文|零售商業(yè)財(cái)經(jīng) 乾行
編輯|鶴翔
永輝超市無疑比十年前做得要好太多，無論是硬件設(shè)備、門店裝潢，還是團(tuán)隊(duì)眼界、管理效能，但近年來，永輝卻在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上走下坡路。
這背后的原因有二：
一是消費(fèi)者購物渠道變得多元且分散，永輝難以提供“非你不可”的入店理由，但以Costco、山姆為代表的大店業(yè)態(tài)卻能通過優(yōu)質(zhì)的商品服務(wù)源源不斷吸引著年輕人和小中產(chǎn)；
二是永輝超市不可避免地陷入了大公司所慣有的“經(jīng)驗(yàn)主義”，即便涉足新零售、會(huì)員店等新業(yè)態(tài)，也始終以“跟隨者”的姿態(tài)，創(chuàng)新乏力。
作為國(guó)內(nèi)生鮮超市的龍頭企業(yè)之一，永輝超市曾連續(xù)三年（2019-2021年）位列中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布的“中國(guó)超市百強(qiáng)榜單”前三。
然而，在永輝超市從“千店千億”轉(zhuǎn)向“科技永輝”的過程中，數(shù)字化轉(zhuǎn)型“陣痛”、管理層動(dòng)蕩、二級(jí)市場(chǎng)變現(xiàn)不佳、門店服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)等系統(tǒng)性問題開始顯現(xiàn)。
重啟“復(fù)合型增長(zhǎng)”的永輝超市，在2023年開始升級(jí)購物場(chǎng)景、優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，并持續(xù)推進(jìn)陽光供應(yīng)鏈建設(shè)。面對(duì)未來發(fā)展，永輝超市能否迎來降本提效的經(jīng)營(yíng)拐點(diǎn)、穩(wěn)坐行業(yè)第一的頭把交椅呢？
01、永輝超市虧損疑云
5月24日，永輝超市在福州召開了其2022年股東大會(huì)，公司董事長(zhǎng)兼創(chuàng)始人張軒松介紹了永輝超市2022年整體的經(jīng)營(yíng)狀況及2023年的規(guī)劃。
2022年永輝超市（SH601933）實(shí)現(xiàn)整體營(yíng)業(yè)收入約901億元，同比下降1.07%，連續(xù)兩年?duì)I收不再保持上漲趨勢(shì)。
不過受市場(chǎng)環(huán)境影響，大部分零售商超企業(yè)在過去的兩年時(shí)間里經(jīng)營(yíng)狀況都不太理想，永輝超市能勉強(qiáng)維持已是不易。
但另一方面，永輝超市實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)約-27.6億元，連續(xù)兩年虧損，不過相較2021年近40億的虧損而言，整體虧損有所收窄。但兩年累計(jì)虧損接近70億元，永輝的盈利能力有所減弱。
從永輝超市全年?duì)I收分布中可以看到，其線上業(yè)務(wù)從2015年開始逐年增長(zhǎng)，但從2020年開始，永輝并沒有持續(xù)“指數(shù)型”發(fā)展。
線上業(yè)務(wù)方面，永輝以日均單量51.8萬單，實(shí)現(xiàn)159.36億元營(yíng)收，占比17.69%，同比增長(zhǎng)僅為21.37%。線下業(yè)務(wù)方面，永輝從2020年的828億元跌至2022年的742億，跌幅達(dá)86億元。
從業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)來看，永輝近年來的發(fā)展似乎是擁抱了線上，但失去了線下。
2008-2022年永輝超市營(yíng)收分布；制圖：乾行
令人好奇的是，作為現(xiàn)有門店數(shù)量破千家的零售超市，二級(jí)資本市場(chǎng)也“用腳”投票，永輝超市整體股價(jià)從2020年的11元/股的高位一路走低，目前徘徊在3元/股左右的價(jià)格。
為何近幾年永輝的表現(xiàn)不盡如人意，這背后的原因究竟有哪些？
圖源：東方財(cái)富
筆者認(rèn)為，核心原因之一是永輝適應(yīng)消費(fèi)者需求變化的步伐相對(duì)滯后，且未能及時(shí)做出相應(yīng)的調(diào)整，導(dǎo)致對(duì)消費(fèi)者的吸引力下降、忠誠(chéng)度變低。
生鮮是永輝超市的一大特色，更是其王牌品類，其“長(zhǎng)短半徑”生鮮采購模式打造了反季生鮮差異化優(yōu)勢(shì)。
