文｜商業(yè)評論 王明雅
編輯｜葛偉煒
現(xiàn)在，走進任意一家好特賣或嗨特購，與記憶里“臨期食品折扣店”的固有印象不同，在這里，“臨期”已經(jīng)少有，“食品”也并非貨架上唯一主力。除卻折扣，它與一間普通百貨店幾乎無異。
從臨期食品爆發(fā)的2020年算起，行業(yè)已經(jīng)進化三年，變化是必然的?；蛘哒f，這樣的觀察甚至算不上新鮮。三年不夠悠久，但作為一個精準踩中時代紅利和消費情緒的賽道，足夠讓玩家完成弱肉強食的洗牌，進入強者恒強時代。
按照法則，勝利者用來代表航向。
線下店里，頭部梯隊如好特賣、嗨特購，全國擴張，第二梯隊如小象生活、折扣牛，在各自的地域里分食。這片陣地當然已顯現(xiàn)敗陣的勢力——大量個體戶被吞噬后，去年，紅極一時的繁榮集市也頹然破產(chǎn)。
從規(guī)模上說，好特賣處于一騎絕塵的狀態(tài)。目前，這家公司店鋪數(shù)量已超500家，今年4月份開放加盟后，將以更快的速度在一、二線城市擴張。常拿來與之相提并論的嗨特購，門店是200家。
“從賣場的尾貨占比來看，嗨特購和我們已經(jīng)不屬于直接競爭對手了。”在2023FBIF食品飲料創(chuàng)新論壇中，好特賣聯(lián)合創(chuàng)始人張寧在接受包括新零售商業(yè)評論在內(nèi)的媒體采訪中提到。
背后邏輯是，藉由“臨期食品”這一概念，折扣店們早已完成初步的市場教育，并轉(zhuǎn)型進入各自的商業(yè)閉環(huán)軌道中。細拆開來，它包括軟、硬折扣之爭、經(jīng)營理念異同、選址策略打磨等紛繁因素——盡管普通消費者還很難察覺其中區(qū)別。
最后，結(jié)果怎樣，唯有交給時間檢驗了。
變化
先說具體現(xiàn)象。
以新零售商業(yè)評論常逛的好特賣北京龍德廣場店為例，這家店隨著購物中心整體的招商升級，去年，從原本的開放型臨時位置搬入正規(guī)鋪面。顯然，單從影響力和人氣值來評定，它也更強了。
夏季來臨前不久，店里新增了冰柜售賣雪糕，據(jù)了解，在上海等地的好特賣部分門店，也上新了火鍋丸子一類包裝凍品。入口處，芭比娃娃、汽車模型等兒童玩具堆砌成小山，盲盒、積木摻雜其中，逢兒童節(jié)時，甚至還掛上了活動招牌攬生意。
食品、日化百貨幾乎已經(jīng)以5∶5的比例填滿整間店鋪，挑挑揀揀后，甚至能選到幾雙不錯的棉襪。寵糧也開始成為“重心”，在收銀臺斜側(cè)顯眼位置，它占據(jù)的貨架越來越多。
這樣的“排兵布陣”不會是某個店長的無意為之。
淺層地看，人們對臨期店的期待是以更低的價格買到零食、飲料和其他所需品，但站在企業(yè)的角度看，這樣的邏輯只是“結(jié)果”，而非“過程”。
“好特賣不是一個目的性、剛需性的消費渠道，它是情緒性的?！睆垖幎x。
可以這么理解：
一個常見的場景是，你在購物中心看完一場電影，或是吃完一頓飯后閑逛，順便走進一家好特賣，面對超低折扣的產(chǎn)品，能夠毫無負擔地嘗試新鮮的零食或口味，亦或是，想到家里快用完的牙膏、紙抽，便順手補上一件?？傊?，快樂、獵奇與滿足都是低成本的。
“好特賣的盲盒和寵糧都賣得很好，盲盒動銷非常快?！睆垖幷f。人們不止關注自己的情緒，也會關注寵物需要。
要做到“滿足情緒消費”這個要求，需要更多豐富品類。一組數(shù)據(jù)是，一間常規(guī)的好特賣門店共有上千個SKU，但它背后這家公司的倉庫規(guī)模是10萬余SKU。通過企業(yè)內(nèi)部搭建的數(shù)字化能力完成分析后，再將不同單品輸送入各個門店。
