文|顯微故事 蜜斯桃
編輯|卓然
在剛剛過去的Q1，幾乎每一個(gè)大廠人都有相似的感覺。
“忙，但是不知道自己到底在忙啥”。
不停的見人、開會(huì)、跟進(jìn)新項(xiàng)目，但似乎又沒有任何可喜的進(jìn)展。
更讓大廠人感到焦慮的是，在第一季度的每個(gè)月，幾乎都有一個(gè)BAT級(jí)別的集團(tuán)對(duì)外宣布，進(jìn)行“史上最大規(guī)模的架構(gòu)調(diào)整”。
相比中小微企業(yè)，人數(shù)龐大的互聯(lián)網(wǎng)大廠在應(yīng)對(duì)新的市場環(huán)境時(shí)，需要付出更大的代價(jià)。
無論是嘗試新業(yè)務(wù)、調(diào)整非盈利業(yè)務(wù)、抑或是提高內(nèi)部效率，都是動(dòng)輒上百成千人職場命運(yùn)的改變。
本期顯微故事找了一群正在互聯(lián)網(wǎng)大廠擔(dān)任中高層管理職位的人，他們之中：
有的人遭遇了集團(tuán)“成立以來最大的組織機(jī)構(gòu)變革”，他終于意識(shí)到“再也無法愉快地摸魚了”；
有的人在集團(tuán)宣布架構(gòu)調(diào)整之前，提前嗅到了氛圍變化，在被優(yōu)化前尋找好下家；
有的人所在的企業(yè)盡管已經(jīng)是行業(yè)龍頭，但他卻因內(nèi)部“卷”得厲害，三年沒有升職，自覺尋找新的機(jī)會(huì)。
但更多的人則和我們反饋，如今工作不好找，跳槽也很難漲薪，大部分人只能一邊忍受著變化，一邊煎熬。
疫情結(jié)束，市場也恢復(fù)活力，但三年間所帶來的影響，遠(yuǎn)比我們?nèi)魏稳讼胂蟮纳钸h(yuǎn)。
身處時(shí)代洪流，我們作為一個(gè)普通個(gè)體，還能做些什么？
以下是關(guān)于他們的真實(shí)故事：
01 阿里“去中臺(tái)”后，我再也不能愉快的摸魚了
黎子清 36歲 男 阿里P8
今年年初，我收到了內(nèi)部郵件，“阿里迎來成立以來最大的組織機(jī)構(gòu)變革”。
郵件里說，新一輪的公司治理改革把原有架構(gòu)變成1+6+N，即在阿里巴巴集團(tuán)之下，設(shè)立6大業(yè)務(wù)集團(tuán)和多家業(yè)務(wù)公司。
阿里集團(tuán)CEO逍遙子不再管全集團(tuán)的業(yè)務(wù)管理，六家獨(dú)立子公司自負(fù)盈虧。
按逍遙子的話來說，“多樣性的業(yè)務(wù)，與其放在一個(gè)鍋里、一個(gè)上市載體里端出去，還不如到了市場接受的條件，就果斷地讓他們單獨(dú)面對(duì)資本市場，成熟一個(gè)，上市一個(gè)?！?/p>
這意味著阿里要變小，要變輕，要從一個(gè)巨大的集團(tuán)列變成多個(gè)小集團(tuán)，每個(gè)“新阿里集團(tuán)”下都有獨(dú)立的運(yùn)行邏輯和產(chǎn)業(yè)體系。
我的第一個(gè)反應(yīng)是，“再也沒辦法愉快的摸魚了”。
原本的架構(gòu)，其實(shí)阿里內(nèi)部就挺卷的，自負(fù)盈虧以后會(huì)帶來新一輪的績效考核，卷上加卷。
原本熟悉的工作狀態(tài)要變化，甚至職位、職級(jí)變化，也有可能是被動(dòng)離職的開始，或者迎來一波大裁員。
以往前端崗位P7-P8喜歡把一一些代碼任務(wù)給到外包公司。為開源節(jié)流，后來這些外包業(yè)務(wù)都被叫停。
有些部門為了自保，在年前就開始了新的布局和研發(fā)爭取調(diào)整后的生存幾率。
每個(gè)人都對(duì)自己的位置感到岌岌可危，勢必有一些人會(huì)因此而成為炮灰。
我也開始了二手準(zhǔn)備，四處投簡歷，留意合適的新職務(wù)，稍微高一點(diǎn)點(diǎn)的薪水，也許我就跳槽了。
