文｜新腕兒 憐舟
當整個市場的熱度走向至高點，就到了優(yōu)勝劣汰的環(huán)節(jié)。
消費品就是這樣，年輕消費者們總是對新鮮、烈奇、有限的事物更有興趣，賣場市場很快會變成買方市場，
總有些項目出現(xiàn)的意義，可能就是為了點綴商業(yè)歷史。
延續(xù)上篇華創(chuàng)證券的調味品研報《從底料格局復盤，看復調演進》。
在前期的文章中，我們都是在討論復合調味品發(fā)展的問題。
聚焦回答復合調味品的機會前景，為什么做、怎么做。
在這篇研報解讀的內容中，我們側重于剖析行業(yè)環(huán)境和體質。
幫助一眾復調企業(yè)識別風險，分析市場環(huán)境，制定長遠戰(zhàn)略。
01、復調市場會出清嗎？
要想知道復合調味品行業(yè)最終會形成的格局和走勢，
可以先和其他行業(yè)對比判斷。
找個合理的參照物。
我們可以和啤酒、空調和預調酒行業(yè)做個對照。
啤酒行業(yè)在2013年至2016年時，就經歷過一波行業(yè)出清。
其實就是在2013年時，啤酒行業(yè)產能見頂了，整個市場競爭激烈。
一般在這個時候，就會變成買方市場，賣方在價格上沒有主動權。
龍頭企業(yè)在這時采用價格戰(zhàn)策略，主動降低價格。
現(xiàn)金流壓力很快來了。
2016年，啤酒行業(yè)虧損的企業(yè)占比在31%，行業(yè)盈利一度承壓。
這個時候，很多中小企業(yè)頂不住，陸續(xù)離場。
在上文中，我們提出過一個觀點：消費品通常第一波賺成長的錢，第二波賺格局的錢。
前者是小錢，后者才是大錢。
但格局的錢，不好賺。要求龍頭企業(yè)戰(zhàn)略動作足夠的堅定，公司現(xiàn)金流足夠錢，行業(yè)門檻和盈利水平要足夠高才可以。
啤酒行業(yè)恰是如此。
嗅到行業(yè)機遇后，嘉士伯在2010年起，連續(xù)三次增持重慶啤酒。
華潤在2013年時大手筆收購金威。
啤酒行業(yè)的CR5迅速拉到80%。
行業(yè)集中度拉滿后，中小企業(yè)自然離場，行業(yè)格局穩(wěn)定后，幾家頭部默契的在2017年和2018年沖擊高端化市場。
高端啤酒打入市場，意味著整個啤酒消費行業(yè)已經有足夠深的積淀和認知。
價格戰(zhàn)永遠是狙擊后來者的有力手段。
這點在其他任何行業(yè)，都是適用的。
2002年，是空調業(yè)一個難忘的年份。
那年的四季有個“涼夏”。
北方持續(xù)低溫，南方卻連續(xù)下雨。
涼爽的夏天中，并不是那么需要空調。
據公開數據，2002年的空調市場年產量在2500萬臺，比去年的產能增長了20%，銷量卻下降了15%-20%。
空調和別的行業(yè)不一樣。
比如我們和啤酒，這事兒不用心情影響，不受天氣影響。
在烈日炎炎的夏天，能讓愛喝啤酒的人不喝了，
細想下，干擾因素只可能是醫(yī)生和老婆。
空調像個“城市農民”，得靠老天爺賞飯吃。
今年要是熱了，空調就會大賣。
空調業(yè)就火了。
今年要是冷了，
那“城市農民”播種了一年，能不好顆粒無收。
連明年買麥子肥料的錢都得賠進去。
在那年涼夏，這幫“城市農民”是很慘。
大量中小品牌產能過剩，庫存積壓，
現(xiàn)金流壓力都很大。
奧克斯當年出手十分果斷。
在2002年發(fā)布了《空調制造成本白皮書》，牽頭降價。
行業(yè)均價年復合增長率變成了-18.4%。
做空調用的鋼、銅、鋁成本都在增加。
內憂外患。
大量中小企業(yè)被迫出清，市面上的空調品牌數量從400家，減少到30家。
