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董明珠“留”不住“接班人”,企業(yè)該如何留住員工?

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董明珠“留”不住“接班人”,企業(yè)該如何留住員工?

分好錢,才是王道。

文|穆勝咨詢

最近格力的董小姐和“接班人”孟羽童的離職一事持續(xù)發(fā)酵。據(jù)格力市場部員工透露,孟羽童是因違反公司紀(jì)律曠工接私活而被開除,“接班人”的離場委實(shí)不體面。到底是選錯了人,還是留不住人?

01 孟羽童做錯了嗎?

一個剛畢業(yè)的學(xué)生進(jìn)入格力電器就被董事長欽點(diǎn)為秘書,這算是職場小概率事件,加上董明珠的流量屬性,必然引起輿論高度關(guān)注。這給了孟羽童極高的職場起點(diǎn),董明珠為她傳遞的流量價值的確逆天,據(jù)媒體報道,某些品牌商甚至給到她個人六位數(shù)的報價(廣告報價圖文15萬/條,視頻17萬/條)。

但從孟羽童的視角,她稱自己的工資和格力應(yīng)屆大學(xué)生的水平?jīng)]有什么不同,基本上在五千到一萬塊錢這個區(qū)間內(nèi)。工資和“副業(yè)”如此大的差異擺在面前,相信很多人也是會選擇確定性大的“副業(yè)”。孟羽童一開始走的就是網(wǎng)紅路線,只是在某次網(wǎng)紅節(jié)目中被董明珠選中,被動成為了“職場人”?,F(xiàn)在想想,這個選擇其實(shí)并不意外。

當(dāng)然也有人覺得她“格局小了”。有網(wǎng)友吐槽道:“如果我有機(jī)會能跟著董明珠干,別說一個月1萬塊錢,就是倒貼都行。因?yàn)楦髦檫@樣的大佬能學(xué)到多少東西,能接觸到多少優(yōu)秀人士,那是什么樣的眼界和資源。這簡直就是天上掉餡餅砸頭上了,她還嫌砸的疼?!?/p>

也有很多網(wǎng)友拿格力接班人來說事兒,但事實(shí)上,“格力接班人”的說法是人家董明珠有技巧地在玩流量傳遞,與企業(yè)實(shí)際的接班人安排無關(guān)。大型私企的老板都不一定能順利把位置傳給兒女,更何況一家國有控股的企業(yè)?要真能這樣傳位,把國資委當(dāng)擺設(shè)嗎?

所以,孟羽童對自己的定位,遠(yuǎn)比吃瓜網(wǎng)友們更清晰和清醒。有了流量再做網(wǎng)紅,不香嗎?

02  格力做錯了嗎?

格力可能是因?yàn)閯倓偺と胫辈バ袠I(yè),經(jīng)驗(yàn)不足,犯了如下幾點(diǎn)職場忌諱:

  • 起點(diǎn)太高——孟羽童的崗位在職場中應(yīng)該叫“管培生”,卻在董明珠的背書下打著“格力接班人”的噱頭在互聯(lián)網(wǎng)爆紅,這波流量傳遞得太猛了,給孟羽童的誘惑也太大了,且這種流量的傳遞根本收不回來。換句話說,再換100個“孟羽童”,還是一樣的結(jié)果,人性使然。
  • 定位錯誤——孟羽童進(jìn)入格力前就參加節(jié)目,走網(wǎng)紅路線。但格力卻沒有按照網(wǎng)紅分潤以及違約模式與其簽訂合同,這也導(dǎo)致了他們之間是沒有互相束縛的同床異夢的關(guān)系。大家都是千年的狐貍,還玩什么聊齋?。?/li>
  • 沒有限制條款——網(wǎng)紅行業(yè)中之所以直播平臺跟主播之間的天價違約金,就是因?yàn)槔嫣罅恕8窳χ怀龃蚬と说哪欠蒎X,自然控制不住人家走紅后單飛。沒有按照網(wǎng)紅的標(biāo)準(zhǔn)給錢且加限制,就不能怪人家不接受打工人的薪酬了。

03  道德無法戰(zhàn)勝利益?