然而，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展疊加外部市場(chǎng)環(huán)境的誘因，使生鮮電商成為越來越多生鮮消費(fèi)人群的首選渠道。再者，即時(shí)零售的繁榮，也大大削弱了消費(fèi)者到店消費(fèi)的動(dòng)力。
圖源：永輝官網(wǎng)
對(duì)此，永輝超市從2019年開始重點(diǎn)發(fā)力全渠道。除永輝社區(qū)mini店外，還嘗試開設(shè)了永輝精品超市（綠標(biāo)）、永輝超市會(huì)員店以及超級(jí)物種新零售O2O店等不同業(yè)態(tài)形式，由此滿足多元化消費(fèi)需求?？上У氖牵盗刑剿魇招跷?，目前永輝仍以紅標(biāo)店為主來服務(wù)主要客群。
02、危機(jī)四伏，內(nèi)外挑戰(zhàn)
回顧永輝超市近幾年的發(fā)展，筆者認(rèn)為它主要面臨的挑戰(zhàn)有內(nèi)外兩個(gè)方面。
首先，外部挑戰(zhàn)源于生鮮電商、社區(qū)團(tuán)購以及社區(qū)生鮮小店對(duì)其產(chǎn)生的市場(chǎng)沖擊。
以同為福建福州走出來的樸樸超市為例，2022年其營(yíng)收達(dá)到203.6億元，營(yíng)收中一半以上集中在福州和廈門兩地，這直接對(duì)大本營(yíng)在福州的永輝超市造成了極大的威脅。通過前置倉模式，樸樸以“30分極速達(dá)”履約服務(wù)在吸引新用戶方面具有明顯的優(yōu)勢(shì)，而永輝超市的生存空間則持續(xù)被壓縮。
2022年生鮮電商版圖；圖源：網(wǎng)經(jīng)社
與此同時(shí)，兩位社區(qū)團(tuán)購?fù)婕颐缊F(tuán)買菜、多多買菜，也通過不同的“低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”來蠶食永輝超市的市場(chǎng)空間。
美團(tuán)買菜通過平臺(tái)生態(tài)流量為其業(yè)務(wù)導(dǎo)流，并建立一套從站點(diǎn)到配送的彈性化履約體系。而多多買菜則通過“助農(nóng)直采+次日達(dá)”的模式，借助團(tuán)長(zhǎng)完成最后一公里商品的交付，從而在商品售價(jià)上做到“真香”。
面對(duì)各方壓力，永輝超市為了確保大本營(yíng)不失，也不得不舉起價(jià)格“屠刀”揮向自己。
2022年永輝超市營(yíng)收區(qū)域分布及毛利率水平 制表：乾行
從其2022年?duì)I收區(qū)域分布及相應(yīng)的毛利率水平中看出，它在東南地區(qū)（閩、贛）毛利率是所有區(qū)域中最低的一個(gè)區(qū)域，只有11.78%。對(duì)生鮮行業(yè)來說，這種利潤(rùn)水平遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。
其次，內(nèi)部挑戰(zhàn)主要源于管理層動(dòng)蕩以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“陣痛”。
5月初，“資深零售人、永輝超市原CEO李國(guó)入職盒馬并擔(dān)任CEO助理一職”的消息引發(fā)行業(yè)關(guān)注。
這是一位從2001年便加入永輝超市，從基層防損員一路升遷到CEO、且有著超過二十年線下零售工作經(jīng)驗(yàn)的老兵。某種程度上，李國(guó)的跳槽對(duì)永輝超市來說是一個(gè)不小的人才損失。
自2021年以來，除了李國(guó)“出走”外，永輝超市管理層持續(xù)動(dòng)蕩，原董秘張經(jīng)儀、原副總裁金斌、原副總裁李靜、原副總裁嚴(yán)海蕓等高層均先后離任，3年5位高管出走的情況在零售行業(yè)實(shí)屬少見，但也從側(cè)面反映出永輝管理層內(nèi)部的博弈——?jiǎng)?chuàng)始團(tuán)隊(duì)和以京東系為主的投資方，各自對(duì)永輝未來發(fā)展方向的選擇的角力。
還有一個(gè)無法繞開的挑戰(zhàn)是，傳統(tǒng)零售企業(yè)如何度過數(shù)字化轉(zhuǎn)型的陣痛期？
公司創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)張軒松在股東大會(huì)上表示，除了在整體經(jīng)營(yíng)上都要進(jìn)行數(shù)字化管理外，2023年的重心要將進(jìn)行供應(yīng)商的數(shù)字化改革。