龍頭企業(yè)凈利率從6%-8%，很快降到了3%。
失去了眼前的利潤，他們收獲卻也很大。
2002年，行業(yè)CR3還是33%
四年后增加到55%。
空調行業(yè)集中度大幅提升了。
還有預調酒。
說起預調酒，最先想到RIO。
的確，RIO在預調酒市場的影響力，有90%市占率，和底料產業(yè)可比性不強。
但預調酒市場格局演變規(guī)律，還是可以借鑒的。
2012年到2015年，預調酒還是個新鮮事兒。
年復合增長率是54%，成長性很強。
RIO搶先抓住機會，大手筆投入廣告，擴大影響力。
以至于筆者一提起RIO，就想起在天臺上開Party的畫面，周圍閃閃亮亮的燈光，幾個年輕人每人拿著一瓶不同顏色的RIO干杯的場景。
RIO的廣告錢花的很值。
在當時，預調酒還是個風口。
和兩年前那一撥很像。
那會，五糧液、洋河、黑牛等，凡是跟酒沾邊的公司，都來了。
問題很快出現(xiàn)了。
消費者新鮮勁來得快，去得也快。
喝了一次預調酒后，大家也不是總開Party，買了一次就不買了。
市場壓貨，供需嚴重失調。
成了買方市場。
RIO很快反應，把存貨率從2015年的6.6%，在2016年下調到2.8%。
減輕存貨導致的資金壓力。
中小品牌就難過了。
這些產品同質化嚴重，定價還很高，賣不了品質生活，又不屬于大眾性消費品。
賣不出去。
慢慢的，一波品牌都離場了。
百潤終于坐穩(wěn)了龍頭的位置。
商業(yè)世界總有既定的規(guī)律。
啤酒、空調和預調酒三個行業(yè)出清的過程，也暗示著一些規(guī)律。
行業(yè)出清有兩個前提。
一個是存量市場到了整合期，龍頭企業(yè)發(fā)現(xiàn)整個市場已經到了制高點，會決定下場打價格戰(zhàn)。
中小企業(yè)的能力和資金實力難以應付，最終會離場。
另一個前提是，已經成了存量市場，行業(yè)容量和規(guī)模已經確定了，或者行業(yè)盈利能力很差的時候。
就像空調行業(yè)，在2002年階段，行業(yè)盈利能力很保守了，市場也到了存量狀態(tài)，龍頭出手打起價格戰(zhàn)，行業(yè)迅速出清。
用這兩個維度來看底料，行業(yè)狀態(tài)還是比較樂觀的。
底料行業(yè)盈利水平還是比較樂觀的。
在2021年調增期時，頤海國際的凈利率是13%，天味是9%。
餐飲企業(yè)的小肥羊、秦媽、德莊的毛利率空間也在15%左右。
國內的火鍋底料生意還是能做的。
畢竟吃火鍋這事兒，不挑人。
就是有的地方愛吃辣鍋，有的地方好吃清淡點的。
這點能告訴大家，火鍋底料的成長性、盈利性都很不錯。
門檻也不高，重要的是味道。
隨后還會有新品牌進場，大家會不會買單就不一定了。
市場容量大，也有大品牌林立，但底料不一樣的。
在大消費中，永遠有兩種生意很容易做集中化。
一種是能把生產成本優(yōu)勢和效率發(fā)揮到極致的生意。
靠“便宜”的賣點，搶占市場份額。
比如早年的啤酒，就很便宜，到后來才做高端化的。
還有一種就是創(chuàng)造感情屬性，以產生品牌溢價的產品。
“貴”就是它的賣點。
比如LV等奢侈品。
那么這時我們再來看火鍋底料。
火鍋底料做不了太大的規(guī)?；?。
底料的直接原材料占比很高，上游是牛油、花椒等農產品，下游客戶都很分散。
下游分散的客戶，導致上游很難做規(guī)模化。
每個地方吃火鍋口味不一樣的。
重慶成都一帶連路邊攤都是火鍋，大家還都喜歡吃牛油辣鍋。
但像是潮汕一帶，當地人習慣吃清淡點的鍋底。
這種消費習慣產生的影響是，例如某個地區(qū)的消費者提起牛油鍋，最先想到頤海國際，其他清湯鍋在這里，就算出了牛油鍋，也不好賣。
