文|硅兔賽跑 王王
編輯|蔓蔓周
訂閱制生鮮電商在今天雖非電商主流，也已頗成氣候，以「食品訂閱」為關(guān)鍵字在Crunchbase上搜索，就有數(shù)十家企業(yè)正在這條賽道上拼殺。
這類企業(yè)的產(chǎn)品組合也很簡單，消費(fèi)者挑選商品，并設(shè)置送貨周期，商家即會按時(shí)送菜上門，免去了定期去超市采購的麻煩。
在Mike Salguero成立ButcherBox的2015年，訂閱制生鮮電商正風(fēng)起云涌。8年過去了，有些公司還在賽場上，有些已經(jīng)黯然離席，而ButcherBox不僅活著，還活成了一朵奇葩：公司成立以來，從未融過投資機(jī)構(gòu)的一分錢，靠自己造血?jiǎng)?chuàng)造了6億美元的收益，團(tuán)隊(duì)規(guī)模超過200人。
這家公司有何訣竅？
01 從一開始就選擇不融資
Mike Salguero是一名小有成就的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。
2005年，他曾經(jīng)創(chuàng)立了電商平臺CustomMade，這家電商把想要購買定制珠寶和家居產(chǎn)品的消費(fèi)者和獨(dú)立藝術(shù)家/制造商聯(lián)結(jié)起來。
直到2015年，CustomMade吸引了3500家商家入駐，Mike為這家公司融到了765萬美元的資金，投資方包括Google Ventures、Launch Capital等機(jī)構(gòu)。但這次創(chuàng)業(yè)卻不太成功。公司瀕臨破產(chǎn)，Mike本人的股權(quán)被稀釋到只有5.5%，最終被Wayfair收購。
被Wayfair收購的CustomMade｜圖源：Crunchbase
之前和VC打交道的經(jīng)歷太痛苦了，Mike心想，投資人總是坐在辦公室里告訴我要這樣要那樣，下次我要做點(diǎn)不一樣的。
商業(yè)靈感來源于Mike親身遇到的苦惱。Mike的妻子罹患甲狀腺疾病需要控制飲食，他發(fā)現(xiàn)草飼牛排在波士頓的商超里很難買到，于是他不得不打電話到附近的農(nóng)場尋求采購。但家里的冰柜放不下這么多肉，Mike又只好轉(zhuǎn)手賣給親朋好友。朋友們的一句“肉不錯(cuò)，要是能送到我家就好了”啟發(fā)了他創(chuàng)立ButcherBox。
從創(chuàng)業(yè)伊始，Mike就決定，這次要把精力和資源傾注到真正的利益相關(guān)方身上，這些相關(guān)方包括原材料供應(yīng)商（農(nóng)場）、肉類加工廠、員工、配送中心等等，因此ButcherBox在最初的眾籌項(xiàng)目結(jié)束后，就再也沒有吸納過外部融資。
02 利潤、利潤、還是利潤
因?yàn)闆Q定了不融資，所以自己造血變得非常重要。Mike Salguero總結(jié)出了一套自己的方法。
Mike認(rèn)為，很多同類企業(yè)（DTC企業(yè)、訂閱制電商或食品企業(yè)）總認(rèn)為自己的能力范圍越大越全越好，他們想把工廠、倉儲、物流、配送、客服等等環(huán)節(jié)都放在自己的掌控之中。甚至連內(nèi)部使用的管理軟件和業(yè)務(wù)平臺也傾向于自己開發(fā)，因?yàn)樗麄兿嘈挪少徥忻嫔犀F(xiàn)成的產(chǎn)品總是不能滿足定制化需求。
而ButcherBox則一概放手，從運(yùn)輸、加工、倉儲到包裝、客服、最后一公里配送，全都交給合作伙伴完成。公司采用類似豐田模式的管理理念，與各個(gè)環(huán)節(jié)的合作伙伴密切溝通，隨時(shí)反饋問題，形成一套處理問題的標(biāo)準(zhǔn)步驟，各有分工而又緊密聯(lián)結(jié)。通過這種方式，ButcherBox有更多精力關(guān)注核心問題：減少浪費(fèi)。
圖源：JustCook
在Mike看來，一個(gè)有機(jī)會燒錢的公司通常不會專門關(guān)注運(yùn)營中的細(xì)節(jié)，而細(xì)節(jié)中藏著魔鬼。
例如如何節(jié)省肉類在切割時(shí)產(chǎn)生的邊角料，如何用更少的膠帶打包，這些看似微不足道的小事，只要能有1%、3%的優(yōu)化，就能給公司帶來極大的影響。對于一家初創(chuàng)公司來說，從各個(gè)方面減少浪費(fèi)、節(jié)約成本是非常必要的。
03 「利潤」不是「利潤率」