現(xiàn)階段，永輝已初步實(shí)現(xiàn)了三個(gè)30%的目標(biāo)，即通過數(shù)字化手段，分別在坪效、人效、品效方面提升30%的效率，部分標(biāo)桿門店人效提升30%-50%。
當(dāng)然，想要實(shí)現(xiàn)徹底的數(shù)字化變革，現(xiàn)有的采購模式需要做大的調(diào)整，原本通過“服務(wù)業(yè)”帶來的其他業(yè)務(wù)收入就難以為繼。與此同時(shí)，這也會(huì)觸碰到現(xiàn)有體系相關(guān)人的利益。
可見，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的道路上，不論是“事”，還是“人”，都會(huì)給永輝超市帶來不小的挑戰(zhàn)。
03、三大應(yīng)對(duì)之策
據(jù)永輝超市官方資料顯示，目前永輝超市已在全國(guó)發(fā)展超千家連鎖超市，業(yè)務(wù)覆蓋29個(gè)省份，近600個(gè)城市，經(jīng)營(yíng)面積超過800萬平方米。
永輝超市 圖源：品牌官網(wǎng)
未來，永輝能否擺脫內(nèi)憂外患的現(xiàn)實(shí)困境，走出屬于自己的創(chuàng)新之路？筆者認(rèn)為有以下三大應(yīng)對(duì)之策。
其一，提升毛利水平。
永輝超市上市初始主要有三大產(chǎn)品線：生鮮及加工、食品用品和服裝。
生鮮及加工類屬于超市的引流品，整體毛利偏低，大概在14%左右。食品用品作為標(biāo)品，是超市的現(xiàn)金流，整體毛利率在20%上下。而服裝則作為超店里的明星品，為企業(yè)帶來較高毛利，整體超過30%。
永輝超市的商品策略是，以生鮮引流，帶動(dòng)大批量食品類商品，以及少量服裝類高利潤(rùn)品的銷售。
以2017年永輝超市的收入為例，服裝類的毛利率達(dá)到30.46%，遠(yuǎn)高于生鮮及加工和食品類商品的毛利率，為永輝實(shí)現(xiàn)了接近5億元的毛利。
2017年永輝超市營(yíng)收分布及毛利情況；制表：乾行
不得不說，這種商品策略在2012年之前還是相對(duì)成功的，但隨著互聯(lián)網(wǎng)電商平臺(tái)的起勢(shì)，其相應(yīng)的服裝類營(yíng)收基本只能維持在二十幾億的規(guī)模。
在2016年后，相關(guān)營(yíng)收并未隨著開店數(shù)量的增長(zhǎng)同比上升，反而是出現(xiàn)斷崖式下滑態(tài)勢(shì)，整體規(guī)模只在十幾個(gè)億左右。因其營(yíng)收占比低于2%，從2020年開始，永輝超市就不在財(cái)報(bào)中單獨(dú)提到服裝類相關(guān)的營(yíng)收情況，相應(yīng)營(yíng)收合并到食品用品營(yíng)收中。
2010-2019年永輝超市服裝營(yíng)收情況；制圖：乾行
缺少了服裝類高毛利商品營(yíng)收的支撐，永輝超市想要在毛利水平上有所改善，就必須通過發(fā)力自有品牌來提高食品用品及部分生鮮品的毛利。
從2018年開始，永輝超市在年報(bào)中開始有了“自有品牌”營(yíng)收情況的說明。經(jīng)過五年的發(fā)展，在2022年，永輝自有品牌營(yíng)收約為32.7億元，占整體營(yíng)收比例只有3.63%。
2018-2022年永輝超市自有品牌營(yíng)收情況；制圖：乾行
相較山姆、Costco，或者國(guó)內(nèi)的盒馬等零售頭部企業(yè)20%以上的自有品牌比例，永輝的自有品牌還有很大的提升空間，這對(duì)其商品研發(fā)能力提出了挑戰(zhàn)。
其二，避免有效會(huì)員流失。
永輝超市在2018、2019、2020年三年日均客流量分別為290萬人次，364萬人次和338 萬人次，但從2021年開始，它就不在年報(bào)中透露其日均進(jìn)店人數(shù)的數(shù)字。
數(shù)據(jù)“隱匿”的背后，或許說明永輝超市已經(jīng)陷入了中產(chǎn)和年輕人不去，老年人又覺得它貴的尷尬境地，其所面臨的客群夾層越來越窄。
從永輝超市歷年的年報(bào)中也可以看到，會(huì)員數(shù)量的增長(zhǎng)速度由2015年的1116萬會(huì)員人數(shù)，增長(zhǎng)到2022年的1.01億會(huì)員人數(shù)。
但過去的三年，其整體的門店數(shù)量維持在1000家左右，營(yíng)業(yè)收入并未沒有因?yàn)闀?huì)員人數(shù)成倍的增長(zhǎng)而得到提升。
這背后比較可能的原因是，忠誠(chéng)老會(huì)員的流失，新增會(huì)員的復(fù)購率較低，由此導(dǎo)致整體年人均會(huì)員貢獻(xiàn)價(jià)值大幅下跌。
