文|盒飯財經(jīng) 彥飛
編輯|王靖
今年3月底，當(dāng)阿里啟動“1+6+N”組織變革時，阿里巴巴集團董事會主席兼CEO張勇這樣解釋原因：“孩子大了，要走出去，獨立面對市場”。
5月18日晚，阿里發(fā)布2023財年第四季度及全年業(yè)績，并公布首批上市融資計劃：
云智能集團將從阿里集團完全分拆、獨立走向上市；菜鳥、盒馬啟動上市計劃；阿里國際數(shù)字商業(yè)集團啟動探索外部融資。
三塊確定上市的業(yè)務(wù)中，阿里云由張勇親自帶隊，計劃未來12個月內(nèi)分拆上市，在股權(quán)和公司治理上與阿里集團完全獨立，并引入外部戰(zhàn)略投資者。
緊隨其后的是菜鳥和盒馬。10歲的菜鳥計劃在未來12~18個月內(nèi)上市，8歲的盒馬則將在未來6~12個月內(nèi)完成上市。
此外，阿里六大業(yè)務(wù)集團正式成立董事會，董事由阿里各條線的資深負(fù)責(zé)人擔(dān)任，為按計劃施行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制奠定基礎(chǔ)。
一系列實質(zhì)性進展，距離“1+6+N”的出臺不到兩個月，阿里本輪組織變革的推進可謂神速。
在18日晚間的財報分析師電話會上，張勇表示，如果一個業(yè)務(wù)具備四個方面能力——明確的目標(biāo)市場、明確的客戶群體、明確的業(yè)務(wù)模式和明確的核心能力，可以形成自身閉環(huán)，就可以更獨立地走向市場。
實際上，各個業(yè)務(wù)集團面臨的發(fā)展階段，增長速度和營利能力差異明顯，面對的機遇和挑戰(zhàn)天差地別：
云智能集團的商業(yè)模式、客戶特征和發(fā)展階段與集團大多數(shù)消費互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)有巨大差異性，可以完全獨立面向市場，進一步強化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，優(yōu)化運營和組織，因此從阿里集團完全分拆并完成上市，形成一家與阿里集團完全獨立的新公司；菜鳥和盒馬經(jīng)過多年發(fā)展，已經(jīng)形成了差異化的客戶價值，穩(wěn)定清晰的商業(yè)模式和較為明確的盈利前景，因此安排這兩家公司更快地走向資本市場，完成IPO。
通過變革生產(chǎn)關(guān)系，讓組織變敏捷、決策鏈路變短、響應(yīng)變快，進一步釋放生產(chǎn)力、激發(fā)創(chuàng)新力，一直是阿里的企業(yè)哲學(xué)。在本輪變革中，阿里短短五十天就打出了一套動作幅度很大的組合拳，展現(xiàn)了一如既往的超強戰(zhàn)略執(zhí)行力。
它既是對阿里自我變革傳統(tǒng)的延續(xù)，也是阿里面向未來的新經(jīng)營哲學(xué)。
怎樣讓生產(chǎn)關(guān)系更好地與生產(chǎn)力匹配，一直是阿里組織變革的母題。
過去二十多年間，阿里進行了多次組織變革。這些變革促進了業(yè)務(wù)創(chuàng)新，螞蟻、天貓等業(yè)務(wù)都是在組織變革中完成了蝶變和起飛，同時也是整個阿里躍入下一個時代的助推器。
2015年之后，已經(jīng)成為超大型商業(yè)組織的阿里，組織變革的節(jié)奏更加密集，動作幅度也越來越大。
當(dāng)年12月，阿里啟動“大中臺、小前臺”戰(zhàn)略，支撐前線業(yè)務(wù)更加靈動敏捷。2016年，張勇強調(diào)阿里集團已經(jīng)擁有多元的業(yè)務(wù)板塊，并表示未來阿里“將逐漸實現(xiàn)板塊化發(fā)展”。三年后，云智能、B系兩大業(yè)務(wù)板塊開始實行板塊治理，由業(yè)務(wù)總裁代表集團分管。
