛馬仕家族會開始對每個可能的繼承人人選進行職業(yè)目標的引導，同時也會鼓勵他們去探索更大的世界。不管是獨立創(chuàng)業(yè)還是在家族企業(yè)工作都會受到認可（家辦新智點，2021）。
之所以組建家族執(zhí)行委員會，就是為了持有愛馬仕的控制權，一旦愛馬仕家族失去了其控制權，那么愛馬仕也就不叫愛馬仕，必然會失去其個性與傳統(tǒng)，使得愛馬仕家族更加注重長期發(fā)展。
事實證明，但凡成功的家族企業(yè)，它們通常都十分注重追求穩(wěn)定的長期發(fā)展與經(jīng)營業(yè)績。家族企業(yè)創(chuàng)始人這樣做的好處就是避免了給家族的財富，以及家族對企業(yè)的控制權帶來諸多的不利風險，甚至在家族企業(yè)決策中還能使其避免受到以企業(yè)的長期穩(wěn)健為代價來追逐短期業(yè)績最大化的干擾。
反觀許多非家族企業(yè)，由于職業(yè)經(jīng)理人為了近期的經(jīng)營業(yè)績，不惜以犧牲中長期的發(fā)展作為代價，使得許多非家族企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績一敗涂地。
來自《福布斯》（Forbes）中文版公布的一項調查報告數(shù)據(jù)顯示，盡管中國內地的家族企業(yè)赴港上市日趨緩合，但是管理者為家族成員的內地赴港上市家族企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，卻要普遍好于職業(yè)經(jīng)理人掌管的公司。
數(shù)據(jù)顯示，在香港聯(lián)交所上市的企業(yè)共有1，590家，其中內地大約有500家。截至2013年6月30日，在香港上市的內地家族企業(yè)共計194家。
《福布斯》中文版的報告數(shù)據(jù)還顯示，與2012年相比，在香港上市的中國內地家族企業(yè)中，由家族成員擔任家族企業(yè)CEO的比例有所下降，職業(yè)經(jīng)理人開始更受青睞。
盡管如此，管理者為家族成員的129家內地在赴港上市家族企業(yè)中，其經(jīng)營業(yè)績都普遍優(yōu)于職業(yè)經(jīng)理人管理的公司。
《福布斯》中文版還特地指出，由家族成員掌管的企業(yè)，其各項指標均明顯高出職業(yè)經(jīng)理人管理的公司，尤其是凈利潤，家族成員掌管的企業(yè)3年復合增長率是職業(yè)經(jīng)理人管理公司的3倍（張翔，2013），詳情見表5。
表5 香港上市內地家族企業(yè)經(jīng)營業(yè)績概況
其實，中國家族企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績好于職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營的公司并非個案。這主要源于家族企業(yè)的經(jīng)營往往注重長遠，而非短期，這與職業(yè)經(jīng)理人的管理模式有著很大的不同。
據(jù)美國《商業(yè)周刊》（Business week）數(shù)據(jù)顯示，在標準普爾500指數(shù)的成分股公司中，家族企業(yè)竟然有177個。據(jù)《福布斯》雜志公布的世界500強企業(yè)，家族企業(yè)的比重為37%。
