文｜礪石商業(yè)評論 金梅
2010年前后，英國有媒體爆出，利潔時公司（Reckitt Benckiser，下文簡稱利潔時）的CEO巴特拿到了9200萬英鎊的年薪，打破了當時的薪酬紀錄。
誕生于1823年的全球快銷品公司利潔時可能并不被中國人熟知，不過其旗下的品牌Durex杜蕾斯、Scholl爽健、Dettol滴露、Veet薇婷、巧手……卻有著相當大的知名度。
天價薪酬讓社會輿論沸沸揚揚，巴特幾乎成了英國的頭號公敵。不論媒體怎么添油加醋地講故事，低調的巴特始終不愿拋頭露面。
此后，這個故事卻迎來了戲劇化的反轉，并被倫敦商學院金融學教授亞歷克斯·愛德蒙斯寫進了他的《蛋糕經濟學》一書，并成為了其中的經典案例。
2011年，巴特用毫無征兆的辭職，回擊了媒體扣給他的污名和那些看不慣他的人的嘴。巴特停止“價值榨取”離開公司后，利潔時承受的嚴重后果，卻超出了所有人的意料。
巴特辭職后，利潔時的市值蒸發(fā)了18億英鎊（約合183.5億人民幣），幾乎是他2009年薪酬的20倍。更大的損失在于，他辭職前5年，利潔時平均每年營收21.4%和凈利潤21%的增長戛然而止，直接跌落為其離開5年后年平均-1.1%和-0.2%的慘淡數字。
人們不得不重新審視“分蛋糕”的智慧。很多人看不慣企業(yè)高管和員工拿高工資，卻沒想到“如果沒有人做大蛋糕，就沒有蛋糕可分”的嚴重后果。
執(zhí)掌利潔時15年，巴特的出走擺脫了輿論的紛擾，但也幾乎帶走了利潔時那個輝煌的時代。巴特為什么能帶領利潔時取得成功，后巴特時代利潔時又為什么走上了下坡路？
1、做大蛋糕
巴特的確是利潔時公司歷史上一道鮮明的分水嶺。
利潔時（Reckitt Benckiser）是由Reckitt和Benckiser兩個公司合并而來的，而巴特正是合并后公司的首位CEO。
1823年，德國化學家Johann A Benckiser在德國成立了主營工業(yè)化學品的Benckiser公司。1851年，他去世后，企業(yè)由Benckiser女婿的家族控制并發(fā)揚光大。Benckiser于1997年通過IPO上市，巴特成為公司的CEO。
1840年，Isaac Reckitt租下一個淀粉廠，Reckitt & Sons在英國成立。1888年，公司首次在倫敦證券交易所上市；1938年，Reckitt & Sons與J. & J. Colman（成立于1814年，早年加工面粉及芥末）合并（Reckitt & Colman）。此后，Reckitt & Colman收購了Finish（亮碟）、Veet（薇婷，1969年）、Gaviscon（嘉胃斯康，1970年）、Air Wick（喜詩，1985年）、Lehn & Fink（包含Lysol清潔劑品牌，1994年）等。
1999年，Reckitt和Benckiser兩家公司合并成立了r利潔時公司，巴特擔任CEO，合并金額超過100億美元。
利潔時在巴特的帶領下，繼續(xù)瘋狂吞食獵物。作為一個全球性的快消品企業(yè)，面對不同國家的政策和消費需求、多樣化的細分市場、涌現(xiàn)的前沿科技，并購的確是時代主流。
不過跟當時如歐萊雅等公司購買具有潛力的品牌不同，利潔時則非常熱衷于整個公司的收購。
2006年，利潔時收購了非處方藥公司Boots Healthcare International。2008年，又收購了Adams Respiratory Therapeutics，獲得了Mucinex（美清痰，美國最常見的祛痰藥）進入美國非處方藥（OTC）市場。