2015-2022年永輝超市會(huì)員數(shù)量情況；制圖：乾行
筆者認(rèn)為，永輝超市避免忠誠(chéng)會(huì)員的流失最有效的途徑是，依托現(xiàn)有密集的線下門店網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮“近場(chǎng)”優(yōu)勢(shì)，通過新奇有趣好玩的營(yíng)銷活動(dòng)配合相應(yīng)的場(chǎng)景搭建，讓消費(fèi)者愿意進(jìn)店并持續(xù)進(jìn)行體驗(yàn)式消費(fèi)。
圖：永輝520活動(dòng)
當(dāng)然，這對(duì)其營(yíng)銷活動(dòng)策劃及落地能力也提出了挑戰(zhàn)。
其三，平衡好線上盈收增長(zhǎng)帶來的邊際成本驟增。
如上文所言，過去5年永輝超市的線上營(yíng)收占比逐年提高，但隨之而來的是線上訂單整體履約成本的驟增。
在線上訂單量不多的時(shí)候，線上訂單的揀貨、打包，甚至配送的工作都可以由現(xiàn)有門店的店員通過閑時(shí)來完成。但隨著訂單量的增多，為保證履約時(shí)效給消費(fèi)者帶去更好的體驗(yàn)，相應(yīng)各個(gè)工作都會(huì)變成由專職店員進(jìn)行完成。
因此，永輝超市要么招募更多的員工，要么將部分工作轉(zhuǎn)交給外交的三方平臺(tái)，由它們實(shí)現(xiàn)最終的交付。
參考行業(yè)其他友商費(fèi)用，例如叮咚買菜、樸樸超市每單的履約成本超過15元。假設(shè)只有履約成本，以永輝超市平均14%的毛利率來倒推其每單客單價(jià)，則必須保證每張訂單在百元以上才可能不虧錢，否則會(huì)做的越多、虧的越多。
在2022年報(bào)中，“永輝生活”自營(yíng)到家業(yè)務(wù)已覆蓋984家門店，實(shí)現(xiàn)銷售額88億元，同比增長(zhǎng)24%，日均單量31.6萬，月平均復(fù)購率為51.5%。第三方平臺(tái)到家業(yè)務(wù)已覆蓋958家門店，實(shí)現(xiàn)銷售額71.2億元，日均單量20.2萬單。
也就是說，其自營(yíng)到家平均客單只有76元，遠(yuǎn)低于三方平臺(tái)的96元的客單。自營(yíng)到店的業(yè)務(wù)明顯是虧損的，但相應(yīng)的占比已經(jīng)超過50%。
永輝自營(yíng)與第三方合作的情況對(duì)比；制表：乾行
事實(shí)上，永輝超市和京東超市在生鮮O2O領(lǐng)域的合作已有多年，在去年618期間，永輝超市還與京東超市達(dá)成了全渠道業(yè)務(wù)深度合作。
未來，永輝超市想要更好地承接線上訂單，意味著需要在不囿于渠道流量的基礎(chǔ)上，提供差異化商品，并通過大數(shù)據(jù)及算法的能力實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的履約路徑，從而降低自身的邊際成本。這對(duì)其三方協(xié)同能力也提出了挑戰(zhàn)。
當(dāng)被問及2023年的規(guī)劃時(shí)，永輝董事長(zhǎng)張軒松表示，一是持續(xù)推進(jìn)穩(wěn)定、柔性、透明的陽光供應(yīng)鏈建設(shè)；二是推動(dòng)門店調(diào)優(yōu)；三是抓基層員工的能力建設(shè)；四是關(guān)注線上線下全渠道發(fā)展；五是中基層年輕干部的培養(yǎng)。
商品、渠道、供應(yīng)鏈、門店及人才管理，是永輝超市繼續(xù)穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅的發(fā)力點(diǎn)。依托持續(xù)變革蓄勢(shì)，永輝在2023年開局實(shí)現(xiàn)盈利，今年一季度實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入238.02億元。
正如國(guó)泰君安于今年5月發(fā)布研究報(bào)告指出，永輝的第三個(gè)十年是科技永輝的十年，傳統(tǒng)的永輝超市轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)科技永輝，重啟復(fù)合型增長(zhǎng)。而從京東走出來的CEO李松峰，在高舉著“科技永輝”的旗號(hào)下，能否帶領(lǐng)永輝走向新的高度，我們拭目以待。
*零售商業(yè)財(cái)經(jīng) ID：Retail-Finance