文|產(chǎn)業(yè)科技Pro
瑞幸咖啡前董事長陸正耀，從瑞幸敗退出局后，于2022年創(chuàng)立了庫迪咖啡品牌，直接對標(biāo)瑞幸。
兩家品牌不僅包裝物料、裝修風(fēng)格極為雷同，甚至選址方面也是庫迪追到瑞幸隔壁開店。打法上，陸正耀復(fù)制了瑞幸早期策略，再現(xiàn)“燒錢低價(jià)”、“快速擴(kuò)張”的老路。
很明顯，陸正耀是想要再造一個(gè)瑞幸。如今的瑞幸，門店數(shù)量破萬，年收入破百億，營業(yè)利潤扭虧為盈，完成了從跌倒到爬起再到逆襲的商業(yè)翻盤。
反觀庫迪，不僅絕大多數(shù)門店陷在虧損的泥潭且至今沒有融資輸血，可見陸正耀這個(gè)“新瓶裝舊酒”的庫迪故事，并沒有獲得資本的信任，除去前科因素以外，其根本原因還是在于庫迪自身產(chǎn)品力不足，并缺乏高效穩(wěn)定的運(yùn)營管理、供應(yīng)鏈等核心競爭力。
價(jià)格易提，難提產(chǎn)品力
7月，庫迪咖啡又提價(jià)了。這不是庫迪第一次提價(jià)。
在憑借初期“全場9.9元”的低價(jià)營銷獲得一波關(guān)注，落地五個(gè)月門店規(guī)模破千之后，庫迪在今年4月暫停了9.9元的優(yōu)惠活動(dòng)，單杯咖啡價(jià)格上漲4-5元不等。
就在庫迪漲價(jià)的同一時(shí)間，瑞幸在有庫迪門店臨靠的千余家門店開展“9.9元店慶促銷活動(dòng)”，促使門店整體銷量提升40%，倒逼庫迪再次于開啟5月 “夏日冰飲季，天天9.9”和6月“1元喝咖啡“等活動(dòng)。
進(jìn)入7月咖啡茶飲旺季，各品牌陸續(xù)推出各種促銷政策，如挪瓦上線天天7.9的活動(dòng)，蜜雪冰城推出美團(tuán)9.9清涼夏日三件套；幸運(yùn)咖兩杯9.9，茶百道夏季新品第二杯半價(jià)；茶顏悅色會員線下充100送50、線上充100送25；星巴克“夏日購物派對“全品項(xiàng)85折，另有買一送一等活動(dòng)……
庫迪卻在行業(yè)促銷季逆勢提價(jià)，劃線價(jià)全部上調(diào)1-2元，熱門產(chǎn)品團(tuán)購價(jià)漲至14.9元，1元券也調(diào)整為8.8元券，拉新活動(dòng)力度消退。失去促銷政策助推，庫迪復(fù)購率堪憂，不少聯(lián)營商反應(yīng)，銷量較上月已有明顯的下滑。
一方面在消費(fèi)端冒著銷量下滑風(fēng)險(xiǎn)逆勢提價(jià)，一方面對聯(lián)營商上調(diào)服務(wù)費(fèi)比例，和咖啡機(jī)價(jià)格。結(jié)合此前一位博主爆料庫迪已經(jīng)開始通過銀行承兌匯票給供應(yīng)商做結(jié)算的傳聞，很難不讓人懷疑，庫迪的現(xiàn)金流承壓了。
在降價(jià)、漲價(jià)之間拉扯輪回，價(jià)格波動(dòng)表象背后暴露出產(chǎn)品力短板。據(jù)報(bào)道，庫迪早期嘗試壓降折扣力度，但市場前端對漲價(jià)比較敏感，稍有提價(jià)就導(dǎo)致復(fù)購率下滑。
這也說明了，庫迪的擴(kuò)張絕非簡單復(fù)制就能成功，產(chǎn)品力是其競爭力核心，也是提升溢價(jià)、平衡收支的根本。
可惜的是，庫迪咖啡的產(chǎn)品力并沒跟得上門店擴(kuò)張速度，產(chǎn)品質(zhì)量備受詬病。
