文|VCPE參考  史月

編輯|許帆

6月6日晚間，投資圈被一則消息刷屏：紅杉全球宣布了一項重要決定，將在2024年3月31日之前實現(xiàn)三大區(qū)域（美歐、中國、印度/東南亞）的各自完全獨立。

這意味著，這家全球知名的投資機構，將在三大區(qū)域實現(xiàn)“單飛”。

紅杉為何要分拆？獨立后的三家機構將如何發(fā)展？這對紅杉中國意味著什么？這對被投資機構是利好還是利空？

紅杉分拆引發(fā)的一系列漣漪將會逐漸擴散開來。但對投資圈內(nèi)人士來說，盡管這個消息引發(fā)了熱議和震蕩，但結果并不令人意外，因為，此前已有跡象表明，這家全球投資機構的“巨無霸”，三大區(qū)域“分道揚鑣”不僅有必要，更有現(xiàn)實可能性。

這對雄心勃勃的紅杉中國來說，可能注定又是一個至關重要的“關鍵時刻(crucial moment)”。

01、三大品牌獨立運營

6月6日晚間的公開信，由紅杉全球的掌門人魯洛夫 博塔、紅杉中國掌門人沈南鵬以及紅杉印度和東南亞的掌門人Shailendra Singh共同簽署。

在宣布紅杉全球三大區(qū)域完全獨立的同時，紅杉還宣布，各區(qū)域將分別獨立采用不同的品牌開展業(yè)務。

紅杉美歐將繼續(xù)使用“Sequoia Capital”的品牌名，紅杉中國將繼續(xù)使用“紅杉”中文品牌名和采用新的英文品牌名“HongShan”，而紅杉印度/東南亞將啟用新品牌名“Peak XV Partners”。

紅杉表示，不同品牌所帶來的靈活性，能夠讓各區(qū)域為各自服務的創(chuàng)始人和LP創(chuàng)造更多價值。

當日晚間，紅杉中國也發(fā)布了致紅杉中國成員企業(yè)創(chuàng)始人的一封信。信中說，“我們需要更進一步擁抱本地優(yōu)先的策略，才能在各區(qū)域都達成使命，保持持續(xù)領先?！?/p>

紅杉中國表示，變化之中亦有不變之道。紅杉中國全體成員將一如既往地致力于做好“創(chuàng)業(yè)者背后的創(chuàng)業(yè)者”，為創(chuàng)始人提供全方位的支持和幫助。

紅杉成立于1972年，今年是紅杉的51周年。紅杉中國基金成立于2005年9月，由沈南鵬與紅杉資本共同創(chuàng)辦。

紅杉中國定位于“創(chuàng)業(yè)者背后的創(chuàng)業(yè)者”，投資了一大批國內(nèi)外知名新經(jīng)濟企業(yè)，是近年來投出IPO數(shù)量最多的頭部機構之一，僅獨角獸就投出了字節(jié)跳動、SHEIN、遠景能源、Canva等。

據(jù)悉，紅杉將在未來幾天舉行LP有限合伙人電話會議，屆時或將討論更多關于此次拆分的細則。

02、為何分拆？

紅杉分拆，其實早在業(yè)內(nèi)人士的意料之中。

紅杉和許多發(fā)源于硅谷的風投基金在運作模式上有很大區(qū)別。雖然是一家國際投資品牌，但紅杉一直沒有“總部”的概念，各個本地基金之間也沒有所謂的隸屬關系。

紅杉采用的是獨特的運作模式，在不同區(qū)域均建立了扎根本地、深諳本土市場和生態(tài)的團隊，而且各區(qū)域擁有獨立的所有權和投資決策權。

在發(fā)展早期，紅杉向各區(qū)域團隊分享最佳實踐經(jīng)驗，并協(xié)助打下堅實基礎；同時，有選擇性地把部分后臺職能進行全球集中化管理，以確保各區(qū)域在這些職能運營上的一致性。

紅杉認為，建立本地投資團隊、聚焦服務本地創(chuàng)業(yè)者、優(yōu)先滿足本地化需求是紅杉在全球不同區(qū)域取得成功的核心要素。時至今日，紅杉在各區(qū)域的業(yè)務主體和團隊都已經(jīng)成為當?shù)厥袌龅念I導者。

盡管各區(qū)域獨立運營，紅杉還是把后臺職能進行全球集中化管理，以此維持強大的品牌力量。

但是，隨著各區(qū)域的業(yè)務主體都成為當?shù)厥袌鐾顿Y領袖，更深度的本地化發(fā)展使后臺職能的集中化運營逐漸成為負擔，紅杉各區(qū)域共用同一品牌，也已經(jīng)給創(chuàng)始人和成員企業(yè)帶來了一些困擾。