這種消費習慣直接干擾到火鍋品牌的規(guī)?；a。
每個品牌都在做著自家生意，干涉不了別人，自然也不那么團結了。
頤海國際曾嘗試過降價，對40%產品降價了7%-10%后，其他品牌都沒有跟進。
那場價格戰(zhàn)并沒有燃起戰(zhàn)火。
但像是空調行業(yè)他們就不同。
奧克斯降價后，其他頭部抓緊跟進。
戰(zhàn)事瞬間一觸即發(fā)。
這是行業(yè)的性格和體質所決定的。
也是底料行業(yè)不會出現(xiàn)出清情況的本質所在。
02、集中在C端
結合其他行業(yè)出清拐點的例子，能幫助我們更客觀的思考理解底料行業(yè)未來的發(fā)展趨勢，及底料行業(yè)和其他行業(yè)不同的地方。
底料行業(yè)是門B端生意。
這句話是有數據支撐的。
據研報提供的數據，B端底料市場規(guī)模是400億-500億；
C端市場中，天貓和商超已經有60億了，還有其他渠道，整體銷售額在150億到200億。
B端占比能達到70%。
這里要注意了。
B端是主要收入來源，那么底料行業(yè)集中程度就由B端決定了。
B端就是餐飲門店。
小型餐飲門店看重的是成本，大型門店看重品控和質量。
其實這類餐飲店的生意，恰恰是做難做的。
底料覆蓋的餐飲店，就是火鍋、冒菜、麻辣燙、香鍋、串串香……也可以炒菜用。
我們在之前的文章中提到過，國內餐飲店連鎖化程度低，門店模型脆弱，長期經營是件很難的事情。
不同餐飲店會考慮到同質化的問題，對產品口味有些個性化要求。
品牌既要做到性價比，還要有風味定制的服務。
也很難做長期合作。
因此，B端的底料生意可想而知。
不只是這樣。
有的店會自制底料，保證自己獨特的風味。
像是串串香、麻辣燙，都需要這種口味特色。
這幾項因素，以B端為主的底料生意天然分散。
現(xiàn)在B端市場的CR3在20%以下，除了頤海國際常年給海底撈供應，市值在18億左右，行業(yè)其他的企業(yè)都是10億量級。
除了像頤海這樣和頭部大餐飲企業(yè)綁定，可以借力走向全國。
還有一種，就是代工。
為中小B端做代工，做長尾市場，例如聚慧。
C端倒是集中度高。
大家買底料就是沖方便。
今天中午想吃火鍋了，立刻網上下單，或者去附近超市買一袋。
好吃不貴。
這更考驗底料品牌的渠道能力。
當然，重點還是產品本身，是復購率的保證。
頤海的C端市場做的也很強。
2021年，頤海營收18億，線下網店約50萬個。
第二梯隊的天味、紅太陽、聚慧、德莊和橋頭營收大約是10億規(guī)模。
其中，天味和紅太陽屬于傳統(tǒng)零售思路，就是進傳統(tǒng)渠道銷售。
其他像是聚慧是面向小B端，德莊和橋頭有自己的餐飲店。
底料行業(yè)的成長方向不適合聚焦集中度這件事上。
倒是可以做資本化加速。
像是頤海國際，當年上市讓它和其他品牌瞬間拉開了差距。
還有草原紅太陽，在2022年6月做輔導備案登記。
資本化會是底料行業(yè)最適合的出路。
03、關鍵玩家們
底料行業(yè)主要玩家，還得是頤海、天味和海天。
頤海和海天的底料產品，在C端市場做的最好，海天更像是C端市場中的一個平臺。
先說頤海國際。
眼下頤海國際股價低迷。
市場的質疑來自于關聯(lián)方海底撈溢價過低。
過去6年，關聯(lián)方年復合增長率是26%，第三方卻有39%。
作為頤海國際的營收巨擘，海底撈接連閉店，開店速度放緩，影響了市場對頤海的信心。
頤海原先做一二線市場，我們在下沉市場倒是不多吃。
他們決定鋪開下沉市場。
調整價格體系，降價，在分拆三四線城市分銷商。
還會單獨招商，聚焦下沉。
