文|毒眸
過去近二十年的時間里，電影市場的下游制造過很多“傳奇”：從第一家影城干到幾百、幾千家，從一無所有到成為中國電影票房高速增長的基石，又從瘋狂擴張走到了舉步維艱的地步——時代、環(huán)境在變化，而如今的電影院卻好像衰老了一樣。
G（化名）曾是國內(nèi)某頭部院線/影投公司的高管，其曾任職的公司的發(fā)展路徑與行業(yè)大勢基本吻合：趁勢起步，在資本的助力下高歌猛進，旗下自營和加盟的影院數(shù)量從幾百家曾一度漲至千家以上，每年都保持高增速——影院數(shù)量的增長帶來了票房份額的提升，該院線一度成為行業(yè)排名靠前的頭部。
當然，負債也不可避免地隨之增大。只不過，彼時行業(yè)關(guān)心的是如何調(diào)整經(jīng)營模式，在數(shù)量增長之外對管理和經(jīng)營進行突破，與此同時，市場非常清楚的信號是，由頭部公司主導的行業(yè)洗牌、整合是大勢所趨。G就是在那個求變的時間節(jié)點加入的。
后來疫情發(fā)生，行業(yè)按下了暫停鍵，也是因為疫情的“包裹”，很多問題暫時被掩蓋起來。而如今“遮羞布”被撕掉，大浪淘沙后，有幸存者站在新的起點重啟，也有的似乎走到了山窮水盡的地步。G是其中一員，過去在互聯(lián)網(wǎng)的工作經(jīng)驗并沒有在下游這個傳統(tǒng)行業(yè)為其所任職的公司帶來根本的變化。
“這是一個任誰都很難力挽狂瀾的地方?！盙選擇離開。以下是經(jīng)毒眸整理后G的講述。
“松散的聯(lián)盟”
中國的院線和影投，其實只有三家是真的有資本價值的：萬達、橫店和博納。
萬達處在這個行業(yè)的領(lǐng)軍地位，財務狀況良好，“非萬店”對集團整個財務報表的影響不大，而萬達店，反正都是自家資產(chǎn)，完全可以在報表層面用各種各樣的手段把虧損和現(xiàn)金流問題降到最低。但我曾任職的影院集團不是這樣，它有很多分散的“甲方”。
萬達不一樣，商業(yè)地產(chǎn)層面，他們影院的租金成本就低，不會這么不可控；一旦出現(xiàn)問題，人員成本也可以迅速降下來；設備層面，由于歷史積淀，可更換的、可利舊的資源也比較多。所以我覺得萬達的底座、根基是好的。
橫店院線背后整個集團也有錢，沒有太大的包袱，而且人家的集團在全行業(yè)、全領(lǐng)域都有觸角，每一只腳都踏得很深；博納的發(fā)行能力很好，這幾年確實賺錢了，而且博納集團是可以調(diào)動很多外部資源的，這也是獨特優(yōu)勢。
萬達未來的規(guī)模還會擴張，萬達電影去年的票房份額是16%多，未來也許會超過20%，達到短暫的天花板后，去爭取做到30%，最后實現(xiàn)整個下游集中度的提升——現(xiàn)在國內(nèi)的院線還是太分散了，比如大地、CGV、金逸、星軼等等，其實都是在吃殘羹冷飯。
我當時加入這家公司，是因為它加盟和直營影院的總數(shù)比較大，我認為是有擴張、增長的意愿的，另一個原因是，它比較早地施行數(shù)字化戰(zhàn)略，而我在別的行業(yè)有過類似的實踐，很想找一片合適的土壤來推進這件事。
所以我當時的規(guī)劃目標是，完整地實現(xiàn)影院運營管理的數(shù)字化，并且將數(shù)字化的操作系統(tǒng)，通過管理輸出、托管運營的方式覆蓋到整個行業(yè)，實現(xiàn)中國電影院行業(yè)集中度的合理化提高。這是我當時的野心，也是我認為國內(nèi)的電影行業(yè)必然要走的、正確的道路。