在社交平臺中搜索庫迪咖啡測評，“踩雷”、“難喝”、“選擇退款還是差評”等詞條頻繁出現(xiàn)。在多個(gè)“庫迪VS瑞幸”的測評視頻中，庫迪也普遍被評價(jià)為“普通”、“水感更強(qiáng)”、“便宜的話可以買”。
產(chǎn)品力不夠，蹭名氣來湊。庫迪一貫對外宣稱，其核心團(tuán)隊(duì)由瑞幸的原核心團(tuán)隊(duì)打造。但據(jù)瑞幸財(cái)報(bào)，瑞幸核心研發(fā)團(tuán)隊(duì)和核心業(yè)務(wù)人員并沒有流失，原核心管理成員至今仍在瑞幸擔(dān)任著重要崗位。
對比瑞幸的屢屢爆款，庫迪令消費(fèi)者頗有微詞的產(chǎn)品，讓其“原核心團(tuán)隊(duì)”的說法淪為文字游戲。
產(chǎn)品力的不足，導(dǎo)致低價(jià)低質(zhì)與庫迪的品牌形象在消費(fèi)者印象中綁定，如果持續(xù)走10元以下下沉市場路線，消費(fèi)者還能因價(jià)格優(yōu)勢容忍品質(zhì)瑕疵，但如今庫迪開始提價(jià)，也就很難在說服消費(fèi)者為這樣的價(jià)格去買單。
更具隱憂的是，無論產(chǎn)品創(chuàng)新還是品質(zhì)把控，都離不開資金投入，尤其是對自有供應(yīng)鏈的升級迭代。如星巴克、瑞幸都在近年分別斥資數(shù)億美元建設(shè)烘焙基地，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)全流程把控和高效運(yùn)營管理。
庫迪在融資受困的情況下，現(xiàn)金流本就不十分充足，雖然依托加盟模式緩解資金虧空焦慮，但加盟店受產(chǎn)品、品牌不占優(yōu)影響，盈利的門店比例并不高，對庫迪的利潤反哺必然不足，最終致使庫迪在覆蓋營銷、補(bǔ)貼成本上捉襟見肘，更遑論投入巨額資金建造打磨供應(yīng)鏈了。
從門店經(jīng)營到產(chǎn)品創(chuàng)新，庫迪的產(chǎn)品力陷入增長困局，歸根結(jié)底是其高速擴(kuò)張的商業(yè)模式并不具備顯著的可持續(xù)性。
融資不得，“吸血”加盟商
瘋狂開店，陸正耀試圖復(fù)制乃至趕超瑞幸，以挽回當(dāng)年狼狽出局的顏面。
六月底，庫迪咖啡大理古城紅龍井店開業(yè)，至此其門店總數(shù)達(dá)到4000家，而此時(shí)距庫迪開出第一家門店僅過了8個(gè)月。七月，庫迪還要沖刺5000家門店目標(biāo)。一個(gè)月開店千家，庫迪緣何這么激進(jìn)？
一方面，庫迪欲以低價(jià)促銷搶奪低線市場，企圖以規(guī)模換市場；另一方面，融資吃緊，現(xiàn)金流缺口猶存，想通過加盟擴(kuò)張?jiān)佻F(xiàn)以規(guī)模換融資的玩法。
然而，陸正耀一貫推崇的閃電戰(zhàn)，“以規(guī)模換市場”的老套路沒能再次獲得資本的青睞。又因陸正耀曾為當(dāng)年瑞幸財(cái)務(wù)造假事件的責(zé)任人，聲譽(yù)受損很難再融資，且在A股全面注冊制之下加盟模式企業(yè)由于易向“類金融模式”演變，上市限制隱患增加。
綜合多項(xiàng)因素，讓越發(fā)謹(jǐn)慎的全球投資機(jī)構(gòu)，不愿意冒風(fēng)險(xiǎn)選擇庫迪這家看起來成長前景不明、商業(yè)模式可持續(xù)存疑的企業(yè)。
