文｜新熵 古廿
編輯丨伊頁
羅永浩做錘子手機時曾說，賣手機不如賣手機配件掙錢。可前有創(chuàng)業(yè)夢未竟的雷軍，財務自由后創(chuàng)立小米；后有至今不放棄的董明珠，一意孤行要賣格力手機。
反觀更掙錢的手機配件市場，即使市值一度過800億的安克創(chuàng)新，似乎都“自慚形穢”，更愿意稱自己為跨境電商龍頭。
老大不愿意坐“鐵王座”，后來者也興致缺缺。
2022年主要依靠賣手機數(shù)據(jù)線上市的綠聯(lián)科技，在招股書中對標行業(yè)老大安克創(chuàng)新，愿景是成為一家有價值、有溫度的全球性品牌。如今正在IPO進程中的品勝電子，則是在探索消費電子的新零售業(yè)務未果后，將未來的方向瞄準了儲能產(chǎn)品。
手機充電配件市場的三巨頭，無一不迫切地想要出走發(fā)家地。
“鐵王座”往往象征著權力、欲望、功利、壟斷，以及先發(fā)優(yōu)勢、行業(yè)壁壘的護城河。但是在速生速死的手機配件市場，面對多個數(shù)十億級別市場空間的機會，僅僅壟斷一個品類，最多算是一門賺錢的生意。
想要成為一家具有成長性的上市企業(yè)，就需要不斷地開拓新品類，進入新市場，找到新的生長空間。這也意味著，對于消費電子配件品牌來說，能否找到概括其商業(yè)模式的創(chuàng)新概念，要比占據(jù)一個品類的“鐵王座”更重要。
01、三巨頭不同命
曾經(jīng)的3C數(shù)碼配件第一股品勝電子，沉寂多年后重新活躍起來。來自深交所6月末更新的上市審核信息顯示，品勝電子的IPO申請獲得受理。
離開新三板五年多后，品勝再次向二級市場發(fā)起沖擊。不過今非昔比，想要重新得到資本的青睞，品勝電子最大的考驗，無疑是來自行業(yè)頭部的營收凝視。
整體來看，2020-2022年，品勝主營業(yè)務收入為11.2億元、13.1億元和13.2億元，后兩年對應收入增長率16.5%和0.7%，去年幾乎停滯。
再看行業(yè)頭部的前兩位，安克創(chuàng)新2022年收入增長率為13.3%，綠聯(lián)2022年H1增長率為15.6%。
不僅比不了速度，也比不了體量。根據(jù)招股書數(shù)據(jù)，安克創(chuàng)新是品勝電子的14倍還多，綠聯(lián)科技也是其3倍之余。同屬三巨頭，卻呈現(xiàn)出龜兔賽跑的格局。
作為一家成立于2003年的老牌消費電子配件商，品勝不僅遜于同行，自身也有貶值的征兆。
2016年在新三板掛牌時，品勝電子就已經(jīng)能夠實現(xiàn)10.52億元營收、1.23億元歸母凈利潤。時隔四年，2020年品勝電子的營收只達到了11.42億元、歸母凈利潤為1.02億元。
問題不在于沒賣出更多的手機配件，而是修了更少的手機。
根據(jù)招股書顯示，主要產(chǎn)生于手機修理過程中的內(nèi)置配件，包含內(nèi)置電池、屏幕總成等在內(nèi)的手機零件發(fā)展受阻，使營收規(guī)模持續(xù)下滑。該業(yè)務對營收的貢獻也從2020年的30.99%，下降至2022年的15.7%。
這還要歸因于如今的智能手機市場，越來越成熟的官方售后以及更成熟的換新回收模式。
可同行都處在大環(huán)境之中。品勝的掉隊，既不是沒有搶到先發(fā)優(yōu)勢，也沒有在核心產(chǎn)品上犯過大錯，唯一失誤的可能就是對于未來商業(yè)路徑選擇上的不同。
02、硬件全球化VS本地服務化
2003年開始創(chuàng)業(yè)之旅后，品勝依靠電池模組賺到第一桶金，迅速成長為彼時3C配件市場的頭部品牌。
早期的智能手機，“手機+充電器+耳機”幾乎是行業(yè)標配，電池還是可拆卸的。因而3C配件廠商大多是給手機廠商或是國外品牌做代工，這個階段外置配件幾乎沒有市場需求。
直到2010年后，蘋果iPhone 4和iPhone 4S陸續(xù)打開中國市場，其電池不可拆卸的設計逐漸被同行效仿。
伴隨著手機一體化的產(chǎn)品設計，續(xù)航差、數(shù)據(jù)線損壞、原裝配件昂貴等眾多體驗問題頻出，第三方外置手機配件的市場需求才大量產(chǎn)生。
同一時期，國內(nèi)電商興起。部分3C配件廠商抓住機會轉型To C消費市場，品勝、綠聯(lián)、倍思等后來的頭部品牌相繼誕生。
但是3C配件的低價低頻，以及供應鏈高度成熟的同質(zhì)化競爭，都決定了這僅僅只是一門賺錢的生意，絕不是一個具有想象力的商業(yè)模式。
因此，在這樣一個生死時速的賽道，尋找更值得長期押注的方向，成為所有玩家的出路。