由此可見，家族企業(yè)經(jīng)過多年的風雨洗禮，家族企業(yè)都發(fā)展和壯大了。公開數(shù)據(jù)顯示，按10年平均值計算，家族企業(yè)股東平均年收益為15.6%，比非家族企業(yè)股東平均年收益11.2%高出4.4%；在資產(chǎn)報酬率上，家族企業(yè)為5.4%，而非家族企業(yè)為4.1%；在公司年收益成長方面，家族企業(yè)為23.4%，非家族企業(yè)僅有10.8%；比較公司年營業(yè)額增長率，家族企業(yè)有21.1%，而非家族企業(yè)則有12.6%相差8.5%，見圖3。
圖3家族企業(yè)與非家族企業(yè)經(jīng)營成果比較
在歐洲國家，家族企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績也非常類似，家族企業(yè)的發(fā)展指數(shù)要遠高于非家族企業(yè)。在《新聞周刊》的研究中，主要分析了位于歐洲的英國、法國、德國、瑞士、意大利和西班牙六國在10個財年的主要股價指標，見表6。
表6 歐洲六國股票指數(shù)
在表6這六大指數(shù)里，《新聞周刊》從倫敦金融時報100指數(shù)到馬德里指數(shù)發(fā)現(xiàn)，歐洲家族企業(yè)的總體走勢遠優(yōu)于那些毫無血脈關系的非家族企業(yè)。比如，在德國家族企業(yè)中，以寶馬、奔馳等為首的家族企業(yè)，其股票走勢的漲幅就達到了206%，而非家族企業(yè)僅為47%的增長，其漲幅是非家族企業(yè)的4.38倍；在法國家族企業(yè)中，L’Oreal（歐萊雅）和LVMH（路易·威登）等為首的家族企業(yè)，其指數(shù)漲幅達到203%，而非家族企業(yè)的漲幅只有76%，其漲幅是非家族企業(yè)的2.67倍。
除了《新聞周刊》，摩根士丹利公司（Morgan Stanley）同樣持有這樣的觀點。在2000年至2006年之間，在標準普爾500指數(shù)的上市公司中，家族公司股價的漲幅超過了綜合性指數(shù)的漲幅，數(shù)據(jù)表現(xiàn)出家族企業(yè)的經(jīng)營方法應有其特別之處，才能呈現(xiàn)如此成果。
究其原因，在家族企業(yè)中，由于為了更好地將企業(yè)經(jīng)營下去，通常都會建立長期的發(fā)展規(guī)劃并承擔較為適度的風險，在很多時候，家族企業(yè)往往將風險控制在可控的范圍內，使得這樣的舉動更有利于維護家族企業(yè)股東的長遠利益。這就使得家族企業(yè)的財務杠桿水平和債務成本大大低于其他同類企業(yè)（新營銷，2010），見圖4 。
圖4 家族式企業(yè)和其他同類企業(yè)財務杠桿水平和債務成本比較
從圖4可以不難看出，在家族企業(yè)的發(fā)展中，如果決策注重長遠發(fā)展，那么這就可能使得家族企業(yè)錯過某些短期業(yè)績最大化，這樣做的結果就可能使得家族企業(yè)在經(jīng)濟蓬勃發(fā)展時不如非家族企業(yè)在某個發(fā)展階段時那樣獲得更高的贏利空間，但是這也為增加了家族企業(yè)在危機時期的生存幾率，以及長期獲得穩(wěn)定回報的幾率。
數(shù)據(jù)顯示，從1997年到2009年之間，針對美國和西歐上市家族式企業(yè)計算的“廣基指數(shù)”所實現(xiàn)的股東整體回報率，比 MSCI 全球、標普500以及 MSCI 歐洲指數(shù)要高出2%～3%（新營銷，2010），見圖5。
圖5 家族企業(yè)10年股東整體回報率
從圖5可以看出，家族企業(yè)股東整體回報率要高于非家族企業(yè)，主要歸功于家族影響家族企業(yè)，也就是說家族是家族企業(yè)這種優(yōu)異表現(xiàn)的主要驅動因素。