龐大復雜的SKU考驗企業(yè)經(jīng)營能力。對于好特賣而言，是用“品類結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性”替代“SKU穩(wěn)定性”。比如，好特賣共計搭建了超20個分類，每個大分類下再設核心小類別，遵循該系統(tǒng)，品牌并不需要穩(wěn)定，只需品類恒定。
資本市場及消費者常與好特賣一同提起的嗨特購，成立于2021年，盡管規(guī)模不及好特賣，但同是全國性擴張屬性，以一二線城市為根據(jù)地，并入駐購物中心。
其創(chuàng)始人張強曾在接受媒體采訪時提到，作為折扣店，嗨特購為用戶提供的是娛樂價值，而非剛需。但與好特賣的最終形態(tài)——趨近于“一間解憂雜貨鋪”不同，嗨特購寄希望于通過美妝、大牌小樣等品類打響知名度。
目前，嗨特購門店超半數(shù)的商品依賴進口，女性消費者青睞的大牌美妝品等設置于門店引流位置，這與其“18~35歲年輕女性為主”的消費者畫像相符。
這是同一賽道里，一二線城市頭部玩家的“分道揚鑣”。
航向
三年前，臨期食品在國內(nèi)驟然崛起。
行業(yè)爆火成因已經(jīng)攤開在大眾面前，先是受疫情影響，包括進出口貿(mào)易周期拉長，不少廠家產(chǎn)品滯銷，庫存積壓，臨期店順勢承接。而后，新消費浪潮洶涌來襲，螺螄粉、自熱飯、氣泡水等，競爭殘酷，沒被消費者選擇的商品，最終流落到臨期店。
但臨期店自始至終都沒變的是，臨期只是其中一個引流噱頭，大部分店鋪都是由不到三成的大牌臨期、部分不知名小品牌和進口產(chǎn)品構(gòu)成。
時至今日，原來這種幾近“粗放”的模式終于分叉，散開尋找真正航向。
好特賣滿足“情緒消費”需要，穩(wěn)固基建是不斷滾動的10萬個SKU，食品、日化、玩具、寵糧，甚至雪糕?？雌饋硐袷菦]有邊界的生意，成因是，一方面，擁有百人的買手團隊提報信息，另一方面，尋找的是品牌“庫存剩余”和“產(chǎn)能剩余”。
庫存剩余好理解，通俗說，即品牌沒有賣出去的尾貨。產(chǎn)能剩余，又如何理解？
如今，好特賣店里越來越多地出現(xiàn)了其與品牌的聯(lián)名款產(chǎn)品，如三只松鼠、洽洽瓜子、嘻螺會螺螄粉等，包裝則直接印上了HotMaxx字樣，其實就是其中一個具象體現(xiàn)。
張寧舉例，如好特賣和樂事薯片的合作，即一種對“產(chǎn)能過?！钡南?。源于后者上游收購土豆原料后，常規(guī)渠道供應完全，仍然剩余小部分產(chǎn)能，就可以和好特賣做特別定制。
“這樣一來，品牌給好特賣的價格是賺不到錢的，但品牌工廠的原材料也不會有剩余，好特賣同時只占其銷售渠道的一小部分，并不會影響該品牌的大盤?！彼a充。
某種程度上，也可以算作好特賣構(gòu)筑自身品牌影響力的一環(huán)。
與之相對應的是，嗨特購開始大比例提升自主品牌，零食、日化都做，典型代表是模仿網(wǎng)紅鹵味品牌王小鹵打造的“強小魯”。目前，嗨特購自有品牌占比20%~30%，毛利大約42%，比起引進產(chǎn)品，數(shù)字相當好看了。
好特賣其實也孵化過自有品牌“俠趣”，不過，張寧表示，好特賣重心不會放到此處。對于一家致力于遵從“不浪費”原則的企業(yè)，它是沒必要的。
過去三年間，商業(yè)地產(chǎn)凋敝，間接也給好特賣、嗨特購們提供了機遇。比如，它們顯然能夠更方便快捷地入駐購物中心，甚至成為后者樂見的流量大戶門店。嗨特購聯(lián)合創(chuàng)始人趙蓬就說過：“品牌折扣店生逢其時，它幫助許多購物中心解決撤鋪問題?！?/p>
張寧也坦陳，在發(fā)現(xiàn)好特賣的引流能力后，很多商場甚至已經(jīng)可以考慮給到一層的位置。
對于在一二線城市發(fā)展的好特賣們來說，這個運氣是重要的，畢竟，占據(jù)主要商圈位置，才能更近地觸達都市年輕白領并提供“快樂價值”。