那一年，剛剛坐上“鐵王座”的品勝，選擇了當時風口上的新零售。
2014年互聯(lián)網(wǎng)大會上，品勝董事長趙國成炮轟O2O“不賺錢就是忽悠”。此前，品勝于2013年開展了旗下O2O服務平臺——“品勝-當日達”，并與阿里O2O事業(yè)部達成戰(zhàn)略合作。
根據(jù)彼時的公開報道顯示，2015年前后品勝共有超過6000家門店，22萬個終端渠道（銷售品勝產(chǎn)品的手機數(shù)碼店），5萬家連鎖渠道和1000萬的電商用戶。
2015年，品勝迭代其原有經(jīng)營模式，制定了打造“品牌商+平臺商+服務商”的復合型企業(yè)集團的發(fā)展目標。
隨后千機團上線，結合品勝的O2O戰(zhàn)略落地，整合覆蓋全國2000多個城市的超過5000家加盟門店、22萬多個銷售終端，深入線下手機維修市場。
這一整套商業(yè)模式搭建完成后，品勝意圖跳出原有的手機配件硬件市場，轉型成一個利用互聯(lián)網(wǎng)思維落地本地服務的互聯(lián)網(wǎng)平臺型企業(yè)。
站在今天回頭來看，不管是3C配件市場的頭部品牌，還是酒類垂直市場的1919，恰恰都在新零售的概念下誤入商業(yè)路徑的歧途。
品勝的“不務正業(yè)”，給了起步發(fā)家更晚的第二代3C配件創(chuàng)業(yè)公司機會。以安克創(chuàng)新為代表，借著出海的市場紅利，把“中國模式”復制到全球市場，獲得了更大的成長空間。
安克創(chuàng)始人陽萌選擇了主攻北美市場的亞馬遜平臺，其本就擅長谷歌SEO，且相較于綠聯(lián)與倍思、品勝、羅馬仕纏斗，安克對國外品牌簡直是降維打擊，很快在美國站穩(wěn)腳跟。
背靠華強北供應鏈，又不參與國內(nèi)的內(nèi)卷，安克創(chuàng)新以中國制造的成本優(yōu)勢，賺的是全球化的錢。
03、挖不出水的護城河
不過，“新王”安克也尚未建立獨有的技術壁壘。以其近些年的爆款單品氮化鎵快充產(chǎn)品為例，綠聯(lián)以及新品牌倍思等同行，都可以快速跟進。
核心還是3C配件生意“低頻低價、同質(zhì)化高”的硬件消費場景未變。找到全球化的大市場，只是抬高了一些天花板，并不能跳出這個“五指山”。
這也意味著，手機充電配件三巨頭，從體量來看雖拉開差距，但又共同受制于同一個可見的市場天花板。陽萌將其稱為“淺?！?。
所謂“淺?！碑a(chǎn)品，是指受眾面廣，有一定市場體量，但任何單一品類都無法形成長期大品牌的產(chǎn)品，如移動電源、充電器、藍牙耳機等。
而手機、電腦則是相對的“深?！碑a(chǎn)品。它們有更加龐大的市場總值，足夠的技術深度和創(chuàng)新縱深，有復雜而精密的技術壁壘，并且是構建護城河與生態(tài)的重要入口。
“深海”玩家一般都是科技大廠，比如蘋果、IBM、小米。為了避其鋒芒，陽萌也表示，安克推出新產(chǎn)品的方法就是盯著“淺?！鳖I域。
堅持“淺海”產(chǎn)品策略的好處是可以避開大廠，更快地樹立品牌，但是限制同樣明顯，畢竟淺海難出大魚，“鐵王座”也坐不長久。
“淺?！钡念^部品牌，永遠需要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地活著。
近幾年，安克和綠聯(lián)先后拓展了不少品類。前者攻入掃地機器人、智能安防、投影儀、藍牙耳機等領域，后者則是開拓了擴展塢、高清線、硬盤、手機支架等產(chǎn)品序列。
在今年，三巨頭又共同進入到戶外儲能，另一個號稱“大號充電寶”，且競爭更激烈的賽道?？杉幢汩_辟多線戰(zhàn)場，企業(yè)面對的市場總容量，依然難以匹敵“深?！鳖I域的成長天花板。
“淺海”策略講究品類多，橫向捕捉新機會，產(chǎn)品可替代性強，功能性相對單一，難以形成強用戶黏性和粉絲文化，無法構建生態(tài)；“深?！辈呗詣t是主打精品，縱向提升競爭力，能夠產(chǎn)生強大的用戶黏性。
比如小米，通過手機作為入口，用戶還會購買小米的智能硬件、手機周邊，甚至是更外圍的生活耗材。
消費電子的“淺?！笔袌?，永遠存在零散瑣碎的機會。這個機會，可以使老品牌橫向擴張，但是弊端在于，永遠不會缺乏新的挑戰(zhàn)者。
在與36氪的對話中，陽萌曾表示：“有機會到底是小市場。你打開一個20億市值的公司，會發(fā)現(xiàn)它很難在每個關鍵崗位上都有最好的人。沒有厲害的人，就很難跨越到新的品類里去?！?/p>
每一次跨越，都是新品牌的機會，老品牌的危機。在這個永遠沸騰的淺海里，競爭也永遠慘烈。