第一，愛馬仕董事會主要由家庭成員構成。第二，CEO需與愛馬仕家族保持較為密切的關系（第六代有四十多位家族成員）。第三，不同層級的工作崗位由愛馬仕家族三個分支的成員（杜馬斯，皮埃什和格蘭德）擔任。
愛馬仕自創(chuàng)立以來，家族一直掌控愛馬仕的決策權，梳理愛馬仕的歷史發(fā)現(xiàn)，僅有帕特里克·托馬斯（Patrick Thomas）作為非家族的成員擔任過公司的掌門人，其余歷代掌門人都是由家族成員擔任。其中第五代掌門人讓·路易·杜馬斯巧妙設計了雙層管理結構：一層側重于所有權，為埃米爾·愛馬仕有限責任公司（Emile Hermès SARL），這個以家族祖先命名的實體由家族成員組成，負責決定預算、批準貸款以及行使否決權；另一層，愛馬仕國際（Hermès International），則負責公司日常管理以及跟外部展開合作，其中有非家族成員擔任高管。在 1993 年上市之后，愛馬仕家族的持股占比維持在一半以上，保證對公司的絕對控制，這很好地保護了愛馬仕品牌，讓公司的經(jīng)營理念得以長期執(zhí)行。愛馬仕家族成員目前主要通過 H51 和 H2 兩家公司實現(xiàn)對集團的控股。在家族的掌控下，公司更注重長期經(jīng)營的戰(zhàn)略發(fā)展，而非短期銷售增長帶來的財務收益（未來智庫，2020），見表7。
表7 截至2020年6月2日愛馬仕股權結構（前十大股東）
當涉及CEO和公司重大決策的制定及變更時，愛馬仕家族成員擁有絕對控制權，只有達到75%的通過率時，其決策方才能夠被執(zhí)行。公開數(shù)據(jù)顯示，愛馬仕上市以來，其營收保持穩(wěn)定增長。
1994-2000年間，愛馬仕進入快速發(fā)展階段，收入增速較多地維持在15%以上的較高水平。2001-2009年間，愛馬仕收入增速有所放緩，但是整體依舊平穩(wěn)增長，特別是在金融危機最嚴重的2008和2009年，愛馬仕實現(xiàn)超過8%的營收增速，表現(xiàn)亮眼。隨后2011-2015年，營收增速再次實現(xiàn)提升，增長趨勢明顯。
從2016年至今，愛馬仕的營收增速有所回落，但依舊保持平穩(wěn)增長的趨勢。上市以來的20多年里，愛馬仕的2019年的營收到達68.8億歐元，為1993年的4.4億歐元的15.6倍，維持每年11%以上的復合增長率。公司凈利潤同樣保持穩(wěn)定增長，其變化的趨勢與階段與營收的情況類似，但是增速的變化幅度大于營收增速。
愛馬仕2019年實現(xiàn)歸母凈利潤15.3億歐元，是1993年上市時0.3億歐元凈利潤的51倍，接近30年維持在16%以上的符合增長率，超過營收的年復合增長率（未來智庫，2020），見圖6。
圖6愛馬仕1992-2019歸母公司利潤其增速
梳理發(fā)現(xiàn)，愛馬仕的盈利能力始終保持較高水平，其費用呈現(xiàn)降低趨勢。愛馬仕受益于頂級的品牌價值和領先的市場地位，盈利能力一直處于較高水平。
從2004年至2020年，愛馬仕的毛利率維持在63%以上，2008年金融危機導致的毛利率下滑很快被扭轉，并且實現(xiàn)提升和保持穩(wěn)定，近三年（2018-2020）更是維持在69%～70%的水平。凈利率維持在15%以上，其變化趨勢和毛利率類似，在2010年之后保持在20%以上，在近三年更是達到22%-24%。
在費用方面，愛馬仕在廣告和營銷方面的費用情況多年來處于穩(wěn)定的低值，該項費用在銷售額中的占比僅為5%～6%。行政管理費用率在2004～2009年為29%～30%，從2010年開始，愛馬仕提升管理能力，這一部分的支出得到優(yōu)化，整體處于下降趨勢，在2018和2019年，行政費用率降低到21%（未來智庫，2020），見圖7。