像我這樣的人，參與到電影行業(yè)的下游來，不管是哪個企業(yè)，只要它用我，理由一定是想在經(jīng)營模式變化之下，實現(xiàn)（影院數(shù)量、市占率的）增長。但增長的前提是什么呢？是這個行業(yè)的集中度太低了。2019年的時候，下游大哥萬達的占比也只有百分之十二、十三左右——在國內(nèi)開30家影院，基本上市占率就能排到前20了。
所以理論上說，院線集中度的整合是有很大可能性的。但問題在于，大家都想各玩各的。
中國電影行業(yè)的數(shù)字化水平是低的，這是現(xiàn)實，而萬達數(shù)字化水平比較高、管理模式也有自己的優(yōu)勢，如果一家個體影院給了萬達管，或許七八年后還可以靠設備或者萬達在上游的資源來繼續(xù)存活，賺得財務穩(wěn)定。但大家都不服氣，萬達沒有走完院線整合這條路，是因為大家都不服，每一家都認為自己也許有成為霸主的機會，不愿意跟著大哥一起玩。
換個角度想，就算誰家做到了3000家影院又如何呢？有能力跟中影和華夏掰個腕子嗎？下個月我自己引進三部外片放映，可能嗎？電影市場是個梁山，其中當然有好漢，但大家（院線、影投）是同盟者，同盟關(guān)系和環(huán)境的制約，導致行業(yè)的“革命”意愿不強，“革命”過程不徹底——在這樣一個實際上是被壟斷的市場里，是不可能會有充分競爭的。
在各院線或影投公司無形中組成的這一松散的聯(lián)盟下，企業(yè)間缺乏市場環(huán)境倒逼的信用意識。這和以往的現(xiàn)代渠道失敗的原因很類似：終端“洗”渠道，渠道“洗”經(jīng)銷商，經(jīng)銷商“洗”廠商，最終因為信用崩潰而無法走出數(shù)字化產(chǎn)業(yè)協(xié)同和基于此的履約體系的這一條路。
不能什么錢都想著自己賺
在賣品生意上，也有很多影院想做自己的品牌的嘗試，但這中間有個最大的問題，就是不專業(yè)，也不尊重專業(yè)。似乎電影行業(yè)的很多人都不知道世界上還有其他行業(yè)存在一樣，就只待在自己的小圈子里，他的邏輯很簡單：市場上不是有這個賣得挺好的嗎？咱們也賣！
舉個例子，環(huán)球影城里面沒有肯德基，它的吃食是有自己專門的采購系統(tǒng)來和服務的企業(yè)合作，自己進行加工、經(jīng)營，因為他們的基礎(chǔ)銷售量是可以基本恒定保持的，所以環(huán)球影城是不會讓肯德基進來的。但是歡樂谷或許是知道自己沒有能力把這個業(yè)務在自己的體系內(nèi)閉環(huán)，就選擇招商，愿意讓肯德基進來——什么飲料不在肯德基的歡樂谷門店銷售，漢堡可樂套餐要賣什么樣的，每天多少量、賣到幾點，肯德基有這樣的預測能力，那歡樂谷就選擇它，和它分錢。
電影院不懂這個邏輯，他會想，我自己做、自己賣，明明能賺五塊，但讓你來賣，我只能賺兩塊七毛，我憑什么把那兩塊三毛錢讓你賺去了呢？但是這兩塊三毛錢背后給影院帶來的損失，可能是影院負擔不起的——有些錢一定要讓別人賺，這么簡單的邏輯，但就是解釋不通。
而且影院賣品的吞吐量太低了，可能大檔期、節(jié)假日會高，但是流量的高點和低點都太極端了，如果影院流量上不去，就沒有能力去把賣品的品類做好，做不好就不會有專門的消費者為了那個“小吃”“奶茶”而去你的影院。但如果是進貨，人家賣給你東西，還得跟你簽合同，派專人去管理、盤點，自己的物流體系還要專門給你卸貨——而影院一次可能只要兩箱貨，兩三個月訂一次貨，就這點量，直接網(wǎng)購得了，人家為什么要跟你合作呢？
