文｜最話FunTalk 孫穎瑩
編輯｜劉宇翔
最近，一年一度的“全球投資界春晚”巴菲特股東大會結(jié)束。
從公布的數(shù)據(jù)來看，巴菲特持有價值254.4億美元的可口可樂股票，占總持倉的8.5%；持有卡夫亨氏132.6億美元股票，占總持倉的4.4%。對蘋果公司的持倉1163.1億美元，占比38.9%。在巴菲特看來，蘋果更像一家消費品公司，而不是信息科技公司。
一直以來，消費股都是巴菲特的主要投資方向，他所看中的消費企業(yè)都是具有極高品牌和市場位置，有清晰的盈利模式，現(xiàn)金流穩(wěn)定，長期盈利能力可靠。如可口可樂，1988年巴菲特買入了可口可樂，而后的1989年至2003年的15年間，可口可樂一直是巴菲特的第一大重倉股。2005年至2011年，可口可樂又連續(xù)蟬聯(lián)第一大重倉股。
當(dāng)然，巴菲特也有看走眼的時候。早在1972年，巴菲特就收購了喜詩糖果，至今已超過50年。
但在今年的股東大會上，巴菲特不得不承認(rèn)，“喜詩糖果有著優(yōu)秀的品牌，我們試過了這個世界上的各種辦法，要把喜詩糖果的魅力擴展到加州以外的地方，但這個品牌的魅力有限，只留在美國西部附近。”
好的消費公司是“印鈔機”，但并不是所有消費公司都能成長為“常青樹”，就是總有人想投出下一個可口可樂、亨氏或者優(yōu)衣庫或者寶潔、聯(lián)合利華。
所以，消費賽道一度擁擠不堪，海量資金涌向看得見的、看不見的一切“品牌”。在火熱的2020年，僅頭部機構(gòu)就撒出了1700多個億投資新消費品牌，遴選出接近900個品牌，有的品牌沒幾個人聽說過就估值十億。
僅僅3年后的現(xiàn)在，各種新消費品牌、中式烘焙、各種網(wǎng)紅拉面等就已無人問津。
當(dāng)年高舉新消費大旗的投資機構(gòu)們紛紛撤退，連消費組們裁撤，原本看消費的投資人看起了半導(dǎo)體、人工智能等新風(fēng)口。仿佛一陣風(fēng)，在風(fēng)口上的人們可能并不知道運氣會消失得那么快。
但與此同時，一些新的新消費還是能拉到融資，一些曾經(jīng)被視為“涼了”的消費品牌如瑞幸咖啡仍在步步為營實現(xiàn)扭虧為盈。
所有公司都是宏觀經(jīng)濟“滄海的一朵浮萍”，都經(jīng)受消費力下行的客觀沖擊，但同樣身處宏觀大環(huán)境下，為什么有的傳統(tǒng)消費品牌、新消費品牌能抵御風(fēng)浪，有的卻經(jīng)歷泡沫破碎的激烈波動？為什么有的消費品牌能穿越周期從“新”到巨無霸，有的卻歷經(jīng)半個世紀(jì)卻還只能偏居一隅？
這其中的原因又是什么？
《最話》與多位投資人、創(chuàng)業(yè)者深聊，嘗試管中窺豹。
01
在厘清這些矛盾點之前，我們首先要明確一個概念。那就是，新消費到底是什么？
事實上，當(dāng)前對于新消費，并沒有一個蓋棺定論的定義。
百度百科的解釋是： “新消費”是指由數(shù)字技術(shù)等新技術(shù)、線上線下融合等新商業(yè)模式以及基于社交網(wǎng)絡(luò)和新媒介的新消費關(guān)系所驅(qū)動之新消費行為。
智庫百科給到的解釋則是，“新消費”是以互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等數(shù)字技術(shù)為支撐的新興消費方式，相較于以前的“買什么”、“如何買”，新消費更重視“買得好”、“有品質(zhì)”。