孰對孰錯各執(zhí)一詞,但孟羽童是董明珠曾經(jīng)欽點(diǎn)要培養(yǎng)成下一個自己的員工,所以客觀講,沒有格力、沒有董明珠的那句話,就不會有孟羽童的今天。

但道德再重要,也不能解決利益沖突。員工和老板本來就是“相互利用,價值互惠”的關(guān)系。公司出錢買了打工人的時間,要求創(chuàng)造價值;打工人利用了公司的生產(chǎn)資料創(chuàng)造價值,換取合理回報。但不少打工人,在公司只是一顆螺絲釘,卻成天高喊“我的夢想就是不上班”。事實(shí)上,只有掌握了生產(chǎn)資料,才有資格“躺平”。孟羽童靠著格力和董明珠的背書獲得了“令人眼紅”的生產(chǎn)資料,足以讓她跳出打工人的身份。如此大的利益只有限制條款能約束,靠道德就只是空談了。

所以,不要和孟羽童談什么忠誠度,崗位又不帶編,business is business。咋滴,如果你是孟羽童,就真以為自己好好工作就能進(jìn)格力班子了?兩條路擺在面前,所有人都會像孟羽童一樣選擇。階段性目標(biāo)達(dá)成了,雙方利益分配不可調(diào)和,選擇“分手”再正常不過了。

孟羽童是全網(wǎng)為數(shù)不多的個例,但拋開孟羽童的高起點(diǎn)不說,企業(yè)如何才能留住員工呢?

04  分好錢,才是王道

孟羽童事件,顯然暴露了格力激勵設(shè)計的短板。格力給了她足夠大的“名氣”,卻沒有設(shè)計與之匹配的激勵機(jī)制,使得她在副業(yè)獲得的利益遠(yuǎn)大于在公司的薪酬時,舍棄“接班人”地位“出走”。

說到底,格力采用的還是傳統(tǒng)的金字塔組織的激勵機(jī)制。這是一種基于固定崗位的激勵,職級在很大程度上決定了最后的薪酬發(fā)放,激勵偏向于“面向領(lǐng)導(dǎo)討喜歡”的員工。這點(diǎn)相信職場人都清楚,能不能晉升并不一定是靠業(yè)績,而且很多崗位也很難評價業(yè)績。

但在互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化時代,企業(yè)開始越來越扁平,走向平臺型組織。這類組織里,在企業(yè)資源的加持下,人才創(chuàng)造價值的可能性越來越大,孟羽童就是典型。此時,只有通過激活員工的“企業(yè)家才能”,并給予他們類似企業(yè)家的激勵,才能實(shí)現(xiàn)雙贏。換句話說,企業(yè)需要一種新型的“市場化激勵機(jī)制”。

根據(jù)穆勝咨詢的實(shí)踐,市場化的激勵機(jī)制主要有三種:

一是合伙人激勵——通過股權(quán)激勵(股權(quán)、期權(quán)、限制性股票、虛擬股權(quán))來實(shí)現(xiàn)。這類激勵不能“撒胡椒面”,對象是企業(yè)的核心人員。他們是企業(yè)的“劣后者”,即使公司做不下去了,他們依然是最后的守門員;他們也是企業(yè)的“開拓者”,當(dāng)公司需要拓展新的未知領(lǐng)域時,他們就可以趕赴新的戰(zhàn)場。

二是藍(lán)領(lǐng)工人的日清日結(jié)、按單結(jié)算——在每個業(yè)務(wù)動作標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上,讓員工的工作流在線化,例如外賣小哥、網(wǎng)約車司機(jī)等。這種激勵的實(shí)現(xiàn)不在于機(jī)制的設(shè)計而在于技術(shù)條件的達(dá)成,數(shù)字化時代的背景下越來越多的企業(yè)在藍(lán)領(lǐng)工人層面實(shí)現(xiàn)了市場化的激勵。

三是項目激勵,即超利分享——將企業(yè)的整體價值創(chuàng)造切割為若干經(jīng)營單元,再讓價值創(chuàng)造者在工資之外分享超額利潤。簡單來說,通過改造自己的薪酬結(jié)構(gòu),員工拿出一部分錢參與某個項目的跟投對賭,來換取超額利潤的分享權(quán)。在這樣的項目里,員工與企業(yè)共創(chuàng)價值,共擔(dān)風(fēng)險,共享收益。這種機(jī)制將公司劃為多個經(jīng)營單元,使員工中產(chǎn)出更多“小老板”,提高組織活力,這樣就使得組織的潛能最大限度地得以釋放。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

董明珠

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董明珠“留”不住“接班人”,企業(yè)該如何留住員工?