2010年，利潔時用39億美元收購了英國SSL集團，獲得了杜蕾斯、爽健（Scholl足部護理）品牌。巴特對這場收購非常有信心，因為收購SSL可以立即為公司帶來收益，會使公司健康護理及個人保健業(yè)務的銷售額出現(xiàn)36%以上的增長，預計還能在兩年后為公司省下1億英鎊的成本費用。
更重要的是，杜蕾斯每年生產約10億只安全套，占據了世界安全套市場份額的26%，是世界安全套第一品牌。所以，此次收購能使利潔時在日本及中國市場的產品規(guī)模大幅增長。
2、把手弄臟
除了從戰(zhàn)略布局上不斷做大蛋糕，巴特還是一個“愿意把自己的手弄臟的人”。
巴特不喜歡在媒體上拋頭露面，但他喜歡做實打實的事情，并且樂在其中。他不怕“塵土”，雖身居高位卻仍然堅持自己打掃房間，被員工戲稱為“男仆”。他也不懼“田野”中的“泥土”，巴特說：“我會跟店里的客戶交談。我問他們?yōu)槭裁匆x擇這些產品，接著去他們家里，看看他們?yōu)槭裁磿菢酉匆路??！?/p>
之所以這么愿意“弄臟手”，是因為直接向客戶尋求幫助，讓客戶幫公司開發(fā)產品，是利潔時創(chuàng)新的重要抓手。
通過公司并購，在攻守陣營中加入爆品雖然效果立竿見影，但吞并公司需要巨大的資金支持，利潔時財力有限，所以巴特更喜歡對現(xiàn)有產品進行持續(xù)改進，從而培養(yǎng)自己的超級英雄。巴特說：“在棒球比賽中，球隊靠全壘打取勝的情況很少，更多的是靠一連串安打”。
由于沒有龐大的研發(fā)預算，也雇不起大批獲獎科學家，所以利潔時更多的“聚焦于本公司暢銷品牌的漸進式改進，力圖解決消費者的實際問題，滿足消費者看重并愿意為此多花一點錢的需求?！?/p>
巴特甚至推崇，公司要有一半的經營理念直接來自客戶。
2000年，利潔時推出了亮碟二合一洗碗機用洗滌塊，將漂洗劑和洗滌粉混合在一起，簡化客戶將洗滌粉、鹽和漂洗劑倒入設備的流程。次年，它推出了含有鹽的亮碟三合一洗滌塊。2005年，它新增了一款帶玻璃保護盒的亮碟四合一洗滌塊。這些改變盡管微小，但是都經過顧客調研，所以很容易受到顧客的青睞。
利潔時的戰(zhàn)略看來是成功的，因為自2005年以來，其業(yè)績增長已超過競爭對手寶潔、聯(lián)合利華和高露潔，這主要歸功于一系列成功的新產品的推出。
巴特并不想使用“版本擴張”法，讓消費者面對幾十種型號的產品。這些方法雖然短期有效，但會使品牌生產和物流的壓力越來越大，并給顧客帶來困惑。所以，利潔時在每一次產品迭代中，都會查看整個產品線，撤除任何無力繼續(xù)占據貨架空間的版本，讓公司的營運效率最高。
利潔時感冒藥業(yè)務，根據醫(yī)學網站WebMD的搜索資料，對美國各地的感冒與流感癥狀進行跟蹤，并預測了可能爆發(fā)的地點。然后針對特定地區(qū)發(fā)布了特定癥狀的廣告，并推出促銷活動（包括免費送貨到家的優(yōu)惠）。此舉在四周時間就取得了顯著效果，公司的咳嗽藥和感冒藥的銷量提高了22%。
愿意弄臟手的精神，讓巴特借用用戶的智慧創(chuàng)造出了他們稱心如意的商品，也讓利潔時有了更高的運營效率。
3、另類文化
巴特認為，公司的增長動力一方面來自產品，而另外一部分來自于對員工的持續(xù)投入，這是截至2010年，其凈收入平均每年增長17%的關鍵。他堅定地把資源投在員工身上，2000年以來利潔時的員工數增長了50%。
