文｜昭暄
有記者去澳洲采訪一群袋鼠。
他問第一只袋鼠：“你每天都干什么？”袋鼠說：“吃飯，睡覺，打豆豆。”
接著記者又問第2只袋鼠，袋鼠還是說：“吃飯、睡覺、打豆豆。”
記者帶著困惑問其他的袋鼠，答案都一樣。
就這樣記者來到最后一只袋鼠盤邊問它，得到的回答卻是：“吃飯，睡覺?！?/p>
記者驚奇地又問：“你怎么不打豆豆？”
袋鼠撇著嘴巴瞪了記者一眼說：“我就是豆豆！”
當然，這只袋鼠現在在中國還有另外一個更為人所熟知的名字——美團。
雖然開頭引用了一個中文互聯網古早時期的笑話段子，但無疑，這是一篇比較嚴肅的分析類文章。
現實中，由于互聯網稟賦的變化，阿里和京東已經率先開啟了調結構動作。但對于美團而言，環(huán)境稟賦的變化似乎還不足以觸發(fā)其開展大規(guī)模的組織結構變革，而原因就隱含在其主營業(yè)務——本地生活的模式和特點里。
以至于越來越多的平臺視美團/本地生活為一座圍城；但在美團眼中，本地生活也可能成了他的圍城。
以下我們將圍繞這一話題，來回答如下幾個可能讓人感興趣的問題：
他們?yōu)槭裁炊家颉岸苟埂保?/p>
“豆豆”為什么打不怕？
“豆豆”為什么也不還手？
01、再看互聯網業(yè)務及其規(guī)模效應
可以認為，互聯網商業(yè)模式的最大威力/誘惑就是“一本萬利”，在搭建完一個平臺/入口之后，就可以實現全國展業(yè)（甚至全球），其中的開發(fā)、運維、迭代等成本支出相對營收增長而言，則幾乎可以看成是靜態(tài)的。
所以一談及互聯網，大家動不動就會把規(guī)模效應拿來一說再說。
當然，商業(yè)模式成立之后，就要靠具體的業(yè)務形式來進行商業(yè)轉化，而廣告、電商、游戲、金融被認為是互聯網最具規(guī)模效應的四大變現業(yè)務。
至今，絕大多數互聯網公司都在這幾個業(yè)務中尋求增長和利潤。
內容，也是互聯網極為重要的業(yè)務形態(tài)，但各大內容平臺的生存現狀則反映出這一業(yè)務的商業(yè)化困境（之前也有過靠“黃”“賭”內容鉆空子的情況），一是內容付費意愿低，二是“眾口難調”。
前者意味著平臺要持續(xù)不斷地依靠補貼、激勵措施來調動內容創(chuàng)作者進行生產；后者代表著不同類型內容的受眾規(guī)模都是有限的，內容產品的規(guī)模效應根本無法與上述四大業(yè)務相媲美。
因此，內容平臺要實現持續(xù)增長，一來需要足夠大的用戶規(guī)模，使不同類型的內容受眾盡可能地擴充；二來平臺需要較強的智能分發(fā)/匹配機制，盡可能提高平臺供需兩端的聯通效率；三是要內容創(chuàng)作者在用戶規(guī)模有限的情況下，盡可能地高頻生產內容，以實現高頻觸達，進而提高商業(yè)轉化率。這樣不僅能夠提高內容創(chuàng)作者的收入，還可以降低平臺的運營負擔。
由此可見，內容平臺要形成可預期的、良性的商業(yè)自循環(huán)，就會面臨一種類似于“先有雞還是先有蛋”的邏輯自恰問題，其前置條件過于苛刻，且一環(huán)扣一環(huán)，構建飛輪效應的難度極大。
這也導致一個現象，對內容商業(yè)執(zhí)著的創(chuàng)業(yè)者，基本都是理想主義者，但凡偏現實主義的人在這條路上都走不長。由此，在當下語境中，很難說各大平臺是為了賺錢而去做內容業(yè)務，內容更像是輔助型的引流工具，來對接上述四大變現業(yè)務。
工業(yè)互聯網、SaaS等to B的業(yè)務情況，其實也跟內容業(yè)務類似，各行業(yè)、各企業(yè)的具體情況也需要具體分析，那么定制化需要就是現在互聯網to B業(yè)務難以規(guī)模化的主要障礙。
現在的情況是，這類to B業(yè)務大多以部門/團隊的形式，處于被大公司內部孵化的階段和處境中。