從這兩種解釋來看，相較于傳統(tǒng)消費扎根線下渠道、以層層分銷的供應(yīng)商體系為商業(yè)模式的核心，新消費更加重視互聯(lián)網(wǎng)、科技的力量，或者說直接面向消費者，也就是Direct to consumer（直接面向消費者的銷售方式，DTC）。
所以在這波新消費浪潮中，新渠道變革是最大助力，這些渠道正是近年來新興起的抖音、快手、小紅書等“種草”平臺。相比起傳統(tǒng)的媒體投放，它們更直達(dá)消費者和潛在消費者。
瑞幸、元氣森林、喜茶、茶顏悅色等諸多品牌，它們都是新消費。但相對比，有一眾新消費品牌則更特征鮮明。它們通過社交媒體“種草”，海量投放“種草”筆記、“種草”視頻，高頻率進(jìn)入爆紅直播間，快速影響用戶心智和生活方式，進(jìn)而實現(xiàn)一定的品牌穿透力。
因為不管是完美日記、認(rèn)養(yǎng)一頭牛、鐘薛高、拉面說、虎頭局等一眾新消費品牌，幾乎每個消費者都從“種草”平臺知道了它們，并且對它們形成足夠明確的認(rèn)知。
換句話說，沒有這些新渠道的變革，這些品牌也就不會這么快崛起。 在今天，被大家廣泛討論的新消費，其實通常指的就是這類更依賴新渠道變革而造勢的新消費品牌。
這類新消費的快速崛起，本質(zhì)上跟三個因素有重要關(guān)系。
其一，就是上述提到的種草平臺這一新渠道的變革，這為新消費品牌帶來了新的流量紅利，甚至說是其“生命之源”。
要知道，2019年前后，尚屬于這些新渠道的流量紅利期，流量成本本身并不高，如今爆火的直播帶貨在當(dāng)年也只是一個初探期。這給了新消費品牌用極低營銷成本獲取高曝光率的機會。
2017年上線的完美日記，就是這樣一個典型的代表，也被認(rèn)為是投資界看新消費的風(fēng)向標(biāo)。
完美日記崛起的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折就是在2018年2月，彼時完美日記將小紅書作為重點渠道開始運營，加大投放力度，培養(yǎng)用戶心智。在之后一年的時間里，完美日記在小紅書全平臺的筆記數(shù)量就已經(jīng)超過十余萬條。
完美日記在小紅書上采用了三段式的投放路徑，首先與品牌明星和頭部KOL合作，短時間內(nèi)引發(fā)大量關(guān)注；接著大量投放產(chǎn)出精致深入內(nèi)容的腰部KOL，通過試色、教程等圖文視頻內(nèi)容，引發(fā)消費者種草和購買；最后通過購買產(chǎn)品后的素人在平臺上分享使用體驗，沉淀UGC內(nèi)容，引發(fā)二次傳播和聲量疊加。
因為完美日記的目標(biāo)用戶與小紅書的受眾群體幾近吻合，這樣的營銷節(jié)奏達(dá)到了很好的效果。
公開數(shù)據(jù)顯示，2018年天貓雙11，也就是上限也就一年，完美日記僅用90分鐘就突破來1億銷售額。之后的完美日記乘勝追擊，又進(jìn)入到了直播一哥，也被稱為“互聯(lián)網(wǎng)營銷師”的李佳琦直播間。
后面的故事已經(jīng)不是秘密了。2020年，完美日記母公司逸仙電商就成功在美國紐交所掛牌上市，成為國內(nèi)首個美股上市的美妝集團。可以說，從初來乍到到赴美成功上市，完美日記僅僅用了三年之久。
過去那段時間，諸多新消費品牌就是在復(fù)刻這樣的流程，試圖呈現(xiàn)第二個完美日記的神話。
其二，在2019年前后，正有大量的美元資本涌入消費行業(yè)，給新消費助推了一把火。
而這些美元資本過去通常投的是互聯(lián)網(wǎng)平臺，互聯(lián)網(wǎng)紅利消失之后，投出純平臺類的機會幾近不可能，也就促使這批美元資本尋找新的標(biāo)的。投資界也將這批美元資本稱之為“互聯(lián)網(wǎng)資本”。