這其實帶出另一個航向。臨期賽道里，按目標受眾的維度區(qū)分，地域性品牌如小象生活，更偏好社區(qū)選址。于是走了不同的路。
小象生活創(chuàng)始人粟海輝曾如是對比自身和好特賣們的區(qū)別：“它們更像零售店，我們更像超市，我們有鮮奶、低溫烘焙、凍品?！碑斎?，小象生活臨期商品亦是少數(shù)，40%以上的商品還是尾貨，這是賽道無法規(guī)避的特征。
公開數(shù)據(jù)顯示，扎根江蘇的小象生活目前擁有70余家門店，鄭州的折扣牛與之相當，并已經(jīng)計劃出省，此外，還有成都的奧特樂等，都在穩(wěn)步擴張。
總而言之，行業(yè)格局大致是“超強”與“強”并存。
復盤
好的，臨期店，現(xiàn)在，我們正式摒棄這個順口的稱呼，叫它“折扣店”。
說起來，這個模式并不稀奇，國內(nèi)該賽道的創(chuàng)業(yè)者們習慣對標美國的開市客（Costco）、德國的奧樂齊（ALDI）和日本的唐吉訶德講故事。
開市客、奧樂齊都已經(jīng)開到中國，前者更重要的標簽是倉儲型超市，后者被喻為“窮人的超市”，本質(zhì)是東西便宜，而非折扣，至于奧樂齊，開到上海后，甚至與盒馬站到了同一條賽道。
唐吉訶德確實更有參照性。這家創(chuàng)立于上世紀80年代的日本企業(yè)，目前在全球擁有超過600家門店。最初，它的確提供品牌尾貨和臨近保質(zhì)期的食品，后來，開始慢慢孵化自有品牌矩陣。
國內(nèi)來說，成立于2016年的好食期算早期，無奈是電商特賣，影響力和名頭一直沒有打出來。
無論如何對標，國內(nèi)的折扣賽道創(chuàng)業(yè)者們，都必須摸索出適宜自身和市場的路子，以及，同時保障在跑道中不掉隊。
去年，曾經(jīng)的網(wǎng)紅臨期折扣店繁榮集市倉皇倒閉，從宣布開放加盟到破產(chǎn)清算不到三個月，高峰時期門店規(guī)模突破60家，最終，部分門店直接被好特賣盤下。
繁榮集市不是唯一敗退的玩家。單北京地區(qū)，還有折扣MAMA、本宮零食創(chuàng)研社等小型連鎖折扣店無聲消失，更不必提被卷走的個體小店。
折扣店里分出了軟、硬折扣模式之爭，大意來說，前者盯上的是尾貨的“肥肉”，后者是規(guī)模低價集采后，核算毛利，做出比傳統(tǒng)商超更低的定價。商業(yè)邏輯無錯，但激烈的競爭使得尾貨都不再“肥膩”而變成香餑餑。最終，只有財大氣粗的玩家才能留在牌桌。
隨著更具影響力的嗨特購、好特賣相繼開放加盟，更近身肉搏的競爭會逐步顯現(xiàn)。
另一個值得關注的動向是，嗨特購于近期開始推廣“會員卡”，同倉儲型超市的會員邏輯相似，會員卡擁有更便宜的會員價。創(chuàng)始人張強在接受媒體《明亮公司》采訪時提到，目前，其20%的銷售來自于會員，會員銷售占比總體上維持20%~30%。
站在企業(yè)角度，這看起來“美麗”的商業(yè)邏輯，對于消費者來說并不相通。小紅書上，關于嗨特購“誤導充值99元辦會員”的吐槽層出不窮，本質(zhì)是，作為一家原本主打低價的零售店，消費者如何從心理上接納“交錢才能更低價”？
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《市場端臨期食品經(jīng)營現(xiàn)狀報告》中提到，2016~2020年間，臨期食品行業(yè)市場規(guī)模年復合增長率為7.8%，由此推算，2026年，市場規(guī)模將達到471億元。
從互聯(lián)網(wǎng)介入改造各行各業(yè)開始，及至新消費浪潮來襲，總是一年一風口，說起來，折扣店何其幸運，崛起時有時代紅利，如今，又契中年輕人普遍的“理性消費”心態(tài)，三年后仍然具備擴張潛力。
即，盡管強者恒強，好在未來空間也有富裕。
* 本文配圖均為新零售商業(yè)評論攝