一二線城市占比也從2015年的83%，下降到現(xiàn)在的53%。
人們吃火鍋底料，還是對品牌有慣性。
頤海原先是在一二線城市，此番下沉是場降維打擊。
對價格敏感的下沉市場，大程度會接受。
天味的產品內容會比較豐富。
他們做火鍋底料和川調。
后者就是酸菜魚、小龍蝦調味品。
也就是復合調味品。
我們在上文提到過一個邏輯，
復合調味品想要做好，有兩種方式，
一種是做大單品，
另一種是面向企業(yè)做定制調味品。
天味兩種都做。
他們除了賣手工牛油，還賣酸菜魚。
這兩種可以看做是天味的大單品，以放量為主。
所以，天味需要研制很多大單品。
另外，他們還有定制餐調服務。
2022年4月，天味投資了定制湯料企業(yè)獨鳳軒，要求這項業(yè)務未來5年能保證50%的年復合增長率。
這類業(yè)務很考驗公司的選品能力和管理能力。
如何敏銳精準的捕捉消費者口味，做出適合的產品。
頤海國際靠底料業(yè)務起家，底料是天味的大單品之一。
但海天就不同了，他們是一家平臺型調味品企業(yè)。
想想看，我們生活中選擇醬油、醬料等調味品，會留意到海天的產品。
但買火鍋底料，看到海天，吸引力就弱一些，這是品牌心智導致的結果。
海天的產品線本身也不完整。
他們最初只推出了4款底料SKU，后來在線上加了9款。
相對于其他幾家，海天講究的是個獵奇。
他們不做常吃的牛油火鍋、清湯鍋底，
選擇了大眾消費者生疏的云貴酸湯、韓式部隊鍋，實屬有些不合群了。
在銷售上，海天的心態(tài)還沒調整過來。
底料是個新品，海天沒有做宣傳，消費者有些陌生。
他們對底料和醬油是同一種營銷模式，
都是品牌和渠道，就是進入大商超，搭配贈品做促銷。
其實底料不適合搭配贈品。
公眾對海天的底料都還不熟悉，連買都不會買，怎么會沖贈品下單。
產品不好賣。
海天對經銷商還很嚴格。
想要渠道的補貼和支持，經銷商必須得把銷量做到一定的規(guī)模。
新品本來就難賣，如此一來，天味做底料的事，恐怕很多人還不知道。
海天的這種做法，在調味品行業(yè)不少見的。
前有日本醬油品牌龜甲萬，當年憑借醬油和面條湯底“萬面”，一舉做大品牌勢能。
堪稱躺著賺錢的生意。
后來在20世紀60年代至80年代，那是日本復調也的黃金時期。
日本湯料、蛋黃醬、沙拉醬等，都是大家重視的復調品類。
龜甲萬當年覺得，如果做復調的話，會和下游客戶正面競爭。
畢竟自己是靠Ebara烤肉醬，為他們供應醬油起家。
靠復調品牌發(fā)家，怎么忍心和客戶正面剛。
而且研發(fā)有試錯成本，萬一不成功，客戶沒了，雞飛蛋打。
龜甲萬放棄了。
1990年之后，復調逐漸取代了基礎調味品，就是龜甲萬的醬油，他們才被迫轉型做復調。
可市場已經有龍頭了。
按照龜甲萬的經歷，我們可以理解為什么調味品品牌們，沒認真做底料，但還是要做產品。
可能意在強占卡位，重心還是在主業(yè)上。
底料會是大家都看重的市場。
只是，眼下的底料市場還很分散。
C端市場有頤海，B端市場分散。
通過頤海、天味和海天三家公司不同的底料發(fā)展思路來講，
頤海的底料生意是不可復制的，他生來就做底料，后來與海底撈合作，兩家公司也算是相輔相成了。
海天有自己醬油大單品，底料自然不是那么受重視。
天味倒是有值得學習的地方。
他們按照復調大單品的邏輯來做底料。
如此一來，底料可以炒菜用，也可以煮火鍋，避開了底料分散性高，還強依賴渠道的特征。
出了底料大單品，還有酸菜魚底料大單品、龍蝦底料等等。
天味是的戰(zhàn)略核心意在復調，而不是底料。
這個思路打開了自己的商業(yè)空間。
迎合了我們文中提到的格局。
消費品的大錢，就是格局。