另一方面，從2020年開始，阿里打造敏捷組織，并推行多元化治理結(jié)構(gòu)下的經(jīng)營責(zé)任制。2021年7月，阿里首次對外正式披露，“隨著業(yè)務(wù)賽道越來越豐富，我們也在探索創(chuàng)新阿里巴巴的多元化治理體系”；當(dāng)年底的全員信中，進一步明確“多元化治理”將成為集團全新的組織戰(zhàn)略。
大中臺小前臺、敏捷組織、多元化治理下的經(jīng)營責(zé)任制等一系列組織變革，在當(dāng)時迅速成為阿里組織能力的催化劑，并讓阿里進入了新的發(fā)展階段。
過往經(jīng)驗也表明，企業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展的不同階段，呼喚的是不同的生產(chǎn)關(guān)系。
阿里的每一次組織調(diào)整，本質(zhì)上都是與整體戰(zhàn)略發(fā)展需求相適應(yīng)的自我變革。這些變革改寫了企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略哲學(xué)和方法論體系，并反過來促進企業(yè)生產(chǎn)力的躍升。
向組織變革要生產(chǎn)力，以組織變革為戰(zhàn)略突破的先導(dǎo)，可以說是張勇的組織哲學(xué)。
2011年之后，每隔2~4年，阿里都會對組織架構(gòu)進行調(diào)整。今年初提出的“1+6+N”，與2021年的“多元化治理”隔了兩年。
這兩年里，電商行業(yè)發(fā)生了許多重大變化：新用戶紅利日趨枯竭，平臺和商家都面臨增長乏力的難題；價格戰(zhàn)卷土重來，成為一些電商平臺的競爭利器；中國電商“卷”向海外，就連亞馬遜這樣的巨頭也招架不住……
面對新的市場環(huán)境，阿里必須克服巨型企業(yè)組織的天然短板，變得更敏捷、更高效。給不同業(yè)務(wù)更大的自主權(quán)，放他們“單飛”，是最容易立竿見影的手段之一。
另一方面，從阿里業(yè)務(wù)矩陣的發(fā)展?fàn)顩r來看，不少業(yè)務(wù)也具備了獨立發(fā)展的條件。
在“1+6+N”變革之前，阿里國內(nèi)數(shù)字商業(yè)、國外數(shù)字商業(yè)、本地生活、阿里云智能等四大板塊已經(jīng)實現(xiàn)多元化治理，多家獨立經(jīng)營的環(huán)路公司也先后成立。更何況，菜鳥、盒馬等公司本身就有相當(dāng)高的獨立性。
如今，阿里集團在此基礎(chǔ)上更進一步，讓阿里云等業(yè)務(wù)獨立成軍，推動業(yè)務(wù)向上突破，可謂水到渠成。
這也反映出，阿里組織變革的頻次雖高，但每一輪變革之間存在高度的關(guān)聯(lián)性和繼承性，并非推倒重來，而是在此前變革基礎(chǔ)上的不斷進化。這讓阿里在發(fā)起組織變革時，更容易保持業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的穩(wěn)定，并以最小的代價換取最高的回報。
本輪組織變革，阿里展現(xiàn)了一貫的戰(zhàn)略執(zhí)行力。
從出臺“1+6+N”，到阿里云等三塊業(yè)務(wù)啟動上市、國際數(shù)字商業(yè)集團啟動外部融資，阿里只用了52天。同時，六大業(yè)務(wù)集團正式成立董事會，董事會領(lǐng)導(dǎo)、CEO全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營的新型治理機制已經(jīng)成型。