圖7 愛馬仕2004-2019經(jīng)營費用率情況
設計了相對完善的股權結構
除了上市，愛馬仕還設計了相對完善的股權結構。經(jīng)過100多年的發(fā)展，愛馬仕家族的成員不斷地擴大，一些家族成員不滿足現(xiàn)有的模式和現(xiàn)狀，有的要求變現(xiàn)股權，甚至有的要求上市。
經(jīng)過多輪談判，終于在1993年達成一致意見，家族同意愛馬仕出售25%股份，在法國最大的證券交易所——巴黎證券交易所（Paris Bourse/Paris Stock Exchange）公開上市。
據(jù)了解，巴黎證券交易所于1724年正式建立，其證券是通過銀行在交易所上市，交易所內有銀行代表為客戶服務，但證券買賣必須通過證券經(jīng)紀人進行。
愛馬仕上市后，愛馬仕家族的每名成年繼承人平均獲得2億歐元（約合16億元人民幣）的巨額財富的同時，56個家族成員仍舊持有大約80%的愛馬仕股份，其中有6個家族成員集中持有5%～10%的愛馬仕股份。
愛馬仕上市后，有效地避免了家族成員因為股權價值而發(fā)生的各種潛在的糾紛，但是家族企業(yè)一旦上市后，無疑會面臨股權稀釋，甚至可能喪失控制權的潛在風險。
阿克塞爾 杜馬斯的叔叔讓-路易 杜馬斯（Jean-Louis Dumas）在1978年至2006年期間擔任愛馬仕的首席執(zhí)行官，讓·路易斯·杜馬斯在目睹了阿諾特是如何把原本掌權的威登家族趕下馬之后（伯納德·阿爾諾當年從路易·威登家族手中成功奪取控制權，憑借48%的資本金支出比例控制LVMH 64%的投票權。），為了防止愛馬仕家族遭受類似的攻擊，讓·路易斯·杜馬斯對愛馬仕的股權和管理結構進行了精心設計。在讓-路易 杜馬斯治下，該公司的股權被分割到一個俄羅斯套娃式的、由六家控股公司組成的集團。在它們上面是由讓 路易設計的巧妙雙層管理結構：一層更側重于所有權，埃米爾 愛馬仕有限責任公司（Emile Hermès SARL），這個以家族祖先命名的實體由家族成員組成，負責決定預算、批準貸款以及行使否決權（Susan Adams，2014）。
這樣的雙層管理結構（股份兩合公司société en commandite paractions組織架構）通俗地說就是A+B模式：（1）A是有限責任合伙人（Associés commanditaires），愛馬仕國際（Hermès International），則負責公司日常管理以及跟外部展開合作（11名董事會成員中，非家族成員目前占據(jù)4席），有限責任合伙人（公眾股東）僅以其出資金額對公司債務負責。（2）B是無限責任合伙人（Associé commandité），有權任命或者解除公司執(zhí)行董事長（總經(jīng)理）的職務，決定公司重大財務事項（擔保、抵押、貸款等）進行決策，行使一票否決權。而且只有第三代埃米爾·莫里斯·愛馬仕的后代才可以進入B行使全部權力。雖然直系后代的配偶也能進入B，但僅擁有收益權。換言之，家族成員保留了愛馬仕的永久管理權和治理權（家辦新智點，2021）。
在控制權方面，愛馬仕家族可謂煞費苦心。除了A+B模式模式，為了規(guī)避表決權被稀釋而旁落他人，愛馬仕家族通過制定公司章程的方式，讓非家族股東及已離婚家庭成員可以持有愛馬仕公司的股票，但是他們不享有投票表決權。至此，家族成員共持有愛馬仕63%的股權和72%的投票權。然而，雖然讓·路易斯·杜馬斯通過股份兩合公司架構為愛馬仕的管理權和治理權提供了完美的保護。但百密一疏的是，市場流通股和散落在多位家族成員手中的股票是愛馬仕股權城堡防備薄弱的后門。這為日后LVMH的惡意并購埋下隱患（家辦新智點，2021）。