在尋覓標(biāo)的的過程中，像完美日記這種標(biāo)的的滲透力，以及其背后所涉足的新種草流量平臺的巨大流量紅利，無疑成為了互聯(lián)網(wǎng)資本判斷風(fēng)口的風(fēng)向標(biāo)。
畢竟，在互聯(lián)網(wǎng)資本的投資邏輯里，看一波趨勢它是不是能火，或者能不能持續(xù)的去加碼，就在于這個錢投進(jìn)去能不能很快的轉(zhuǎn)化成量。
而這批互聯(lián)網(wǎng)投資人，在早期投平臺時，就已經(jīng)鍛造了他們不斷為企業(yè)輸血，造流量造規(guī)模的故事。
其三，新消費爆火的時間點，當(dāng)值整個宏觀經(jīng)濟環(huán)境基本呈現(xiàn)向好局面，社會消費力上行的階段。
根據(jù)新華社發(fā)布的2019年宏觀經(jīng)濟分析所見，從需求結(jié)構(gòu)來看，消費貢獻(xiàn)大幅提高，（2019年）前三季度，最終消費支出拉動GDP增速上升了3.8個百分點，對GDP的貢獻(xiàn)率達(dá)到60.5%。
換句話說，老百姓手上有錢，就自然愿意為更多新品類消費。
同時發(fā)生在2019年前后、彼此交融并作用的這三個背景，造就了彼時新消費的輝煌。這種狂熱一度延續(xù)到2021年年中。
創(chuàng)投圈流傳的一個經(jīng)典故事是：2021年4月，紅杉的投資人郭振煒拎著一瓶酒，敲開了馬記永牛肉面創(chuàng)始人洪磊的家門，兩人一直聊到第二天凌晨，郭振煒終于拿到了TS，并和洪磊一起去路邊攤吃了頓早餐。此前，洪磊已經(jīng)見過不下15家投資機構(gòu)，而紅杉，在這一輪給出的最后估值是10億人民幣。
同一個月里，陳香貴牛肉面，也以近10億人民幣的估值拿到了天使輪。彼時，陳香貴也就僅成立了不到4個月的時間，門店還不到20家。
那是一段拉面的瘋狂史。據(jù)不完全統(tǒng)計，在2021上半年，至少有10家拉面品牌餐館獲得了融資，其中有多家拉面品牌估值超10億元。
甚至說，一些火爆的拉面品牌單店估值都敢報上億。
相對比的是，在達(dá)美樂赴港上市遞交的招股書中我們可以看到，達(dá)美樂中國的IPO估值約為60億港元，按照最新的匯率，折合人民幣約52.71億元。
而截至最后實際可行日期，達(dá)美樂中國在中國大陸的17個城市直營604家門店，約合單店估值872萬。
一個在線下沉淀了多年走到上市的消費品牌，其單店的估值，也就只是一個剛成立幾個月的品牌單店估值的1/11?？梢姰?dāng)時的新消費之風(fēng)，被鼓吹得有多么厲害。
當(dāng)然，拉面并非個例，而是當(dāng)時整個新消費火熱程度的一個縮影。
02
但遺憾的是，從萬人追捧，投資人跪著去虧錢都送不進(jìn)去錢，到資本褪去，留下一個又一個的蕭條、甚至倒閉的故事，新消費也就僅僅用了兩年。
那么新消費到底是如何不行了的？
這個問題的回答其實跟其快速崛起的原因，有異曲同工之妙。
新消費真正從爆火到頹勢的轉(zhuǎn)折點在2021年下半年。在這個時間點，最典型的一個社會現(xiàn)象是，這一年的雙十一，老百姓不愿意消費了。隨之作用于硬幣的反面，電商平臺的雙十一不再繼續(xù)增長神話。
數(shù)據(jù)顯示，天貓2021年雙十一GMV增速由2020年的26%下滑至8.45%，京東2021年雙十一GMV增速由2020年的32.8%下滑至28.58%，全網(wǎng)雙十一GMV增速由2020年的43.3%下滑至12.22%。
無疑，在全球宏觀經(jīng)濟環(huán)境及疫情的反復(fù)的影響下，居民就業(yè)、收入也受到不同程度的影響，因此整個社會的消費意愿在大幅降低。