超強的執(zhí)行力，展現(xiàn)了阿里對于這場變革的決心。而集團自上而下的放權(quán)，也是這場變革達(dá)成既定目標(biāo)的前提。
不過，“放手”并不等于甩手不管。對于這場變革的發(fā)起點在哪里、誰來打頭陣，以及集團應(yīng)該發(fā)揮何種作用，阿里顯然經(jīng)過了一番仔細(xì)思量。
阿里集團董事會保留對于特定重大事項的審批權(quán)利。這些權(quán)利包括業(yè)務(wù)集團經(jīng)營及資金計劃、CEO 任命其績效評估、重大資本交易、集團內(nèi)部業(yè)務(wù)合作及數(shù)據(jù)共享機制、合規(guī)監(jiān)管制度等。阿里集團還成立了合規(guī)和風(fēng)險管理委員會，負(fù)責(zé)監(jiān)督集團在財務(wù)報告以外領(lǐng)域的合規(guī)和風(fēng)險的管理。
此外，阿里還在集團董事會下新設(shè)立了資本管理委員會，負(fù)責(zé)對各個業(yè)務(wù)集團的各類重大資本事項進行管理，審議并決策與阿里巴巴集團作為控股公司相關(guān)的重要事項，包括各類資本市場交易、股東回報計劃、子公司股權(quán)激勵計劃、融資、上市和分拆。
另一方面，哪個“孩子”可以跑得更快，哪個要稍慢一步，阿里也做了精細(xì)安排。
在本次公布的第一波上市計劃中，最亮眼的當(dāng)屬由集團CEO張勇兼任一號位的阿里云。
目前，阿里云已經(jīng)是阿里集團第二大收入來源，僅次于淘寶天貓，現(xiàn)金流充沛。它在行業(yè)競爭中也占據(jù)優(yōu)勢：根據(jù)市場調(diào)研公司Gartner的數(shù)據(jù)，2022年阿里云在全球云計算IaaS市場中排名第三，在亞太市場排名第一。
阿里云自身條件出眾，業(yè)務(wù)特點卻與阿里消費互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)迥異，故而此次變革的步子邁得最大：與集團完全分拆、獨立上市，并引入外部投資者。它的目標(biāo)是，形成一家在股權(quán)和公司治理上與阿里集團完全獨立的新公司。
在以阿里云智能集團董事長兼CEO身份發(fā)出的一封內(nèi)部信中，張勇將此次分拆稱為“阿里云面向未來二次創(chuàng)業(yè)的全新開始”。而這場二次創(chuàng)業(yè)，也蘊含著給阿里其他業(yè)務(wù)探路、打樣的意味。
與阿里云一同公布上市計劃的還有菜鳥和盒馬。兩塊業(yè)務(wù)分別制定了上市時間表，但并未使用“完全分拆”之類的表述。
過去幾個季度，菜鳥和盒馬保持較快增長，商業(yè)模式和盈利前景也日益清晰，獨立經(jīng)受市場檢驗的時機已經(jīng)成熟。
除了進入上市軌道的阿里云、菜鳥和盒馬，阿里國際數(shù)字商業(yè)集團也在資本方面有了新動作，計劃啟動外部融資。
根據(jù)最新財報，上季度，阿里國際零售商業(yè)訂單量整體同比增長15%，收入同比增長41%。這讓阿里看到了這塊業(yè)務(wù)獨立發(fā)展的潛力。
從不同業(yè)務(wù)的不同變革路徑可以看出，阿里一方面希望盡快讓“孩子”獨立發(fā)展，另一方面又要避免操之過急、為了拆分而拆分、為了上市而上市。它更希望通過組織變革，真正激發(fā)各個賽道業(yè)務(wù)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。這種帶有辯證精神的變革方法論，是阿里本輪變革的一大特征。
將“唯一不變的是變化”融入企業(yè)基因的阿里，此前已經(jīng)積累了大量組織變革經(jīng)驗。它發(fā)起的每一次公司內(nèi)部變革，幾乎都被整個科技行業(yè)的研究和效仿，并逐漸成為中國企業(yè)治理哲學(xué)的一部分。