從而，一個很顯著的特征就是，互聯網商業(yè)基本都建立在規(guī)模效應之上，如果一個業(yè)務的底層邏輯沒有顯現出較強的邊際成本遞減的特征，那么其商業(yè)邏輯就難以形成閉環(huán)。
02、美團的商業(yè)稟賦其實并不高
事實上，具備規(guī)模效應的互聯網業(yè)務形態(tài)有很多，例如出行業(yè)務、貨運業(yè)務、同城配送、共享經濟類等，但主營業(yè)務涉及這類的互聯網公司，目前基本都還沒有實現扭虧。
從實證的角度看，以美團發(fā)展經歷為藍本，以到家、到店模式為主邏輯的本地生活業(yè)務，確實是又一個具備商業(yè)效益、及規(guī)模效應的流量變現的業(yè)務形態(tài)。
也正是如此，當整個互聯網的要素（數據/流量）稟賦從增量變?yōu)榇媪康倪^程中，美團的實證案例，一次次地成為了各大公司在戰(zhàn)略會議上擺放在桌面的研討材料。
以至于近年來，美團成為了行業(yè)里最被針對的那一個，誰都要過來打上幾拳。
當然，美團并不是因為弱，才老是被人盯著打。而是因為其已經跑通了本地生活這種業(yè)務模式，并且以此成長為市值僅次于騰訊、阿里、字節(jié)的國內第四大互聯網公司。
但，美團又是互聯網陣營中比較另類的那一個。
其崛起的核心并不是依靠傳統(tǒng)意義上那些具備互聯網規(guī)模效應的模式和業(yè)務（也就是廣告、電商、游戲、金融），這些業(yè)務的規(guī)模效應呈現的都是一種線性增長的關系，而美團本地生活業(yè)務的規(guī)模效應是一種遞減式增長。
這也很容易理解，本地生活業(yè)務的規(guī)模化是以每座城市為單位加總而得，其供需兩端主要都是圍繞一城、一縣、一鎮(zhèn)的信息匹配與撮合，邏輯上這也能夠做到全國展業(yè)，但發(fā)展過程則需要“1+1+1+....”的不斷攻城略地，從而大大弱化了其業(yè)務的規(guī)模效應。
換言之，美團的商業(yè)模式是建立在弱規(guī)模效應的基礎之上，也意味著美團的運營相較而言會更“重”，帶點“苦哈哈”的意味，在財務上就是投入產出比相較會更低。
那么，到底該如何理解這個弱規(guī)模效應呢？
我們也都知道，在技術維度突出的百度，早在2017年就已將百度糯米的外賣業(yè)務賣給了餓了么；在生態(tài)資源維度占優(yōu)的阿里，也一直未能有效提升餓了么的市占率。這兩個例子在一定程度上已經可以反映出，弱規(guī)模效應業(yè)務的經營難度很大，并且業(yè)務效用并不高。
這也就說明了，美團的商業(yè)稟賦其實并不高。
03、圍城外：本地生活已具備性價比
不過，本地生活業(yè)務又具備另一些特點——高頻交易、業(yè)務協同，使其在一定程度上彌補了弱規(guī)模效應的不足。
例如，在發(fā)展到店業(yè)務的過程中，也能夠一起開發(fā)到家業(yè)務；BD人員在“掃街”的過程中，能夠觸達多種類的商戶；用戶除了點餐之外，買日用品、送東西、游玩娛樂等日常消費行為都能夠集成在平臺中。
隨著本地生活交易行為的不斷擴展，這些都能夠不斷挖掘平臺中單個用戶的潛在交易額，并且降低整體平臺的獲客成本。
更重要的是，本地生活線上化的消費習慣基本上是不可逆的，這一業(yè)務未來的持續(xù)增長也是可預期的，其可/待深挖的用戶價值在當下互聯網環(huán)境中（存量時代）更是難得的存在。
因此，我們看到，阿里將“口碑”“餓了么”“高德”整合至一個事業(yè)部；抖音正在推廣到店和外賣業(yè)務；京東收購達達專注即時零售市場；微信開始內測“門店到家”菜單入口；百度APP中的“惠生活”已成為一級菜單。
顯然，字節(jié)、阿里、京東、甚至騰訊和百度，都將本地生活業(yè)務視為推動公司持續(xù)增長的一個重要來源。