利潔時的國際化不是表面的，而是真正落在用人制度上的，這一點讓利潔時走在了很多外企前面。巴特選擇人才根本不論國籍，只要證明有能力，都可以得到很好的發(fā)展。2008年，利潔時全球執(zhí)行委員會的9名成員來自7個國家。
巴特說：“不管坐在同一個房間里的是巴基斯坦人、中國人、英國人還是土耳其人，無論男人或女人，也不管來自銷售或其他什么領域，這些都不重要，只要是有不同經歷的人就好。因為當人們有不同的背景時，產生新想法的機會要大得多。”
有思路清晰的領路人，人員的多元化的確能激發(fā)群體智慧。靜態(tài)群體會滋生孤島效應，諾基亞的前高管團隊100%是芬蘭人，并且緊密合作了十多年。許多人認為，這正是他們未能看到硅谷出現(xiàn)的智能手機威脅的原因。
利潔時最暢銷的產品創(chuàng)意之一——自動空氣清新噴霧產品，就來自一位韓國的品牌經理。由于公司此前沒有推出過任何電子設備，引起了公司內部的一片質疑。但巴特被這位經理的熱情所打動，力排眾議，成就了這款熱銷產品。
更難得的是，利潔時會根據全球標準制定統(tǒng)一雇傭合同、福利計劃和獎勵計劃，以及工資范圍，將底薪設定在接近行業(yè)均值的水平，但以績效為基礎的獎金則非常豐厚。
巴特的工資也是這樣的構成。所以網傳的巴特9200萬英鎊的年薪并非事實。他的年薪是500萬英鎊，另外的8700萬英鎊是其工作十年的股權激勵，并非一年的獎勵。且其中有8000萬英鎊是在巴特拿到利潔時的股票和期權之后，因股價飆升而得到的。
雖然這9200萬英鎊的成本是由公司承擔的，巴特也實打實地幫公司創(chuàng)造了220億英鎊的價值，把企業(yè)的蛋糕做得更大了。但彼時的市場并沒有那么理性，就在市場的激烈指責下，巴特離開了公司，這對利潔時而言是一個莫大的損失。
巴特創(chuàng)造的創(chuàng)業(yè)文化和扁平層級制，讓利潔時受益頗多。
巴特鼓勵創(chuàng)業(yè)文化，他要求利潔時每年的銷售額中要有一定比例來自新產品或現(xiàn)有產品的改進版本，一旦達到或超過上述目標，員工（包括面向市場的員工）將會獲得財務獎勵。這種按績效付酬的激勵制度，反過來促進了員工齊心協(xié)力支持經過研發(fā)改進的產品，推動它們進入市場。
巴特在公司推行扁平層級制，并且鼓勵初級管理人員頻繁更換工作的國家和職位，以培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新思維。他還會不計成本地為員工提供培訓機會。他在那個年代就開始為員工提供線上+線下的培訓，還請外部資深專家對每一個員工面試評估，為他們量身定制培訓計劃，還有私人訂制的課程。員工能力提升了，創(chuàng)業(yè)的成功率自然提升，公司的蛋糕才能做大。
同時，巴特時期的公司文化氛圍也別具一格。
他不喜歡一團和氣的會議，他要求大家進行“有建設性的沖突”，思考替代方案，相互挑戰(zhàn)，傾聽少數人的意見，仔細檢查設想……他說道：“當一群人對一個點子激情滿懷的時候，我確信，那些點子能夠開出花來。應該鼓勵爭論，以保持熱烈討論的氣氛……只有這種態(tài)度才能使會議變得朝氣蓬勃?！?/p>