正如紅杉中國在公開信中所說，如何管理和運營去中心化的全球投資業(yè)務也變得愈加復雜和充滿挑戰(zhàn)。比如，上述各區(qū)域更加深度的本地化發(fā)展情況使得部分后臺職能的全球集中化運營模式逐漸成為負擔而不是優(yōu)勢。

此外，隨著紅杉在不同區(qū)域投資的企業(yè)走向國際化，并在全球范圍內(nèi)角逐行業(yè)領導地位，它們之間難免會出現(xiàn)一些相互競爭，而紅杉各區(qū)域共用同一品牌則給這些創(chuàng)始人和成員企業(yè)帶來一些不利影響。

而三大區(qū)域的獨立運營，無疑是紅杉將“負擔”轉變成“優(yōu)勢”的一次大膽嘗試。

03、三大區(qū)域，和而不同

紅杉全球在各大區(qū)域的表現(xiàn)，其實并不均衡，這無疑是紅杉分拆的內(nèi)部動力。

先看紅杉美國。

2022年4月，紅杉資本全球高級執(zhí)行合伙人道格·利昂內(nèi)宣布退休，任命紅杉美國、歐洲的負責人魯洛夫 博塔為他的繼任者。

而在魯洛夫 博塔上任之前，紅杉美國的資產(chǎn)價值達到850億美元。但是，因通脹居高不下，科技初創(chuàng)估值暴跌，紅杉美國開始經(jīng)歷嚴峻考驗。媒體報道顯示，除了分配給LP的現(xiàn)金外，在截至今年3月的9個月內(nèi)，紅杉美國的資產(chǎn)價值下跌了38%，降至532億美元。

另外，魯洛夫 博塔主導成立了名為紅杉基金的單一、永久常青基金，旨在繞過風險投資的基本限制，無限期地投資和持有公共股票。但這類重大變化無一適用于資本規(guī)則更為嚴格的紅杉中國或印度基金。而此后，紅杉美國這一重大改革遭受了LP的嚴厲批評。

再看紅杉印度/東南亞的表現(xiàn)。

長期以來，受制于印度和東南亞市場尚處在創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的初始階段，紅杉印度/東南亞在業(yè)績表現(xiàn)上和中美兩地無法同日而語，而且只能將工作重心放到早期創(chuàng)業(yè)生態(tài)的培育方面。

最后看紅杉中國。

紅杉中國的成立和勃興正好處在中國移動互聯(lián)網(wǎng)的騰飛年代，它成功投資了一系列新經(jīng)濟巨頭并創(chuàng)造了一流回報，也迅速成為中國創(chuàng)投市場里的頭部機構。

紅杉中國成立之初，就開始布局醫(yī)療健康和傳統(tǒng)消費，這是其他兩個本土基金很少涉及的領域。近年來，紅杉中國的投資布局和其他兩個區(qū)域相比，差異化更加明顯。

紅杉中國還成立了新基建基金來投資中國新經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)的基礎設施，并在近幾年開始發(fā)展并購投資——這些都是紅杉中國所獨有的業(yè)務。

種種跡象表明，紅杉中國正在超越一個傳統(tǒng)VC的能力半徑，往更多元化、更長鏈條、更多階段的方向進發(fā)。

在中國市場，紅杉中國繼續(xù)展現(xiàn)出高超的融資和投資能力。去年7月，紅杉中國披露完成了四支新基金募資，這筆募資由紅杉中國團隊完全獨立完成。

除了在募資端的成績，紅杉中國一如既往地保持了業(yè)績領先。2023年，沈南鵬在再次登上《福布斯》全球創(chuàng)投人榜單第一名，昭示著傳統(tǒng)價值投資的回歸，這也是他第12次上榜，第4次問鼎。

對于此次分拆的影響，業(yè)內(nèi)普遍認為這是對紅杉中國的重大利好。

伴隨著紅杉的分拆，紅杉中國將使用“紅杉(HongShan)”的新品牌名。從英文改為拼音，紅杉中國實現(xiàn)了一次品牌的重新定位。從此以后，它不僅是紅杉中國，更是“中國紅杉”。

保留中文品牌名的紅杉中國，憑借之前積累的強大的品牌勢能，不必再花大力氣去重新教育創(chuàng)業(yè)者接受一個新的投資品牌；同時又可以用一個中國投資機構的新姿態(tài)，面向更大的舞臺。

對于創(chuàng)業(yè)者來說，一個更加靈活和開放的紅杉中國，能更好地滿足他們在面向更廣闊市場時的創(chuàng)業(yè)需求。

HongShan，未來可期!

*VCPE參考（vcpecankao）