經(jīng)營ButcherBox，Mike隨時(shí)都在做算術(shù)題。
他提出了“dollars per box”（每箱利潤）的概念：每箱肉能掙多少錢比毛利率更重要。經(jīng)過測算，如果每箱肉的利潤不到30美元，公司就會支撐不下去，這是公司內(nèi)一條紅線，無論是打折促銷還是營銷廣告，都不能突破這個(gè)數(shù)字。在公司剛創(chuàng)立時(shí)，ButcherBox的每箱利潤只有20美元，今天則提升到了50美元。
圖源：The Head West Guide
利潤的提升離不開細(xì)節(jié)處著眼的運(yùn)營策略。
ButcherBox認(rèn)真分析了用戶留存情況，總結(jié)出了訂閱后48小時(shí)、27天和3個(gè)月這三個(gè)流失高峰，有針對性地對不同階段的用戶展開營銷攻勢，當(dāng)前ButcherBox的整體用戶流失率僅有1%。
Mike始終相信，早期公司不必一開始就盯著LTV，因?yàn)锽utcherBox并不追求用戶下單的第一箱肉就能賺錢，公司更應(yīng)關(guān)注在連續(xù)訂閱中逐漸產(chǎn)生利潤。實(shí)際上收入和獲客成本打平要到四五個(gè)月以后了。對于訂閱制的公司來說，三個(gè)月的時(shí)間才能夠幫助用戶建立起行為習(xí)慣，耐心是必不可少的。
04 DTC不再是VC的掌上明珠
ButcherBox在營銷策略上也有獨(dú)到的見解。
在公司剛剛起步的時(shí)候，ButcherBox就找了營養(yǎng)師、運(yùn)動(dòng)博主、健康博主等KOL合作，當(dāng)時(shí)他們無法支付高昂的廣告合作費(fèi)，轉(zhuǎn)而采取銷售業(yè)績分成的方式與KOL合作，每售出一單就可獲得10-15美元分成。
直到今天，絕大多數(shù)博主還是ButcherBox的忠實(shí)合作伙伴，每個(gè)月都能從產(chǎn)品推廣中獲得5000-10000美元的收入。
百分百草飼的牛｜圖源：Ryan Owens
然而到了現(xiàn)在，Mike卻認(rèn)為這條路越來越難走，甚至通向懸崖。作為一家DTC公司，他發(fā)現(xiàn)，隨著品牌與KOL綁定越來越深，公司也逐漸感受到掣肘。一方面KOL們開始發(fā)現(xiàn)，既然自己的影響力能夠?yàn)閯e人帶貨，為什么不給自己帶貨呢？很多網(wǎng)紅成立自己的品牌，將其他品牌方甩到一邊。另一方面，品牌方不得不投放粉絲較少的腰部網(wǎng)紅，但這些KOL的投放成本也水漲船高，漸漸成了公司的預(yù)算重災(zāi)區(qū)。
當(dāng)年無腦獲客的渠道已經(jīng)枯竭，但很多企業(yè)為了搶奪市場占有率，依然不計(jì)后果地盲目提升獲客成本，到頭來終將拖累了自己。
05 融資還是不融資？
正如Mike所說，選擇了不融資之后，創(chuàng)業(yè)變成了一場左腦加右腦的游戲：一邊是右腦發(fā)揮藝術(shù)創(chuàng)造力，設(shè)計(jì)絢爛的營銷玩法，一邊是左腦發(fā)揮計(jì)算分析力，精打細(xì)算從細(xì)枝末節(jié)里省錢。
對于大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者來說，0融資過于極端難度太高。在某些前期投入高、回報(bào)周期長的領(lǐng)域里更是不可能也沒必要。有外部投資并非壞事，有效利用投資方的資金和其他資源，企業(yè)成長速度更快。
ButcherBox的成功經(jīng)驗(yàn)或許不容易復(fù)制，不過Mike Salguero的經(jīng)營理念確是值得創(chuàng)業(yè)者借鑒的。
參考來源:
How ButcherBox bootstrapped to $600M in revenue（TechCrunch）
20VC: The Memo: Scaling to $600M Revenues with No Venture Funding, The Most In Detail Breakdown of Consumer Subscription Unit Economics &Why D2C and Consumer Subscription is Not a VC Backable Model with Mike Salguero, Founder @ ButcherBox（20VC）
WHAT WE’VE LEARNED IN THE FIRST FIVE YEARS OF BUTCHERBOX（justcook）