都說金三銀四，但是，很可惜，各處發(fā)出來的招聘信息就像是個(gè)虛假的幌子，聊了幾個(gè)都沒有進(jìn)展，很多HR只是為了自己的KPI任務(wù)發(fā)布信息，公司未必真的有位置等著你。
大部分人面對(duì)這個(gè)情況，也是不敢輕易主動(dòng)離職。尤其是疫情過后，大家發(fā)現(xiàn)工作不好找，恨不得降低薪水也干，實(shí)在不行也要忍到n+6，或爭取更多的賠償。
當(dāng)然，集團(tuán)太大，在大環(huán)境變化時(shí)候，通過拆分謀求業(yè)務(wù)調(diào)整和增長，也很正常。
目前所有大廠都在變革，騰訊、字節(jié)、百度、京東所有互聯(lián)網(wǎng)大廠都在走拆分的路。
獨(dú)立運(yùn)營是必要的。集團(tuán)就像一臺(tái)龐大的機(jī)器，當(dāng)業(yè)務(wù)變多，變重，公司難免會(huì)變得笨重和官僚化，有些業(yè)務(wù)伙伴變成了卡脖子的合作，業(yè)務(wù)還得哄著他們才能換來生存空間。
我覺得目前增長點(diǎn)確實(shí)困難，但這一舉措，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司而言，意味著可以擁有6家上市的公司，有所期待。
一切都充滿了不確定性。對(duì)幸運(yùn)者和被需要的員工來說，是新的起航。
02 在“5年最大架構(gòu)調(diào)整”前，我感到氛圍不對(duì)，提前離職
姚文宇 41歲 男 某電商互聯(lián)網(wǎng)大廠 總監(jiān)級(jí)
我曾在某電商互聯(lián)網(wǎng)大廠負(fù)責(zé)總監(jiān)級(jí)工作，上個(gè)月剛那兒離職。
這次離職算是我主動(dòng)離職的，離職后，集團(tuán)就宣布了“五年來最大的一次架構(gòu)調(diào)整”。
這次調(diào)整，事業(yè)群改回為事業(yè)部，打通了自營電商和第三方入駐電商業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)業(yè)務(wù)之間的“流量平權(quán)”。
零售部分，原事業(yè)群負(fù)責(zé)人變成事業(yè)部負(fù)責(zé)人，事業(yè)部下按經(jīng)營品類分為若干模塊，品類負(fù)責(zé)人將獲得更大權(quán)力。
此后沒有C-4，而C-2、C-3管理者的數(shù)量會(huì)激增，另外招商客服采銷會(huì)放在同一個(gè)部門里。
物流方面，取消了原來的七大區(qū)域劃分，把省份作為具體的經(jīng)營單位，各個(gè)省份的負(fù)責(zé)人直接向總部匯報(bào)。
這意味著管理層進(jìn)一步精簡，集團(tuán)架構(gòu)也更加扁平，調(diào)整后，普通員工到CEO之間的匯報(bào)等級(jí)不超過三級(jí)。
對(duì)管理者來說，架構(gòu)調(diào)整似乎更加合理，減少冗雜流程。但實(shí)際上對(duì)于很多高層的職場規(guī)劃卻喜憂參半。
有人在職場擅長表演和邀功，憑借這次機(jī)會(huì)，搖身一躍，反而一些勤懇工作的人并沒有被看到。
中高層管理者都面臨著——把高級(jí)總監(jiān)、VP、以及區(qū)域職能部門負(fù)責(zé)人強(qiáng)行洗牌，原有工作職能、職級(jí)被迫被重新定義的變相“削藩”。
同時(shí)，我也聽到很多同事吐槽的聲音，什么“架構(gòu)變動(dòng)跟逼迫裁員沒有什么區(qū)別”，“強(qiáng)制安排、分配崗位”。
人力資源在這方面煞費(fèi)苦心，不斷因?yàn)椤皀+？”和各個(gè)部門的員工去討價(jià)還價(jià)。
其實(shí)，變革本身就需要適應(yīng)的過程，但員工自身的利益和公司的利益如果被強(qiáng)行割裂，只會(huì)讓一些表演者上位，失去原本的初心和干勁，導(dǎo)致真正可用之人失望離開。