以中臺戰(zhàn)略為例，阿里在2015年底提出“大中臺、小前臺”，并圍繞這一思路展開一系列調(diào)整，取得顯著成效。從2018年起，騰訊、字節(jié)、百度等公司紛紛跟進，中臺幾乎成為互聯(lián)網(wǎng)大廠的標(biāo)配。
發(fā)起于2023年初的本輪變革，是阿里成立24年來影響范圍最廣、調(diào)整力度最大的一次。
以往，阿里的組織變革主要集中在公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)的更梁換柱，以及企業(yè)治理方法論的鼎故革新。但“1+6+N”意味著只要獨立發(fā)展更有利，集團都會選擇放手，專心充當(dāng)“大底座”。
這場變革的目標(biāo)也更具挑戰(zhàn)性：一方面，它要給阿里的“孩子”們注入新的活力和動能，另一方面，也要讓阿里集團的估值體系更加明晰。
阿里集團業(yè)務(wù)眾多，所處賽道和發(fā)展?fàn)顩r各不相同。他們的業(yè)務(wù)發(fā)展有快有慢，收入狀況有賠有賺，有的已經(jīng)很成熟，有的卻還在尋路。
將如此多樣的業(yè)務(wù)容納在一個集團內(nèi)，難免會讓整個阿里集團的估值變得格外困難；而各塊業(yè)務(wù)如果不能獨立運營，想要在一級和二級市場上獲得清晰的估值，進而獲得更多資金支持，也不是一件易事。
阿里很早就意識到了這一難題。在2020年的投資者日上，時任阿里集團CFO武衛(wèi)表示，根據(jù)分類加總估值法，市場對阿里總體業(yè)務(wù)中的諸多業(yè)務(wù)板塊并未賦予應(yīng)有的價值?！盁o論是核心商業(yè)中的新業(yè)務(wù)，還是云計算，以及在被投資公司中的股份價值，這些并沒有計入阿里當(dāng)前應(yīng)有的市值內(nèi)?！?/p>
換言之，將所有雞蛋放在一個籃子里，必然導(dǎo)致阿里集團的價值被低估。
阿里發(fā)起“1+6+N”組織變革，其重要目的之一就是化解估值模糊不清的問題。在阿里云等業(yè)務(wù)相繼獨立、登陸資本市場后，其價值將有更明確的評判標(biāo)準(zhǔn)，而阿里集團作為控股公司，其市值也有望得到修復(fù)和提升。
除此之外，借助拆分上市，阿里那些現(xiàn)在還不賺錢，但跑得通、跑得快的業(yè)務(wù)，可以得到更多外部資金支持。而阿里集團也可以甩掉新興業(yè)務(wù)的虧損包袱，讓股價更真實地反映淘寶天貓等支柱業(yè)務(wù)的長期價值，給股東和投資者帶來更多回報。
最重要的是，阿里不缺現(xiàn)金流，融資上市顯然不是阿里巴巴如此大刀闊斧改革的主要目的。
除了激發(fā)業(yè)務(wù)集團的創(chuàng)業(yè)精神，阿里方面表示，也希望通過自我變革，鼓勵社會各方更積極地參與、共享數(shù)字經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，創(chuàng)造更多機會，共同面向未來。
阿里動作很快，但這并不意味著“1+6+N”能夠一蹴而就。這場充滿挑戰(zhàn)的變革，很可能需要連續(xù)多個季度的長跑。
更何況，在全球范圍內(nèi)，一家巨型公司如何通過如此徹底的組織變革來驅(qū)動發(fā)展動能，并無太多可借鑒的案例。阿里和它的“孩子”們，將需要在未來幾年間，以更大的耐心自行摸索尋找最可行的答案。
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*盒飯財經(jīng)（ID：daxiongfan）