分好錢,才是王道。

文|穆勝咨詢

最近格力的董小姐和“接班人”孟羽童的離職一事持續(xù)發(fā)酵。據(jù)格力市場部員工透露,孟羽童是因違反公司紀(jì)律曠工接私活而被開除,“接班人”的離場委實(shí)不體面。到底是選錯了人,還是留不住人?

01 孟羽童做錯了嗎?

一個剛畢業(yè)的學(xué)生進(jìn)入格力電器就被董事長欽點(diǎn)為秘書,這算是職場小概率事件,加上董明珠的流量屬性,必然引起輿論高度關(guān)注。這給了孟羽童極高的職場起點(diǎn),董明珠為她傳遞的流量價值的確逆天,據(jù)媒體報道,某些品牌商甚至給到她個人六位數(shù)的報價(廣告報價圖文15萬/條,視頻17萬/條)。

但從孟羽童的視角,她稱自己的工資和格力應(yīng)屆大學(xué)生的水平?jīng)]有什么不同,基本上在五千到一萬塊錢這個區(qū)間內(nèi)。工資和“副業(yè)”如此大的差異擺在面前,相信很多人也是會選擇確定性大的“副業(yè)”。孟羽童一開始走的就是網(wǎng)紅路線,只是在某次網(wǎng)紅節(jié)目中被董明珠選中,被動成為了“職場人”?,F(xiàn)在想想,這個選擇其實(shí)并不意外。

當(dāng)然也有人覺得她“格局小了”。有網(wǎng)友吐槽道:“如果我有機(jī)會能跟著董明珠干,別說一個月1萬塊錢,就是倒貼都行。因?yàn)楦髦檫@樣的大佬能學(xué)到多少東西,能接觸到多少優(yōu)秀人士,那是什么樣的眼界和資源。這簡直就是天上掉餡餅砸頭上了,她還嫌砸的疼?!?/p>

也有很多網(wǎng)友拿格力接班人來說事兒,但事實(shí)上,“格力接班人”的說法是人家董明珠有技巧地在玩流量傳遞,與企業(yè)實(shí)際的接班人安排無關(guān)。大型私企的老板都不一定能順利把位置傳給兒女,更何況一家國有控股的企業(yè)?要真能這樣傳位,把國資委當(dāng)擺設(shè)嗎?

所以,孟羽童對自己的定位,遠(yuǎn)比吃瓜網(wǎng)友們更清晰和清醒。有了流量再做網(wǎng)紅,不香嗎?

02  格力做錯了嗎?

格力可能是因?yàn)閯倓偺と胫辈バ袠I(yè),經(jīng)驗(yàn)不足,犯了如下幾點(diǎn)職場忌諱:

  • 起點(diǎn)太高——孟羽童的崗位在職場中應(yīng)該叫“管培生”,卻在董明珠的背書下打著“格力接班人”的噱頭在互聯(lián)網(wǎng)爆紅,這波流量傳遞得太猛了,給孟羽童的誘惑也太大了,且這種流量的傳遞根本收不回來。換句話說,再換100個“孟羽童”,還是一樣的結(jié)果,人性使然。
  • 定位錯誤——孟羽童進(jìn)入格力前就參加節(jié)目,走網(wǎng)紅路線。但格力卻沒有按照網(wǎng)紅分潤以及違約模式與其簽訂合同,這也導(dǎo)致了他們之間是沒有互相束縛的同床異夢的關(guān)系。大家都是千年的狐貍,還玩什么聊齋???
  • 沒有限制條款——網(wǎng)紅行業(yè)中之所以直播平臺跟主播之間的天價違約金,就是因?yàn)槔嫣罅?。格力只出打工人的那份錢,自然控制不住人家走紅后單飛。沒有按照網(wǎng)紅的標(biāo)準(zhǔn)給錢且加限制,就不能怪人家不接受打工人的薪酬了。

03  道德無法戰(zhàn)勝利益?

