文|穆勝咨詢
近日，某位高德員工在脈脈上爆料，阿里拆分后本年度還為對應部門設立了特區(qū)紅包和獎金，在崗3年可以拿到2w+的特區(qū)紅包，如果收到關于特區(qū)獎金的郵件，1年可能會拿到5w。
這則消息一出，不少網友紛紛表示，未來阿里的激勵方式不會是一致的了，各個業(yè)務模塊開始在激勵上的“自選動作”。而近期，阿里董事會主席兼CEO張勇也在阿里云峰會上表示，未來“市場化”將會是阿里發(fā)展的主要方向。
市場化的方向，集中體現(xiàn)在“市場化激勵”上，也就是說，各個業(yè)務單元會根據自己打糧食的能力來決定釋放多少激勵總額，再根據員工打糧食的能力來決定釋放多少個體激勵。
我們在這里并不探討阿里為何要走向“市場化激勵”，只探討市場化激勵的本質——薪源，即薪酬究竟來自哪里，進一步來講，我們想探討阿里此次改革的方向和前景。
01 阿里趕孩子出門了？
“薪源”為什么重要？原因在于誰支付薪酬，員工就聽誰的。領導支付薪酬，員工聽領導的，企業(yè)走向官僚導向；用戶支付薪酬，員工就聽用戶的，企業(yè)走向市場導向。
進一步看，一個組織模塊如果是上級的預算支付薪酬，他們就聽上級的，變成一個單純的執(zhí)行分支；而如果是市場支付薪酬，他們就聽市場的，變成了一個隨市場靈活行動的經營單元。
包括阿里在內，幾乎所有企業(yè)（即使那些采用平臺型商業(yè)模式的企業(yè)）開始都會采用金字塔型的組織模式運作。這種模式最大的問題就是部門的預算，員工薪源來自于各自上級領導，領導會按照KPI考核，模擬出部門和員工的貢獻，進而釋放激勵。而死結在于，現(xiàn)在的企業(yè)幾乎很難進行精準的績效考核，說到底，考核結果全靠領導一句話。這種情況下，所有企業(yè)都有極大可能走向大企業(yè)病，俗稱“臉對著領導，屁股對著用戶”。
顯然，阿里在發(fā)展過程中也意識到了這個問題，并試圖通過一些方法來解決這個問題。比如， 2020年阿里開始在組織內部推行經營責任制，讓業(yè)務單元擁有更大的自主性，業(yè)務單元除了要負責做業(yè)務，還要承擔財務、法務、人力等責任。其中，獨立性較強的業(yè)務單元，進行獨立編制，擁有自己的業(yè)務、技術、開發(fā)等團隊，類似于形成一個獨立的小公司，讓市場來衡量價值。
想法是好的，但事實上，問題并沒有完全解決。無論是推行經營責任制，還是此次的組織架構拆分，阿里只解決了部分業(yè)務單元的薪源，有點像是“趕孩子出門”。
但沒解決的問題是，這些業(yè)務單元內的次級部門和員工的薪源，依然是來自預算。于是，在業(yè)務單元的內部，依然只能用KPI考核盡量衡量員工貢獻。但在績效考核里，對被考核者而言，由于各司其職，且缺乏外部競爭者的市場化比較，依然無法準確衡量價值貢獻。
02 薪源的本質
阿里董事會主席兼CEO張勇也在阿里云峰會上表示，此次變革重點是要解決員工“為誰而戰(zhàn)”的問題。如何讓員工、中層管理者，高層管理者，在業(yè)務上的付出、貢獻和激勵結果之間產生更直接的關聯(lián)。
問題的關鍵在于，僅僅通過組織架構調整是無法實現(xiàn)市場化激勵的，在激勵機制上，阿里需要做的還很多。要確保變革后的組織單元能夠對接市場、有用戶價值、有用戶買單，即實現(xiàn)“用戶付薪”才是真正實現(xiàn)了市場化激勵。
員工的薪酬結構大概可以分為兩個部分：其一為固定薪酬，主要是崗位工資；其二為浮動薪酬，包括績效工資、獎金、股權激勵等。要實現(xiàn)用戶付薪，必須要下壓固定薪酬，把更多決定薪酬發(fā)放的權力交給用戶。
但一方面，員工畢竟不是企業(yè)家，他們的風險承擔能力有限。
另一方面，即使員工接受這種方式，企業(yè)的績效考核系統(tǒng)也是模糊的，缺乏精準的“價值貢獻計量”，不公平的考核反而會帶來麻煩。
結果是，要么就是部分員工“撿便宜”，要么就是部分員工“吃了虧”。因此，這種方式的成功率可想可知。
其實，解決上述兩個問題并不難。
關鍵是如何撬動員工意愿問題。我們可以將給予員工更大的利益作為誘惑，本質上是對賭的問題，員工投入不同的資源能力，承擔不同的風險，獲得不同的對賭杠桿。其次是員工定價問題。我們可以與員工商議貢獻比例，并將其作為分紅權（虛擬股）,讓員工在未來工作中獲得相應的分配。這兩個問題之間又是有關聯(lián)的，對賭的程度會影響員工分紅權，我們只要計算清楚兩者之間的比例關系，就可以實現(xiàn)用戶付薪。
比如，我們在輔導某企業(yè)時，就為銷售團隊設計了一個最簡單用戶付薪模式，我們將其稱為“無級變速”模式。具體操作是，員工如果愿意拿出10%的浮動薪酬與市場進行對賭，可以配置一個2%的利潤分配權；如果愿意拿出20%的浮動薪酬與市場進行對賭，可以配置一個3%的利潤分配權；依此類推。這種模式中，風險偏好不同的員工都能夠找到自己的位置。
所以，激勵機制設計沒有很多企業(yè)想象的那么簡單直接，而是道阻且長。也只有在前期充分考慮了細節(jié)的方方面面，才能真正實現(xiàn)“讓企業(yè)的錢花在買業(yè)績上”。