下游還有另外一些革新自救的嘗試，比如“影院+”多元化業(yè)態(tài)融合，把影院變成在看電影之外可以唱歌、吃串串或者沉浸式游戲互動的空間等等，但很多都失敗了，并不是這種模式行不通，而是不會做，或者沒法做。
我們當然想要每家門店都根據(jù)城市和周邊的環(huán)境、消費水平、文化，來做出每家店都不同的特色，革新肯定是有機會成功的，也是必要的，畢竟影院也不是一開始就賣爆米花的。但之所以行不通，是因為中間牽扯太多利益關(guān)系了，我們想做一些事，但執(zhí)行不動。
我曾任職的影院集團原本是有機會的，不管是影院數(shù)量、數(shù)字化能力還是對行業(yè)的了解程度，都比較充分了，完全摸索出一套適用于整個行業(yè)的解決方案，實現(xiàn)線上線下的融合，然后借助院線的資源，從重資產(chǎn)變成一個相對的輕資產(chǎn)玩家。
但是大集團太臃腫了，想做點事情要層層審批，要接受很多人的制約。有些更高層的意志是喊口號式的，是不給試錯機會的，而且會動很多人的利益。舉個簡單的例子，風靡一時的按摩椅，很多影院的座椅里都有，同意裝這個按摩椅，影院經(jīng)理私人可能會收到一萬塊錢，二百家影院都裝，就是二百萬，你要去阻止別人賺這二百萬嗎？
曾經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)的從業(yè)經(jīng)歷告訴我，“互聯(lián)網(wǎng)的模式和玩法能否根植在電影行業(yè)中”，這并不是什么值得討論的問題，因為我不認為有什么先進的模式和產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的手段是在電影這個傳統(tǒng)行業(yè)行不通的。但數(shù)字化的效用一定是基于增長的假設的，大家習慣性地講“商場如戰(zhàn)場”，但我們要清醒地認識到一點，在戰(zhàn)場上是沒有“活下去”這一戰(zhàn)略的——只有競爭或者防御兩種方向。
競爭和防御，都是以消滅對手力量為手段的，戰(zhàn)場上沒有什么一別兩寬，不存在各自安好。但電影市場很奇怪，我們可以不消滅對手，大家都可以混著得過且過，得過且過就不要數(shù)字化，競爭不充分，所以不必數(shù)字化，這就是最大的行不通。
電影院不是賠錢生意
我任職過的這家公司，也曾在幾年前參與過下游的瘋狂擴張，甚至是其中風頭強勁的，但很多財務危機也是在那個時候埋下的——你買了人家的影院是要付錢的，錢從哪里來呢？開影院也是要給房租的，疫情時還有理由跟業(yè)主、員工和供應商說：兄弟們，等我緩過來。現(xiàn)在疫情過，你怎么還不還錢？
欠的錢太多了，影院的營收是可以維持日常運轉(zhuǎn)，但是欠的錢怎么還呢？先還誰的錢、后還誰的錢所帶來的結(jié)果完全不同。面對“討債”的，老板也不出來用個人信用做背書，一直拖到今天財務狀況這么糟糕的局面，很多事都為時已晚了。
現(xiàn)在已經(jīng)收縮到這個地步了，我就像站在一個奄奄一息的商業(yè)大樓面前——你一定見過很多那樣的地方，它換了好幾個名字、搞了很多自救的玩法，曾經(jīng)也有很好的經(jīng)營模式，但就是不行了。站在它的面前，你就知道它不行了，誰來都不行了，它的氣數(shù)沒了。
很多地方性的院線、影投都有相似的氣質(zhì)，債務太多了，經(jīng)營性現(xiàn)金流在今年會有所回復，但歷史債務誰來給你背呢？