利潔時堅信不要使會議時間過分延長，要盡快做出決定。曾經荷蘭利潔時公司和英格蘭利潔時科爾曼公司高管討論合并后的相關事宜，會議艱難地進行了一上午，到午飯時間依然無果，但科爾曼的高管下午要趕飛回倫敦的航班。
他們不能忍受沒有達成明確協(xié)議就結束會議?！俺俏覀冃纬晒沧R，否則誰也不能走！”于是會議室的門被鎖上了。如果團隊不能在合理的時間內做出決定，會議室里的高管必須做出最后的決定，“以光速處理一個問題，然后轉向下一個議題。”
巴特創(chuàng)造的別具一格的文化，使利潔時的股價從1999年的7英鎊飆升至他薪酬曝光那天的36英鎊以上。巴特獲得了2009年《經濟學人》雜志創(chuàng)新獎，成為哈佛大學和歐洲工商管理學院創(chuàng)新案例研究的主題。
4、巴特中國
巴特雖然業(yè)績不錯，但不可回避的現(xiàn)實是，利潔時在中國的業(yè)務一直差強人意。
雖然1993年就進入中國，但利潔時一直面臨著本土化的困境。寶潔、聯(lián)合利華、漢高（粘合劑）在中國市場風生水起的時候，利潔時只有杜蕾斯、巧手、滴露幾個品牌在中國有存在感。單從公司名字上看，“利潔時”這個翻譯跟前面三家比，就不夠文化友好和記憶友好。
強調創(chuàng)新、強調產品線簡潔的利潔時，在彼時的中國市場卻沒有幾張牌能打，它們的很多品類因為太超前，反而在彼時的中國有些水土不服，因為這些產品在中國需要先進行市場培育。
1993年，滴露就開始在中國銷售，經過緩慢的市場培育才在一線城市站穩(wěn)了腳跟。滴露消毒液向大城市以外的市場拓展時，雖然斥巨資投放了大量電視廣告，但并沒有完成市場教育。最終利潔時選中了4000位母親，向她們和她們的十多位朋友免費發(fā)送了48000份產品套裝。
不到半年，滴露品牌的知名度比原來增長了五倍，購買率從21%增長到42%，銷售額更是在短短2個月的時間里增長了86%。
要把除毛產品賣給并沒有除毛習慣的中國，2005年進入中國的薇婷在市場教育上費了一番心思，它選出了更容易操作的脫毛膏和脫毛蠟紙，并增加了可以滋養(yǎng)皮膚的成分，從而完成了市場教育，并一度占到市場的六成份額。
不過跟寶潔、聯(lián)合利華對中國市場的戰(zhàn)略性投入相比，巴特對中國市場的重視度顯然不夠。
5、后巴特時代
不過，巴特的繼任者Rakesh Kapoor仍要感謝巴特，2010年收購杜蕾斯并為杜蕾斯中國打下品牌基礎，因為Rakesh Kapoor在任期間安全套幾乎是利潔時在中國唯一的現(xiàn)金牛。
杜蕾斯在中國安全套市場上占據30%的市場份額，但因為品類因素，它不能做很多公開廣告，2010年，利潔時瞄準了數字化的機會。杜蕾斯的亞太區(qū)高層不懂中國互聯(lián)網，于是他們跟自己的營銷部門說：“這里有一筆預算給你玩社交媒體，不要求每件事情都有回報，都要KPI，你們去玩兒吧”。
于是便有了杜蕾斯在互聯(lián)網上的一系列博眼球的操作，隨著疫情的出現(xiàn)，滴露也迎來了一波水漲船高。但毋庸置疑的是，利潔時中國和其全球業(yè)務在Rakesh Kapoor領導的后巴特時代卻并不讓人滿意，其中最大的“敗筆”當屬在2017年收購奶粉品牌美贊臣。
隨著市場的日趨飽和，利潔時面臨著增長放緩、利潤率下滑的窘境，于是開啟了業(yè)務的轉型之路。2017年，利潔時斥179億美元（約合1240.26億人民幣）收購了美贊臣。
有些人認為此次收購頗為高明，說“這是避孕套和奶粉業(yè)務之間的最佳對沖”，但更多的人對這次收購卻憂心忡忡。