事實上，這種由高維業(yè)務形態(tài)（上述四大變現業(yè)務）下沿至較低維業(yè)務模式（本地生活）的現象，也是為增長需要而不得不嘗試的戰(zhàn)略選項，畢竟在現在的行業(yè)環(huán)境里，“天時”“人和”都發(fā)生了轉變，大型互聯網公司也只能依靠自身比較優(yōu)勢，來相互試探彼此的業(yè)務基本盤，從而分一杯羹。
這其實就是“做大蛋糕”和“搶蛋糕”兩種策略選項。順周期的時候，當然是“做大蛋糕”更具增長效用，但進入逆周期后，參與者自然地就會開始利用自身比較優(yōu)勢來“搶蛋糕”了。需要指出的是，這并沒有好壞之分，只是在不同時間維度來選擇優(yōu)化策略而已。
環(huán)看近年來騰訊、阿里、字節(jié)、京東、百度、以及美團的財報，除了字節(jié)和美團能夠實現年營收增長20%-30%、利潤增長70%-80%之外，其他公司的增長數據都有不同程度的下滑，甚至有負增長的情況。
而在美團的業(yè)務結構中，其營收占比超73%的本地核心商業(yè)對應就是本地生活業(yè)務。2022年這一項業(yè)務的營收增速為17%、利潤增速為57%，考慮到過去一年特殊環(huán)境的負面影響下，這一數據其實是被抑制后的結果。所以，本地生活業(yè)務的發(fā)展勢能應該更為強勁。
再進一步拆分本地生活業(yè)務，其包括外賣、到店、酒旅、閃購、民宿、交通票務等具體業(yè)務，壁壘最高、運營難度最大的無疑是外賣，其次才是閃購（即時零售），而其他業(yè)務的進入難度都比較低。
對于其他競爭平臺而言，外賣是美團的核心優(yōu)勢，基本難以動搖；即時零售業(yè)務則處于“低滲透率、高增長率”的發(fā)展階段，雖然美團能夠通過外賣騎手資源建立一定的比較優(yōu)勢，但在新藍海市場中并不能轉化為絕對的先發(fā)優(yōu)勢，其他平臺還是能夠招募新騎手團隊來承接增量市場，從而占據一席之地，所以即時零售業(yè)務是一個競爭切口；其他業(yè)務的操作難度會更低，在組建BD團隊獲得商家信息后，平臺開放流量入口即可運營。
所以，大部分競爭平臺都將重點集中在非外賣的本地生活業(yè)務上，一方面他們能夠獲得新業(yè)務的高增長，另一方面也能緩和流量成本持續(xù)上漲的效果。
再從更高一級的戰(zhàn)略角度看，如果其他平臺任由美團繼續(xù)在本地生活領域無邊界擴張，未來也可能會出現類似于“淘寶年200億元跟抖音買流量”的情況，而那時他們再介入就太晚了。
04、美團掌握核心“科技”
對于被大家特別關照，王興則顯得比較淡定。
其在最近的電話會上表示，針對外賣業(yè)務，競爭對手無論是既有平臺還是新入場的短視頻平臺，都不具備挑戰(zhàn)美團的實力；針對到店類業(yè)務，由于整體滲透率還非常低，現在的參與熱度將加速這一行業(yè)的發(fā)展，對于保持行業(yè)領先地位，美團抱有信心。
在王興的視角里，其將本地生活行業(yè)至少分為了兩種競爭態(tài)勢，并且表達了兩種態(tài)勢中美團比較優(yōu)勢的程度。
毫無疑問，就現在外賣行業(yè)的整體滲透率、競爭格局、運營難度等幾個維度看，美團外賣已經掌握超70%的行業(yè)供需資源，已經是絕對的巨頭，其最大的風險可能還是來自于壟斷問題；而包括即時零售在內的其他業(yè)務，美團依靠外賣業(yè)務的協同效應，其優(yōu)勢也很突出。
圖：美團、餓了么配送效率對比，來源：天風證券
但是，靜態(tài)來看，本地生活業(yè)務規(guī)模已有近20萬億元，剔除4萬多億元的餐飲規(guī)模，非外賣業(yè)務有超過15萬億元的基本盤。如果按照25%的滲透率、5%-10%的傭金率計算，本地生活業(yè)務的年收入規(guī)模將介于大概1900億元-3800億元，相當于是現在美團規(guī)模的1倍至2倍。