當(dāng)居民消費力下行，不再有閑錢投向那些新奇的新鮮的新消費品類，不管是排隊買肉松小貝，還是陸續(xù)打卡網(wǎng)紅拉面店，他們的熱情大幅降低，整個新消費的循環(huán)也就破掉了。
當(dāng)再多的營銷成本，可能也很難再買量增長，而這又破壞掉了互聯(lián)網(wǎng)資本做規(guī)模的融資邏輯。
事實上，這批互聯(lián)網(wǎng)資本原本計劃的路徑就是用過去投TMT的估值體系去定義消費。這樣的投資邏輯之所以能成功，也是基于一個前提，即TMT的成功邏輯就是燒錢換流量造規(guī)模，并且會隨著規(guī)模的不斷變大呈現(xiàn)邊際成本遞減的狀態(tài)，最終一家獨大、贏者通吃，成功登頂，形成強壁壘。過去那些耳熟能詳?shù)碾娚檀髴?zhàn)、百團大戰(zhàn)、網(wǎng)約車大戰(zhàn)等足夠驗證著這套體系的黃金法則。
但新消費品類并不適用于這種邏輯。幾乎每賣一件單品，原材料、包裝等成本幾乎都是固定的，并不會隨著用戶規(guī)模的擴大，出現(xiàn)邊際成本的無限降低。而且隨著戰(zhàn)線的拉長，跨區(qū)域的流動越多，可能交付成本反而會變高。
而那些試圖通過單店要爆，去引爆其他店鋪的思路，同樣也無法實現(xiàn)邊際可復(fù)制。
在經(jīng)濟學(xué)中有一種理論叫作“香檳塔理論”。指的是資源往往是先被源頭區(qū)域率先占有，當(dāng)資源足夠充足時，余下的才會向下層流淌。
所以很多品牌單店或許可以做到明星效應(yīng)，但一往外擴張，其他店鋪卻無法延續(xù)流量效應(yīng)的神話，因為這種效應(yīng)在線下幾乎同樣是不可復(fù)制的，向“下層”流淌過程中一定會有大量流失。
對于新消費品類來說，比較好的情況就是通過前期營銷形成足夠強的品牌力，后面不需要投放，就能有大量的老客回購，進(jìn)而降低營銷成本。
但大部分新消費的品類，其實并不太具有這種強復(fù)購邏輯，大家基本就是被買量后進(jìn)來，一次消費，所以持續(xù)后面的交易還是要靠營銷來驅(qū)動。這也就導(dǎo)致整個商業(yè)模型沒辦法進(jìn)行優(yōu)化，獲客成本難以降低。
復(fù)購率是關(guān)鍵，唯有產(chǎn)品足夠好，品牌足夠強，牢牢掌控消費者心智，才能從“種草”到成長為“大樹”。
而這又回歸到了第三個問題。營銷成本或者是流量成本，越來越高，畢竟流量池子就這么多，但在這里“裸泳”的品牌卻都不是百花齊放，而是萬紫千紅。
所以說渠道紅利其實是一把雙刃劍。在這個壁壘很低、人人都可以進(jìn)場的流量紅利期，倘若你吃到紅利之后，沒有形成自己的核心競爭力，那么你就會在之后的池子中，不斷跟人去競價，不斷被抬高流量采買價格，最終采量的成本可能已經(jīng)跟毛利持平，沒有人可以賺到錢，就算賺到錢也被撒到KOL、平臺上繼續(xù)買量上了。
而在這個過程中，一個依靠新渠道變革、資本拱火走到山頂上的新消費品來，要真正形成自己的核心競爭力卻非常難。
首先，在投資熱打造的一片紅海中，市場早已是供不應(yīng)求的狀態(tài)，同質(zhì)化競爭非常嚴(yán)重。而且對于消費者而言，他其實并不可能消費這么多品類的東西，所以不能排斥這其中有偽需求。
這就需要新消費品類不斷的去營銷，打造一種必打卡的網(wǎng)紅氛圍。但網(wǎng)紅這個概念，如其名，就注定了生命力不是特別持久。因為用戶的興趣，他一定會隨著這段時間流行這個，下一段時間流行那個，而不斷的被遷移。