明眼人都看得出來，這就是在精簡中高層管理團(tuán)隊(duì)。但在此之前，我已收到“風(fēng)聲”，也就不再跟著調(diào)整做無意義的抵抗了。
如今的公司和我當(dāng)時(shí)剛?cè)肼殨r(shí)，早已今非昔比。人越來越多，業(yè)務(wù)也越來越穩(wěn)定，反而失去了最初和大家一起開疆拓土的激情。
入職這家集團(tuán)前，我在政府部門工作過，憑借之前的一些人脈關(guān)系，也整合了京東現(xiàn)有的資源，開始了新的創(chuàng)業(yè)。
早在半前前，我就因?yàn)榉諊母淖冾A(yù)判了苗頭，開始了前期準(zhǔn)備，當(dāng)?shù)竭_(dá)無法承受的頂點(diǎn)時(shí)，正好無縫銜接。
現(xiàn)在，我仍舊關(guān)注前東家的新動(dòng)向，我也依然對(duì)曾經(jīng)奮斗過的地方有很深的情感。
我們之間就是換了一種新的合作的方式，希望在我們?cè)诒舜说穆飞衔覀兌寄茏叩母茫舜顺删汀?/p>
03 三年不晉升，哪怕在頭部大廠也要準(zhǔn)備“被優(yōu)化”
邱安麟 37歲 女 某短視頻大廠 職級(jí)3-1
我在一家以短視頻為主的大廠工作了近3年時(shí)間，目前管理著一個(gè)團(tuán)隊(duì)，算個(gè)小中層。
雖然集團(tuán)的業(yè)務(wù)越來越好，但這三年我一直都沒有晉升，績效和年終獎(jiǎng)都在逐年走低，只靠著每年一次的調(diào)薪保持收入。
我們集團(tuán)每年有兩次績效考核，分別在3月和9月，一共8級(jí)，由低到高對(duì)應(yīng)著年終獎(jiǎng)和月薪的漲薪比例，只要評(píng)級(jí)在中上等就有漲薪機(jī)會(huì)。
但我今年的績效不太好，如果再不晉升就有些危險(xiǎn)了。
未來公司一旦優(yōu)化，就會(huì)有限考慮大齡且長久未晉升的管理層員工，也鼓勵(lì)這些員工看看外面的機(jī)會(huì)。
目前我手里還有一些期權(quán)，這也成為大部分內(nèi)部員工眼前的吊著的那根胡蘿卜——“萬不得已，絕不輕易離開”。
最近公司開啟了新一輪的期權(quán)回購，首個(gè)期權(quán)歸屬日期在2022年4月1日前的價(jià)格為稅前每股155美元，和上次持平。
離職日在2022年10月1日之前的按照稅前每股124美元計(jì)算，但是要在基礎(chǔ)上有折扣，不管怎么說，可以踏實(shí)的回購套現(xiàn)。
未雨綢繆，我打算如果今年還不晉升，我就要試試看跳槽了。但今年雖然疫情放開，互聯(lián)網(wǎng)大廠卻普遍在招人這件事上更謹(jǐn)慎了。
我去聊的很多企業(yè)，都正在以內(nèi)部調(diào)整為由進(jìn)行架構(gòu)優(yōu)化，其中還包括很多總監(jiān)級(jí)以上的管理層，真是卷到不行。
在外界看來，我們集團(tuán)的短視頻可能算得上“一家獨(dú)大”，但疫情后，公司內(nèi)部還是有很多前所未有的成本限制。
新業(yè)務(wù)的調(diào)整會(huì)讓很多員工感覺“自己做的事兒和剛?cè)肼毘兄Z的完全不同了”，但如果這時(shí)候你主動(dòng)離職，拿不到賠償，只能忍氣吞聲，一邊干著一邊騎驢找馬。
有次業(yè)務(wù)縮減，被砍掉的部門甚至和HR部門掐架了，這件事的結(jié)果是，最后該業(yè)務(wù)的HR部門自己也被連帶著優(yōu)化掉了。
在我們內(nèi)網(wǎng)的論壇上，曾有個(gè)HR留言的帖子被多人點(diǎn)贊：
“不干實(shí)事的員工，往往偷奸?；?，滿嘴忽悠。反而，做事認(rèn)真且踏實(shí)的員工，大多不善言辭，對(duì)于公司老板或者同事的不公平對(duì)待，能忍則忍，忍不了就走人，是目前比較常見的現(xiàn)象。“
這何嘗不是我們的真實(shí)寫照。