而動態(tài)來看的話，市場預計2025年本地生活業(yè)務規(guī)模還將增長至超30萬億元，所以這一業(yè)務帶來的收入很可觀，未來相當于再造一個騰訊/字節(jié)的收入規(guī)模。這也意味著，非外賣的本地生活業(yè)務必然會是一個充分競爭的行業(yè)發(fā)展態(tài)勢。
而只要是進入到充分競爭，美團的比較優(yōu)勢就會愈發(fā)凸顯。為了方便起見，我們將非外賣的本地生活業(yè)務理解為即時零售和團購兩大類型。
1、“規(guī)?；M織能力、精細化運營能力、資源配置效率”是刻在美團基因里的東西，靠著一個稟賦并不高的商業(yè)模式發(fā)展至現在的規(guī)模體量及行業(yè)地位，足以體現其“效率優(yōu)先、成本至上”的特征；
2、即時零售實際上就是外賣業(yè)務的延伸，盡管現在處于相對藍海市場，但只要美團的運營效率更高，那么意味著其業(yè)務成本將更低，進而在充分競爭下其平臺商品的價格會更低，從而其相對市場規(guī)模也就更大；
3、美團只要在外賣和即時零售上存在比較優(yōu)勢，也就意味著其團購業(yè)務的獲客成本會更低，也就能夠提供給商家更低的傭金率。
這其實就促成了本地生活業(yè)務的飛輪效應，并且隨著各業(yè)務之間的協同聯動，飛輪效應會不斷強化。
圖：外賣三角增長飛輪，來源：天風證券
圖：美團、抖音本地生活業(yè)務比較，來源：國信證券
以抖音的入局為例，抖音的核心優(yōu)勢是依靠短視頻/直播的全信息媒介實現更低的獲客成本，其進入本地生活領域的最佳方式就是團購業(yè)務，因為團購業(yè)務本質上就是廣告，抖音能夠基于其強大的智能分發(fā)機制實現本地商家與本地用戶的高效觸達/聯通，并為商家提供更低的團購傭金方案。
只要抖音的短視頻/直播仍具備強媒介的信息優(yōu)勢，那么其團購價格的競爭力不會輸于美團，剩下的問題就是逐步提高抖音團購的滲透率。
但抖音的信息媒介優(yōu)勢如果放到外賣業(yè)務上，就很難呈現在最終的產品服務上。一來單就外賣業(yè)務的獲客成本而言，美團很可能要比抖音還要低很多；二是抖音是否具備美團外賣的精細化運營能力要打一個大大的問號；三是外賣業(yè)務是一個三角關系，一旦形成了“用戶-商家-騎手”的規(guī)模優(yōu)勢，追趕者很難打破這一先發(fā)優(yōu)勢。
最近抖音外賣的運營數據，其實也證明了美團外賣業(yè)務壁壘足夠高。
而如果是抖音要進入相對藍海的即時零售業(yè)務，那么抖音的產品邏輯可能需要為此發(fā)生變化，即時配送業(yè)務的邏輯應該是“人找貨”而不是“貨找人”。對比而言，阿里和京東要做大即時零售業(yè)務就不存在這一產品邏輯問題。
總之，就如同格力那句深入人心的廣告詞，在本地生活服務領域，美團掌握核心“科技”。
05、圍城內：本地生活已成美團發(fā)展桎梏
對競爭者而言，圍城里可能是別有洞天；對美團而言，可能也只有走出圍城，才意味著他能夠擁抱星辰大海。
說句實在話，相較于同陣營的其他平臺，美團賺的是辛苦錢。只要條件允許，相信美團一定會嘗試改造自己的商業(yè)稟賦。
自從2015年美團和大眾點評合并之后，美團就確立了行業(yè)規(guī)模優(yōu)勢，其第一個修復自身商業(yè)稟賦的業(yè)務就是金融，依靠生活服務的交易場景嵌入金融服務。
為此，美團拿下了商業(yè)保理、第三方支付、小貸、民營銀行、保險經紀等金融牌照，其中做的最大的業(yè)務就是幫助銀行發(fā)行聯名信用卡，2020年就累計發(fā)行了1000萬張。
但金融強監(jiān)管之后，互聯網金融業(yè)務從資質、展業(yè)領域、注冊資本等多方限制下，金融業(yè)務規(guī)模發(fā)展的路徑已被堵死，美團金融也就淡出了主要業(yè)務的范疇。