很有趣的是，疫情并不是下游危機的借口，疫情幾乎沒有改變這個行業(yè)。過去幾年，只要疫情松動，整個行業(yè)馬上就會快速局部恢復，我認為這首先是由于行業(yè)最上游在供給端沒有什么變化。但疫情對消費者習慣的改變影響是比較長期的，需要有現(xiàn)象級的電影內(nèi)容來刺激消費心智。
另一方面，疫情影響的是商業(yè)地產(chǎn)格局出現(xiàn)變化，租金結(jié)構(gòu)產(chǎn)生調(diào)整。影院在投資擴店的政策和邏輯面都有理性化趨勢的呈現(xiàn)——這個作用，我想有可能對行業(yè)頭部集中有好處，但未來實際情況還需觀察。
全國的影院或者銀幕數(shù)量的增速一定會繼續(xù)下降，總量會進入短期增加、中期調(diào)結(jié)構(gòu)、中長期平穩(wěn)的曲線，這個也是取決于電影終端市場必須結(jié)合商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展。過去幾年商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展有所減緩，但非住類業(yè)態(tài)還保持了一定增速，去年到今年固定資產(chǎn)投資下滑比較明顯，那么商業(yè)地產(chǎn)在融資和投資上預計會伴隨基建和城鎮(zhèn)化有所回升。
所以，作為標準配套的影院數(shù)量增加是可以預計的。然而，部分老舊商業(yè)體的被淘汰率會加速——這樣就會在中期產(chǎn)生一個舊影院在關(guān)店、新商業(yè)在招商的狀態(tài)。這個調(diào)整期結(jié)束后，大約5年左右，會回歸到一個平穩(wěn)期，但終端總數(shù)量很難大幅度增加。
至于在觀影人次流失、上座率下降和吸引培養(yǎng)觀眾這些問題上，放映終端是被動的，無計可施，只能靠天吃飯——很多人說電影票價還有漲的空間，但我票價不應該上漲，因為這里面有分賬體系在牽制這個市場。內(nèi)容同質(zhì)情況下，票價高低的影響因素里還是片方定價占比比較大。在不完全比例（有最低發(fā)行價來托底）這個博弈下，大概率是維持目前的平均票價水平。
如同前面所說，我認為未來三年會有一兩家影投跑出來變成真正的領(lǐng)跑者，未來小影投接受托管運營加盟大連鎖的趨勢還會繼續(xù)深化，尤其是和商業(yè)體之間有緊密戰(zhàn)略合作關(guān)系的影投，優(yōu)勢會越來越大。區(qū)域集中和全國大型連鎖在管理上的優(yōu)勢會緩慢變大，但相比于其他行業(yè)，寡頭基本不會出現(xiàn)，因為最大的寡頭已經(jīng)有了。
歐美市場和國內(nèi)市場差異極大，幾乎在終端運營上沒有太大參考意義。但是我覺得有幾點趨勢判斷是可以得到啟發(fā)的。一是，國力增長帶來產(chǎn)業(yè)發(fā)展，可以看到東南亞的電影行業(yè)近期的態(tài)勢，也能夠看到電影大國不僅是數(shù)量，還是內(nèi)容影響力，是會伴隨國力和民眾自信產(chǎn)生外溢影響的；二是，不要迷信年輕人，未來觀影人群的結(jié)構(gòu)會更加健康理性，5-15歲、40-50歲人口的觀影偏好得到重視的話，是有利于整體供給端的繁榮的。
綜合看來，我還是認為影院不是賠錢的生意，只是誰能賺到錢、怎么賺錢，都不是某一個個體能在短期內(nèi)解決的命題——行業(yè)需要在被限定住的空間里，進行真正有魄力的、大刀闊斧的變革。