孰對孰錯各執(zhí)一詞,但孟羽童是董明珠曾經(jīng)欽點(diǎn)要培養(yǎng)成下一個自己的員工,所以客觀講,沒有格力、沒有董明珠的那句話,就不會有孟羽童的今天。

但道德再重要,也不能解決利益沖突。員工和老板本來就是“相互利用,價值互惠”的關(guān)系。公司出錢買了打工人的時間,要求創(chuàng)造價值;打工人利用了公司的生產(chǎn)資料創(chuàng)造價值,換取合理回報。但不少打工人,在公司只是一顆螺絲釘,卻成天高喊“我的夢想就是不上班”。事實(shí)上,只有掌握了生產(chǎn)資料,才有資格“躺平”。孟羽童靠著格力和董明珠的背書獲得了“令人眼紅”的生產(chǎn)資料,足以讓她跳出打工人的身份。如此大的利益只有限制條款能約束,靠道德就只是空談了。

所以,不要和孟羽童談什么忠誠度,崗位又不帶編,business is business。咋滴,如果你是孟羽童,就真以為自己好好工作就能進(jìn)格力班子了?兩條路擺在面前,所有人都會像孟羽童一樣選擇。階段性目標(biāo)達(dá)成了,雙方利益分配不可調(diào)和,選擇“分手”再正常不過了。

孟羽童是全網(wǎng)為數(shù)不多的個例,但拋開孟羽童的高起點(diǎn)不說,企業(yè)如何才能留住員工呢?

04  分好錢,才是王道

孟羽童事件,顯然暴露了格力激勵設(shè)計的短板。格力給了她足夠大的“名氣”,卻沒有設(shè)計與之匹配的激勵機(jī)制,使得她在副業(yè)獲得的利益遠(yuǎn)大于在公司的薪酬時,舍棄“接班人”地位“出走”。

說到底,格力采用的還是傳統(tǒng)的金字塔組織的激勵機(jī)制。這是一種基于固定崗位的激勵,職級在很大程度上決定了最后的薪酬發(fā)放,激勵偏向于“面向領(lǐng)導(dǎo)討喜歡”的員工。這點(diǎn)相信職場人都清楚,能不能晉升并不一定是靠業(yè)績,而且很多崗位也很難評價業(yè)績。

但在互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化時代,企業(yè)開始越來越扁平,走向平臺型組織。這類組織里,在企業(yè)資源的加持下,人才創(chuàng)造價值的可能性越來越大,孟羽童就是典型。此時,只有通過激活員工的“企業(yè)家才能”,并給予他們類似企業(yè)家的激勵,才能實(shí)現(xiàn)雙贏。換句話說,企業(yè)需要一種新型的“市場化激勵機(jī)制”。

根據(jù)穆勝咨詢的實(shí)踐,市場化的激勵機(jī)制主要有三種:

一是合伙人激勵——通過股權(quán)激勵(股權(quán)、期權(quán)、限制性股票、虛擬股權(quán))來實(shí)現(xiàn)。這類激勵不能“撒胡椒面”,對象是企業(yè)的核心人員。他們是企業(yè)的“劣后者”,即使公司做不下去了,他們依然是最后的守門員;他們也是企業(yè)的“開拓者”,當(dāng)公司需要拓展新的未知領(lǐng)域時,他們就可以趕赴新的戰(zhàn)場。

二是藍(lán)領(lǐng)工人的日清日結(jié)、按單結(jié)算——在每個業(yè)務(wù)動作標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上,讓員工的工作流在線化,例如外賣小哥、網(wǎng)約車司機(jī)等。這種激勵的實(shí)現(xiàn)不在于機(jī)制的設(shè)計而在于技術(shù)條件的達(dá)成,數(shù)字化時代的背景下越來越多的企業(yè)在藍(lán)領(lǐng)工人層面實(shí)現(xiàn)了市場化的激勵。

三是項目激勵,即超利分享——將企業(yè)的整體價值創(chuàng)造切割為若干經(jīng)營單元,再讓價值創(chuàng)造者在工資之外分享超額利潤。簡單來說,通過改造自己的薪酬結(jié)構(gòu),員工拿出一部分錢參與某個項目的跟投對賭,來換取超額利潤的分享權(quán)。在這樣的項目里,員工與企業(yè)共創(chuàng)價值,共擔(dān)風(fēng)險,共享收益。這種機(jī)制將公司劃為多個經(jīng)營單元,使員工中產(chǎn)出更多“小老板”,提高組織活力,這樣就使得組織的潛能最大限度地得以釋放。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。