就像對消費者來說，到底吃哪家網(wǎng)紅拉面，好像并沒有什么區(qū)別，反而會因為網(wǎng)紅效應(yīng)而以此去各家打卡，打完卡也就散去。
其次，很多線上基因的新消費品類試圖通過走到線下，來優(yōu)化商業(yè)模型。但線下和線上完全是兩種不同的邏輯，不管是用戶導(dǎo)向，定價邏輯，還是渠道分銷返利邏輯。
比如一個牙膏品牌，它在線上花80塊錢的營銷成本，按照100元的單價售賣，它是可以賣出去的。但放到線下，在一個超市的日化用品專區(qū)，大概率是賣不出去的。價格首先在線下就不具備競爭力，其次當(dāng)一個新消費品放到線下，其面臨的用戶也就變得更加多元，可能男女老少都有，實際購買轉(zhuǎn)化率也被無限拉低。
當(dāng)然更為重要的是，線下渠道的門檻實在是太高了。
在今天，哪怕作為新消費的重要品牌、被公認(rèn)為新消費品牌成功代表的元氣森林，且其成長過程并沒有依附于新媒介等渠道，而是從線下起家，穩(wěn)扎穩(wěn)打攻渠道，但依舊受限制于傳統(tǒng)消費行業(yè)的渠道門檻。
自去年開始，元氣森林內(nèi)部就被爆出正遭遇嚴(yán)重的經(jīng)銷體系危機，在《虎嗅》的一篇報道中提到，元氣森林內(nèi)部提出要擁抱傳統(tǒng)，在2022年制定2023年OKR時，公司的渠道、營銷策略、經(jīng)銷商策略、品牌策略大幅度向傳統(tǒng)消費公司傾斜。
那么相對比，那些從線上出發(fā)的新消費品類的線下渠道門檻有多高，就不言而喻了。
資本總是最敏感的。當(dāng)年資本來得時候有多洶涌，在此時撤退的時候就有多迅速。畢竟，投資機構(gòu)習(xí)慣享受順周期的經(jīng)濟上升發(fā)展，愿意做順?biāo)浦?、錦上添花的事，而一旦遭遇經(jīng)濟逆轉(zhuǎn)，則會“雨中收傘”、“釜底抽薪”，不愿再投放資源。
而這時候，不管是消費力下行沖擊下的現(xiàn)金流，還是說過去“重營銷輕盈利”的成本設(shè)計，都讓新消費在接下來要靠自己造血去建立自己的核心競爭力、為飄在山頂上的估值補上業(yè)績差，顯得難上加難了。
03
到這里，我們也順理成章得出了一個結(jié)論，因為宏觀經(jīng)濟環(huán)境下行，資本熱退潮，渠道流量紅利不再，一眾新消費品牌表現(xiàn)出了巨大的頹勢。
但是，這就等同于新消費真的不行了嗎？
并不見得。
正如我們在探討這個話題之前，率先探討了新消費的概念，其中是否通過新渠道變革發(fā)展興起，被單獨拎出來重點標(biāo)記了。而上一波新消費浪潮重點助推的，正是這一類重度依賴新渠道營銷、走網(wǎng)紅造星路線的新消費品牌。
但新消費品牌說到底還是消費，它遵從消費品牌的邏輯：要么精品，量少價高，消費者為品牌帶來的“炫耀價值”支付溢價；要么低價，量多價低，消費能用更少的錢買到更多。前者往往要控制渠道，選取高端渠道，控制價格體系；后者往往要鋪盡可能多的渠道，盡力擴張。前者要制造更多的品牌溢價，后者要降低成本。
投資人朱嘯虎曾發(fā)過一條朋友圈：
“百億單品，連鎖萬店”，說起來容易，做起來卻非常難。但這是走第二條路線的消費品牌必須走的路徑。
比如瑞幸、蜜雪冰城、茶百道、喜茶、鍋圈食匯等新消費品牌就持續(xù)在擴張，將店面開到盡可能多的地方，狂吸店面周邊的人流，降低新推出的單品的價格。
今年3月瑞幸公布的2022年財報中顯示，瑞幸咖啡2022財年收入規(guī)模首次突破百億，全年整體營業(yè)利潤首次扭虧為盈。