作為一路在公司摸爬滾打上升的管理層員工，我們淋過雨也想為別人撐傘，有次有個(gè)認(rèn)真干活的下屬被優(yōu)化，我也想幫他爭取一下，但還是沒什么辦法，畢竟我現(xiàn)在都自身難保。
所以，有些受到不公平對(duì)待的員工離職后，我們大多和他們都會(huì)吃個(gè)散伙飯，祝福他未來的路越走越寬，優(yōu)秀踏實(shí)的人不會(huì)被埋沒。
我現(xiàn)在也只能選擇“一顆紅心，兩手準(zhǔn)備”，發(fā)展一下新副業(yè)。這樣，萬一優(yōu)化輪到我頭上，短期內(nèi)找不到合適薪水的工作，我也有個(gè)地方兜底。
04 00后員工期待“優(yōu)化”，我頻繁收到“貪腐”內(nèi)部通告
俞蒙 34歲 女 某BAT大廠銷售副總
我在一家以游戲、社交為主的BAT大廠工作負(fù)責(zé)銷售。
我們集團(tuán)有萬人級(jí)別，這也意味著每次市場出現(xiàn)變動(dòng)時(shí)，我們的每一次架構(gòu)調(diào)整都要更謹(jǐn)慎，也更“痛”。
去年，集團(tuán)就推進(jìn)了一次架構(gòu)調(diào)整，涉及兩個(gè)事業(yè)群、一個(gè)子公司和五位集團(tuán)副總裁，主要的方向就是降本增效，將圖文內(nèi)容和媒體的權(quán)重降低，集中發(fā)力短視頻領(lǐng)域。
優(yōu)化往往意味著，一些人走，一些人轉(zhuǎn)崗，大部分人的工作都變得變動(dòng)不安。
當(dāng)時(shí)我就聽說，媒體那塊有不少編輯、記者可能面臨自尋門路的情況。幸運(yùn)的是，我所在的業(yè)務(wù)部門業(yè)績還行，廣告收入甚至比預(yù)期還好。
相較于其他部門，業(yè)務(wù)是帶來業(yè)績的，只要用業(yè)績說話，就能挺直腰板。業(yè)務(wù)管理者對(duì)業(yè)務(wù)銷售人員也相對(duì)會(huì)寬容，就是這么現(xiàn)實(shí)。
但身在集團(tuán)之中，哪怕自己的業(yè)務(wù)變化不大，依然會(huì)感覺到大家緊張不安的氣氛。
其實(shí)我也好幾次接到領(lǐng)導(dǎo)的要求，對(duì)我的部門進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。但我開始找下屬談話時(shí)卻發(fā)現(xiàn)，其實(shí)大部分中層和基層的員工都已經(jīng)收到風(fēng)聲，甚至準(zhǔn)備好被優(yōu)化。
對(duì)一些員工來說，優(yōu)化意味著拿到補(bǔ)償，不失為一個(gè)短期內(nèi)增加收入的方法。
此外，有些“老油條”在崗位上呆久了，也對(duì)工作熱情不高，拿一筆補(bǔ)償再去尋覓新的機(jī)會(huì)，也未嘗不可。
有些和我同級(jí)的員工還沒看明白形勢。他們覺得，優(yōu)化算是PUA下屬，刺激在職員工的某種形式，殺雞儆猴，讓下屬有緊迫感。
沒想到，那次他去談優(yōu)化時(shí)，很多00后員工直接在面談時(shí)嗆聲，“不滿意就快趕緊把我們大家都優(yōu)化掉吧?！?/p>
除了減少人員，集團(tuán)也開始把更多人往視頻業(yè)務(wù)、AI業(yè)務(wù)上轉(zhuǎn)移，合適的留下，不合適的就招新的人才，增加新鮮血液。
在這種大環(huán)境下，內(nèi)部貪腐的問題也開始被重視了。
外界看起來，我們一片祥和，但實(shí)際上我們近幾年經(jīng)常在內(nèi)部郵件里收到“XXX違規(guī)用外部公司走賬、XXX因貪腐禁止錄用”等全員通告。
經(jīng)常收到這樣的郵件，難免會(huì)感到唏噓和恐慌。一些平常打交道的熟悉同事，可能突然就被“離職”不見了。
如果把去年整年計(jì)算下來，人員的流動(dòng)差不多也要8000以上了，人力資源不斷的招聘，又不斷的流失掉。
看來，今年還要進(jìn)行幾輪的優(yōu)化，降本增效將成為常態(tài)化了。