首先，利潔時的業(yè)務中利潤最高的是消費者保健，在人口老齡化和人均醫(yī)療支出上升的趨勢下，OTC業(yè)務才是光明的未來。利潔時中國在2012年全資收購桂龍藥業(yè)，就是基于這個邏輯。但如今重資嬰兒奶粉業(yè)務，顯然模糊了公司的戰(zhàn)略重心。
其次，美贊臣所在的嬰幼兒營養(yǎng)賽道競爭極為激烈，在被收購前美贊臣的財務數據就已經非常糟糕。利潔時作為一個奶粉領域的外行，既沒有資源能與之產生協(xié)同優(yōu)勢、降低成本，又沒有能力幫助其創(chuàng)造增量、使其起死回生，所以收購就顯得非常不合時宜。而且，美贊臣巨額的虧損還拖累了利潔時的業(yè)績。
最重要的是，此次收購美贊臣的最大損失，來自于機會成本。2018年，當輝瑞宣布出售旗下消費者保健業(yè)務時，囊中羞澀的利潔時最終惜敗葛蘭素史克，將全球最大消費者保健公司、OTC龍頭的寶座拱手相讓。
這種盲目的多元化，讓公司戰(zhàn)略失焦，降低了運營效率、資源共享的效率，從而造成了對估值和盈利的雙重打擊。新品上市失敗、黑客攻擊、韓國產品安全風波、嬰幼兒奶粉荷蘭工廠生產問題，Rakesh Kapoor最終宣布在2019年底退休。
利潔時的下一位CEO——曾經的麥肯錫高級合伙人、百事可樂首席商務官拉什曼·納拉辛漢（Laxman Narasimhan）接手公司，開始重新梳理公司的業(yè)務。
2021年6月，利潔時以22億美元（約140億人民幣）將美贊臣嬰兒配方奶粉中國區(qū)業(yè)務出售給春華資本。并釋放出利潔時計劃通過出售脫毛品牌Veet薇婷、護足品牌Scholl爽健等部分非核心個人護理品牌套現(xiàn)最多10億英鎊。
拉什曼帶領公司完成了重大轉變，公司的財務數字也逐漸向好。但2022年9月30日拉什曼卸任CEO，他在10月1日成為了星巴克的新任CEO，并被星巴克中國區(qū)團隊起了一個中文名為“納思瀚”。納思瀚去職后，利潔時的股價應聲而跌。
雖然利潔時聲稱拉什曼的接棒者Durante是一位理想的繼任者，他曾在九年時間里領導了英美煙草公司（BAT）轉型，但英國的分析師對Durante卻有些擔心，認為“一位前煙草高管似乎不太適合領導一家專注于消費者健康的公司”。
2022年，利潔時凈收入為144.53億英鎊（約合人民幣1194.71億元），同比增長9.2%，主要由其OTC品牌、VMS（膳食補充劑）業(yè)務等推動。雖然業(yè)績尚可，但利潔時在寶潔、聯(lián)合利華、漢高家居清潔部門的壓制下，只能占據行業(yè)第四的位置。
2022年，寶潔營收801.87億美元（約合5546.16億人民幣），聯(lián)合利華營收631.35億美元（約合4366.76億人民幣），漢高營收223.97億歐元（約合1709.43億人民幣），利潔時想重回第一梯隊難度已經越來越大了。
寶潔和聯(lián)合利華前瞻性地對中國市場的布局，以及在世界上不可撼動的日化霸主地位，已經很難被后來者超越。錯過了最佳擴張期的后來者需要找到自己的“特異功能”。
德國漢高雖然日化業(yè)務同樣不盡如人意，但它找到了粘合劑業(yè)務，并已經做成了行業(yè)龍頭。對比之下，利潔時的消費者健康業(yè)務并未取得絕對優(yōu)勢。在馬太效應凸顯的今天，沒有“特異功能”也未能站穩(wěn)中國市場的利潔時，未來真的非常危險。