具體數(shù)據(jù)表現(xiàn)為，瑞幸咖啡第四季度總凈收入為36.95億元人民幣，同比增長51.9%；2022財年總凈收入為132.93億元人民幣，同比增長66.9%；2022財年瑞幸咖啡在美國會計準(zhǔn)則(GAAP)下營業(yè)利潤為11.562億元人民幣，營業(yè)利潤率為8.7%。
而另一家新式茶飲賽道的第一市場份額占有者冰雪冰城，同樣是疫情之下逆勢擴張的代表。數(shù)據(jù)顯示，其在2022年上半年就新開了6000+門店。根據(jù)招股書，截至2022年3月底，蜜雪冰城共擁有超過兩萬家門店，也是迄今為止唯一一家擁有萬店規(guī)模的茶飲品牌。
業(yè)績層面，從2020年到2021年，蜜雪冰城的營收增速從82.38%上漲到121.18%，利潤增速從58.52%飆升至172.22%。2021年蜜雪冰城營收為103億元，同比增速高達(dá)121.18%；凈利率為18.45%。
回到那個壁壘的問題，不管是瑞幸還是蜜雪冰城，其核心競爭力都不僅僅是品牌和線上流量，而與自身賽道里其他競品相比，其核心競爭力同樣有不可代替性。
比如，瑞幸宣稱是：用新零售的方式重構(gòu)了人、貨、場，通過“無限場景”戰(zhàn)略，通過“場”的創(chuàng)新，打破了線上與線下的邊界，將“場”布到了消費者身邊，從傳統(tǒng)咖啡場景的“人找貨”變成了“貨找人”。
其實無非是：一、后端降低了成本、提升運營效率；二、面向消費者的產(chǎn)品也變得更低廉、更具性價比；三、覆蓋更多商圈，如瑞幸財報所言，2022年全年凈新開門店2190家，同比增長36.4%。
同樣地，對于蜜雪冰城而言，其核心壁壘則來自其供應(yīng)鏈體系。在蜜雪冰城招股書中，其不斷地強調(diào)，自身致力于建立一個集產(chǎn)品研發(fā)，制造，倉儲物流，營銷于一體的企業(yè)、連鎖經(jīng)營，形成完整產(chǎn)業(yè)鏈。蜜雪冰城還反復(fù)強調(diào)，倉儲物流優(yōu)勢，是企業(yè)未來實現(xiàn)持續(xù)利潤的保證之一。
當(dāng)然城鄉(xiāng)隨處可見的店面也是其核心競爭力。
但為什么都是擴張，有的新消費品牌卻死于資金鏈斷裂？
成本控制、單品價格、店面選址等都是關(guān)鍵，“從做品牌到做生意”，做生意要考慮現(xiàn)金流、成本收益。中國消費者是很少為國產(chǎn)品牌支付品牌溢價的，或者說沒什么太大的品牌忠誠度，只有極少部分消費者是“死忠粉”，絕大部分都是價格敏感型的消費者。
不是說你定位為“高端品牌”斥巨資投放做品牌，就能賣高價撈取品牌溢價，很可能消費者嘗鮮后就扭頭一走，即使曾經(jīng)創(chuàng)造過單店神話的“高端品牌”也往往快速消亡：能支付溢價的消費者太少。
這類品牌擴張越快，死得就越快。
沃爾瑪能開到全世界，靠的是低價；優(yōu)衣庫能賣到全球，靠的還是低價。曾經(jīng)星巴克也是相對于傳統(tǒng)咖啡館更廉價?？煽诳蓸肪透侨f年不提價，寧愿包裝容量更小，也不輕易提價。很多國外大眾品牌進(jìn)入發(fā)展中國家市場，一度帶著發(fā)達(dá)國家的品牌效應(yīng)贏得消費者早期的青睞，到后來都難以避免打折去庫存的命運。
尤其是全球經(jīng)濟低迷的當(dāng)下：要么低價盡可能帶量，要么緊緊抓住高支付能力的消費者。“K型”市場，中間狀態(tài)的品牌沒什么活路。
在美國、日韓等國家的市場也是如此。
04
DTC品牌如果不能做大，在站穩(wěn)腳跟后盈利，最好的結(jié)局就是賣給大企業(yè)。
DTC品牌的低價、線上直達(dá)策略對傳統(tǒng)消費巨頭是帶來沖擊，但獲客成本、線下渠道建設(shè)成本日漸高昂，逐漸到瓶頸期，與其不斷失血，不如賣給大公司。大公司也因此收獲新子品牌，補完一塊市場和一個價格區(qū)間的產(chǎn)品。如“美元剃須刀俱樂部”以10億美元賣給聯(lián)合利華。