趕走門口的野蠻人，守護家族核心價值觀
在隨后的發(fā)展中，隨著愛馬仕的良好發(fā)展吸引了讓路易·威登集團（簡稱“LVMH”）掌門人伯納德·阿諾特（Bernard Arnault）的目光。媒體曾批評伯納德·阿諾特：“他有的是錢，他的夢想就是把法國第一、意大利第一都弄到自己懷里，實際上他并不在乎錢，愛馬仕就好比是一個美女，他一定要娶回家?！?/p>
一直企圖把愛馬仕收入路易·威登囊中的伯納德·阿諾特開始行動，先是在2001年購入4.9%的愛馬仕股份。2008年，路易·威登又與三家法國銀行進行了一系列股權交易操作，借名購買了愛馬仕集團發(fā)售的可換股衍生工具從而換得普通股。由于交易通過現(xiàn)金支付，所以在法國金融交易規(guī)則的保護下，路易·威登非公開地得到了愛馬仕集團的股權。法國時間2010年10月24日，路易·威登公開宣布：通過現(xiàn)金結算的股權互換，已購得愛馬仕14.2%的股份，加上已持的可換股衍生工具，總持股量達17.1%，一舉成為愛馬仕除家族之外的第二大股東（新華網(wǎng)，2015）。
路易·威登暗渡成倉取得愛馬仕17.1%的股權，如同一枚重磅炸彈。究其原因，路易·威登規(guī)避了要求公司宣布股票回購的規(guī)定，引發(fā)輿論一片嘩然。對于愛馬仕家族來講，此次關乎家族企業(yè)的命運，尤其是愛馬仕家族成員是在路易·威登集團發(fā)表公告前一小時才得知此消息，可謂是被打了個措手不及。
路易·威登由此與愛馬仕之間的關系可謂是劍拔弩張。為了獲取更多的愛馬仕股份，2011年，路易·威登繼續(xù)秘密購買愛馬仕的股權，已經(jīng)持有愛馬仕23%的股份。
在如此操作下，路易·威登的系列購入愛馬仕股權的做法徹底地激怒了愛馬仕家族繼承者們。面對路易·威登對愛馬仕股權的惡意收購，50多名愛馬仕家族成員統(tǒng)一行動，把持有的愛馬仕股份匯集在一起，成立名為H51的控股公司，股份總價值達到160億美元，占愛馬仕股份的50.2%。他們訂立合同約定，在未來二十年不出售手中的股份，這意味著家族成員必須依靠股票分紅生活，但也有力震懾力門外的“野蠻人”（家辦新智點，2021），以對抗來自路易·威登的收購挑戰(zhàn)。
與此同時，愛馬仕集團還開啟一系列法律維權行動。2012年7月，愛馬仕向法國巴黎檢察院起訴路易·威登，控告路易·威登通過“內幕交易”、“合謀”和“操縱股價”等非常規(guī)手段增持愛馬仕股份。
愛馬仕和路易·威登的官司持續(xù)四年。2013年5月，金融市場管理局最終認定，路易·威登持愛馬仕股份的交易不透明，以及“欺詐”的嚴重不當行為。2013年7月7日，法國金融市場管理局（Autorit e des March e s Financiers，縮寫AMF）宣布，路易·威登將因增持競爭對手愛馬仕的大筆股權而未能進行適當披露被處罰800萬歐元(1，040萬美元)。在當時，這是法國金融市場管理局有史以來處以的最高額罰款（新華網(wǎng)，2015）。據(jù)了解，2003年法國的《金融安全法》將原有的三大金融管理機構：證券交易委員會、金融市場委員會以及金融管理紀律委員會整合為一個全新的金融市場監(jiān)管機構——金融市場管理局。
2014年，在巴黎商業(yè)法院的調停下，伯納德·阿諾特同意轉讓路易·威登持有的、價值大約64億歐元(約79.4億美元)的23%的愛馬仕股權，并承諾至少未來五年內不會再購入愛馬仕的股份（新華網(wǎng)，2015）。這場耗時四年的維權大戰(zhàn)，因愛馬仕家族的勝利而塵埃落定。
(此文刊登在《南方企業(yè)家》2023年3月刊)