失去了資本信任的陸正耀捉襟見肘，于是聯(lián)營商不僅成為庫迪現(xiàn)金流的重要來源，也成為陸正耀瘋狂回血的對象。以至于庫迪的加盟商們，戲謔的自稱為“陪跑的小韭菜”。
前期為了吸引聯(lián)營商，庫迪推出了減免10萬服務(wù)費(fèi)，或5萬的營銷禮包的政策，導(dǎo)致庫迪短期內(nèi)無法從絕大部分聯(lián)營商中獲得服務(wù)費(fèi)抽成，只能依靠不斷擴(kuò)展加盟來獲得新資金。
將現(xiàn)金流希望寄托于聯(lián)營商，一旦聯(lián)營商盈利受阻，庫迪的擴(kuò)張就難再續(xù)上。對于聯(lián)營商而言，不掙錢才是最可怕的，這也是庫迪商業(yè)模式最大的隱患。
一邊庫迪的新開門店數(shù)劇增，一邊虧損倒閉的庫迪門店也在增加。在小紅書等社交平臺，不少消費(fèi)者表示，有的庫迪店開業(yè)三個(gè)月就倒閉了；更有甚者，裝修花了三個(gè)月，營業(yè)一個(gè)月就倒閉了。
從庫迪公布的加盟政策來看，開一家門店的起始費(fèi)用在40萬元上下，包括5萬元保證金，基礎(chǔ)裝修、硬件設(shè)備等22.5-51萬元不等。加上租金、人力、水電等成本，有券商研報(bào)測算，加盟庫迪首年總投入在40-60萬元左右。
雖然沒有加盟費(fèi)，但庫迪要根據(jù)門店毛利水平，按照不同比例抽成，比例在10%-25%之間。單價(jià)在13-15元的咖啡奶茶毛利一般在60%左右，而庫迪咖啡8-10元的單價(jià)，毛利只有3-4元左右。
目前庫迪多數(shù)門店的日銷量在200-300杯之間，按日單量300杯測算，月毛利在27000元，庫迪每家門店員工至少在4名，有的甚至達(dá)到6名以上，那么人員費(fèi)用按5000每月計(jì)算，則至少在2萬元，每月房租1萬，水電3000，扣除這些，聯(lián)營商大概率只能賠本賺吆喝。
此外，加盟商還需承擔(dān)促銷補(bǔ)貼和低價(jià)引流的壓力，這加重了門店盈利的隱患。即便庫迪對售價(jià)低于9.5元的低價(jià)促銷飲品，會按照9.5元補(bǔ)足，但這個(gè)成本補(bǔ)貼是對照日銷量400杯等標(biāo)準(zhǔn)折算，對于銷量較低的門店很難去平衡。
遙遙無期的回本周期，與庫迪給出的“最快只需1個(gè)月左右便能回本”的多種投資回收期參考數(shù)據(jù)相去甚遠(yuǎn)，自然讓不少投資者望而卻步。
一位在安徽四線城市加盟庫迪咖啡的聯(lián)營商在抖音平臺表示，自己花費(fèi)45萬加盟開店半年，目前，在平均單價(jià)11元左右、日單量350左右的基礎(chǔ)上，如果能把房租水電控制在7000元/月左右，尚可實(shí)現(xiàn)收支平衡。
除了盈利模式難以走通外，庫迪的加盟模式管理弊端也開始顯現(xiàn)。在小紅書、抖音等平臺，庫迪咖啡的庫存、原料供應(yīng)、配送、員工工時(shí)績效管理混亂問題也被頻頻曝出；以及不同門店的相同產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊等現(xiàn)象，都反映出庫迪在標(biāo)準(zhǔn)化管理方面的不足。
一路狂奔，庫迪一邊大舉擴(kuò)店吸納資金，一邊大力掏腰包補(bǔ)貼，當(dāng)回流的資金難再覆蓋燒錢補(bǔ)貼的成本缺口時(shí)，庫迪的擴(kuò)張鏈條也就變得岌岌可危。
要想再造一個(gè)瑞幸，復(fù)制顯然走不通，庫迪急需拋掉舊外殼，講出新故事。