高端品牌被收購的案例也屢見不鮮，如日本潮牌BAPE賣給I.T集團、高端戶外品牌始祖鳥賣給安踏集團等等。不出售，也深度合作，如FOG與阿迪達(dá)斯深度合作。大公司在渠道、覆蓋的客群上更具優(yōu)勢，即使品牌“委身”大公司后，被死忠粉唾罵“失去了靈魂”，但大公司有能力讓品牌“破圈”，更具商業(yè)價值。
在商業(yè)利益面前，靈魂值幾個錢？死忠粉可貴，但死忠粉難以讓專注一個價格區(qū)間的品牌跨越周期。為了覆蓋更多消費者，主線賺吆喝的同時，往往要推出低價的副線賺銀子，大公司在多品牌、多價格區(qū)間、多渠道等方面更有經(jīng)驗。
新消費趟出“種草平臺種草-電商轉(zhuǎn)化-補足線下”的模式后，所有公司都逐漸學(xué)會這套打法。
事實上，所有有活力的消費品牌都在“種草”平臺里不斷生長。如果電視時代投放“標(biāo)王”能迅速崛起一個品牌，消費者注意力聚集地在哪，哪就能崛起新品牌或者延續(xù)舊品牌的生命期。
不管在“種草”平臺上崛起的品牌有多少后繼無力甚至泯滅，它們依舊還是兵家必爭之地。即使是帶著一定科技含量、有技術(shù)門檻的品牌。
像科沃斯、石頭科技等諸多品牌，就是利用短視頻、圖文“種草”等新渠道變革迅速崛起的新消費科技品牌。
根據(jù)蟬魔方顯示，當(dāng)前科沃斯僅在抖音一家平臺，就擁有1900個抖音號和25家抖音小店。而其在抖音運營的動作，則很顯然是多端并舉、高舉高打。
早在2020年，科沃斯就在抖音上開設(shè)賬號，通過自制內(nèi)容和達(dá)人合作，以短視頻形式讓用戶了解產(chǎn)品。之后，科沃斯有計劃地開啟品牌自播，選拔出一批門店導(dǎo)購員作為待培養(yǎng)的主播，并完成了從導(dǎo)購員到主播的身份轉(zhuǎn)換。在直播內(nèi)容上，科沃斯也有在不斷嘗試，比如加入威震天、大黃蜂等IP元素，以此吸引年輕人關(guān)注，強化消費者對“科沃斯就是機器人品牌”的心智認(rèn)知。
除了短視頻、直播間形式外，科沃斯也有聯(lián)合抖音官方的營銷活動，來加深品牌布局。比如，2022年抖音超品日期間，科沃斯通過短視頻內(nèi)容場、商城和搜索端的流量運營等多端并舉做營銷，最終實現(xiàn)了總GMV超8000萬，品牌新客占比達(dá)95%。
對于科沃斯這類品牌來說，其利用新渠道試圖做的并非造一個消費新需求出來，而是說其本身就是基于家用服務(wù)機器人剛需屬性，且這一剛需屬性當(dāng)前從“以心理因素主導(dǎo)”向“功能型引導(dǎo)轉(zhuǎn)變”的趨勢背景，科沃斯去構(gòu)建出了屬于自己的產(chǎn)品生態(tài)矩陣，在這個過程中，足夠重的新渠道營銷，更多是為了在諸多競品中，搶占用戶心智。
當(dāng)然，對于科沃斯來說，其核心競爭壁壘并非是新渠道的流量紅利，而是產(chǎn)品實力。對于渠道紅利，只是利用，而非100%依賴。
所以，論述到這里，我們不妨可以大膽的得出一個結(jié)論：新消費是沒有死的。死的或是瀕臨倒閉的，是那些只有資本輸血、只靠新渠道紅利，卻沒有內(nèi)部造血能力的新消費品牌。
當(dāng)這些品牌并沒有辦法及時長出壁壘足夠硬的自我造血能力之時，走向沒落是一種必然。過去那些飄在山頂上的估值，也就成為了最諷刺的一幕。
有人就有消費，有消費就有機會，龐大的消費市場，永遠(yuǎn)有新人，生生不息。可能它們之中會有成長為巨頭的機會，成為巴菲特的持倉。
假如巴菲特能活到那天的話。