第二個修復自身商業(yè)稟賦的就是OTA業(yè)務，相比本地生活業(yè)務，OTA具備更強的規(guī)模效應，并且酒旅業(yè)務的毛利率更高。當美團收編了大部分城縣鎮(zhèn)之后，也就具備了OTA全國展業(yè)的基礎。
在2021年OTA行業(yè)的競爭格局中，攜程（包括去哪兒）整體市占率達到50%，美團超過20%位列第二。
攜程的優(yōu)勢在于，一是高端化定位擁有大量企業(yè)客戶資源，二就是多年積累下的專業(yè)化團隊。而美團的優(yōu)勢是，一來平臺具備持續(xù)不斷地“高頻打低頻”的能力，二是更低的流量成本，三是強大的BD團隊。
長期來看，美團OTA業(yè)務具備持續(xù)滲透的潛力，但也會受到來自攜程的全力阻擋，大概率會是一個緩慢提升的過程。
除此之外，美團的眾多業(yè)務基本都在聚焦/強化本地生活領域。
事實上，美團電商至少從2020年就以二級菜單的形式出現在美團APP中，至今都仍在招募商家入駐，其現在電商業(yè)務的邏輯類似于拼多多，以白牌、SKU展示為主，品類基本都是價格較低的日用品。
對比現在競爭愈發(fā)激烈的四大電商平臺，美團電商基本沒有比較優(yōu)勢。
2023年以來，美團傳出的動作至少有三個，一是招募短視頻團隊，二是發(fā)布美團企業(yè)版，三是在香港再次招募外賣團隊。
具體地，短視頻對美團而言是一個嘗試。
以餐飲為例，既然抖音可以通過短視頻為餐館做品宣，并取得了效果，擁有眾多餐飲商家資源的美團當然也可以效仿。
從邏輯上，用戶在抖音上看到的餐飲短視頻也都是基于LBS位置信息，那么在抖音上的餐飲商的目的，就是在當地同行之間做差異化廣告引流。
對美團里的餐飲商而言，美團上的流量具備更明確的消費目標——就是為了吃飯，那么如果在美團上出現某餐館的短視頻展現，其也能夠做到上述差異化廣告引流的效果。但兩者比較而言，美團的轉化率肯定會更高抖音。
所以，美團在其本地生活中加入短視頻內容，無論是從自身業(yè)務發(fā)展的角度考慮，還是以對抗外部競爭的角度看，這一嘗試都無可厚非。
而美團企業(yè)版，就是把外賣、叫車、短途旅游等零散的C端消費需求打包整合至B端，形成套餐式的服務供給。這個業(yè)務的邏輯有些類似于“左手倒右手”，實際能夠創(chuàng)造多少增量需求，可能還需要帶個問號來看。
美團香港的核心作用還是為出海做準備。單就香港700多萬人口的規(guī)模市場而言，哪怕美團能夠在香港做大做強，帶來的收益規(guī)模可能也并不高。但香港市場是一個非常好的試驗田，獨特的法律、營商環(huán)境、合規(guī)體系是美團海外業(yè)務需要適應和積累的運營經驗。
中國香港有8%的人口為非華裔，他們大多來自于東南亞地區(qū)。東南亞市場是境外投資的熱門目的地，人口相對稠密，互聯網正在加速滲透，交通工具以摩托車為主，其實比較適合美團業(yè)務的拓展。
但最大問題可能還是來自于當地法律、法規(guī)帶來的合規(guī)性差異，尤其是對互聯網這類用戶數據驅動、無邊界的業(yè)務形態(tài)，更容易被針對。而美團的業(yè)務就需要大量獲取當地用戶數據、地圖數據、商戶數據等信息，數據敏感度會更高，這也意味著其更容易收到來自當地開出的巨額罰款單。
顯然，上述美團最新的三個動作都是在圍繞本地生活業(yè)務的再改造，似乎本地生活之于美團已經大大超出了標簽的意義范疇，現在更像是一種桎梏其發(fā)展模式的緊箍咒，難以實現業(yè)務破圈。
以至于其他競爭平臺陸續(xù)向下擠入本地生活領域，而美團則難以突破自身構建的這套商業(yè)模式及其稟賦。
但話又要說回來，以本地生活如今的發(fā)展態(tài)勢來看，至少在時間維度里，現在的美團還是被眷顧的那一個。