文|最話FunTalk 孫穎瑩
編輯|劉宇翔
一款A(yù)PP從出生到長大，在不同的階段，總有不同的問題需要回答。
這和人的生長軌跡別無二致，不信你去問問那些已經(jīng)月活十億的“國民APP”，微信、抖音、支付寶們的團(tuán)隊(duì)。
只是，各家都有各家的麻煩，僅就支付寶而言，它現(xiàn)階段的問題包括但不限于以下這些：用戶為什么要用支付寶？商家能用支付寶做什么？僅僅是支付，僅僅是收單？
的確，在所有“國民APP”中，支付寶仿佛逐漸進(jìn)入了一個(gè)折疊空間。曾經(jīng)所有人都習(xí)慣用支付寶支付，但現(xiàn)在越來越多的場景是隨手用微信掃一掃；曾經(jīng)你習(xí)慣把它當(dāng)作理財(cái)小金庫，現(xiàn)在可能很久沒看上面的余額。可能還每個(gè)月在上面查社保公積金，繳納水電費(fèi)，看看有沒有“薅羊毛”的活動(dòng)。支付寶的確成為人們生活的一部分，但不再是生活的“大部分”。
3月29日的一次小范圍交流中，我們（《最話》）問了支付寶數(shù)字化產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理孫武（陳先達(dá)）一個(gè)問題：“請給一個(gè)不折疊支付寶的理由”。
孫武坦言，對(duì)于這個(gè)有關(guān)用戶心智的問題，自己還沒有答案?！捌鋵?shí)內(nèi)部，我們自己又愛又恨，愛的是它有這么多的用戶，一直還服務(wù)在那里。恨的就如同大家所說的，我們自己內(nèi)部的同學(xué)也這么認(rèn)為，你到底把這個(gè)心智搞成什么樣的東西了?！?/p>
2021年中金公司發(fā)布了一份研報(bào)指出，當(dāng)年1月，支付寶人均單日使用時(shí)長僅為8分鐘左右。而這一年，短視頻平臺(tái)的日均用戶使用時(shí)長已經(jīng)達(dá)到了125分鐘。根據(jù)2021年艾瑞咨詢的報(bào)告，微信日均使用時(shí)長為67.5分鐘
在所有日活超過5000萬的主流APP中，支付寶是用戶使用時(shí)長最低的一個(gè)。
理論上，這也不是什么問題，每個(gè)APP都有它的用途，有的APP用來“殺時(shí)間”，有的APP用來社交，看似做好自己的分工就行。但互聯(lián)網(wǎng)沒有邊界，掌握著場景、擁有龐大流量的APP隨時(shí)有殺入其他APP領(lǐng)地的能力，變成無所不能的“超級(jí)APP”。
互聯(lián)網(wǎng)世界宛如“黑暗森林”，沒有任何APP可以永遠(yuǎn)躺在自己的“護(hù)城河”里歲月靜好。尤其用戶使用手機(jī)的時(shí)長已經(jīng)幾近到達(dá)頂峰，新增用戶又幾近不可能出現(xiàn)的存量博弈下，“APP戰(zhàn)爭”日趨激烈。別說支付寶，甚至微信也感受到了壓力。對(duì)于支付寶來說，很多用戶對(duì)其“用完即走”的習(xí)慣，在這場“戰(zhàn)爭”里就更顯得更為焦慮。
支付寶似乎習(xí)慣了焦慮，也習(xí)慣了去解決焦慮。支付寶嘗試過許多種方式去“防御”去“突圍”，這次它選擇了新“主攻方向”。螞蟻集團(tuán)副總裁、支付寶數(shù)字商業(yè)事業(yè)部負(fù)責(zé)人管仲（何勇明）說，“未來5-10年的發(fā)展趨勢是數(shù)字化服務(wù)業(yè)的數(shù)字互聯(lián)賽道?！?/p>
支付寶擁有的底氣是，經(jīng)過多年發(fā)展，支付寶累積了無數(shù)工具和服務(wù)能力后，它其實(shí)已經(jīng)不再只是“工具”，而是演進(jìn)為一個(gè)“服務(wù)平臺(tái)”。坐擁十億用戶，“我們希望成為商家的經(jīng)營的平臺(tái)，成為一個(gè)陣地，可以在支付寶來展開，生長生意的各種可能?！睂O武說。
明確了“主攻方向”，支付寶就沒那么焦慮，可以認(rèn)真做事。管仲對(duì)《最話》說，“戰(zhàn)略的準(zhǔn)確性、戰(zhàn)略的把控能力也可以延緩我們的焦慮，我們功夫花在怎樣推演賽道，怎樣幫助這些商家去做。很多合作伙伴給了我們信心，他們在不斷創(chuàng)造，推動(dòng)我們在走，這種就沒有焦慮了。他們是拿命在拼，有些伙伴底子薄、沒有核心能力、沒有商業(yè)模式，他們都愿意這樣，我們?yōu)槭裁床辉敢膺@樣（努力）？”
朝著“主攻方向”，“整個(gè)支付寶真正走向開放平臺(tái)的戰(zhàn)略”。
01
支付寶希望通過釋放平臺(tái)上各個(gè)方面的能力，為商家提供一個(gè)全面經(jīng)營的陣地，為了實(shí)現(xiàn)這樣的結(jié)果，支付寶做了三方面的準(zhǔn)備：
其一，將公域場景的各個(gè)頻道，以及小程序、直播、社群等私域鏈接的載體拆解成一個(gè)個(gè)原子，開放出來，產(chǎn)生一些可以B2C互動(dòng)的產(chǎn)品，成為商家的經(jīng)營工具，同時(shí)能夠做好對(duì)消費(fèi)者的觸達(dá)、召回、以及私域的運(yùn)營。
比如，支付成功頁就是其中一個(gè)源頭，當(dāng)一個(gè)用戶完成支付之后，支付成功頁不再是一個(gè)簡單的“支付成功”的提示，而是說會(huì)借此界面推送大量不同的商家信息。當(dāng)然這樣的源頭有很多，除了支付成功頁，還有卡包頁、消息券、支付寶會(huì)員等多個(gè)頻道。
其二，通過一系列新組件，去搭建公私域銜接的框架，這些載體包括短視頻直播、小程序、生活號(hào)、社群等等，最終形成一套整體的給商家打包的解決方案。
其三，支付寶將會(huì)陸續(xù)將信用，如先享后付、刷臉支付、芝麻信用等能力，注入到經(jīng)營的交易鏈條里面進(jìn)去，去縮短整個(gè)交易環(huán)節(jié)，提升轉(zhuǎn)化率。
在西湖邊上，孫武對(duì)我們講述了以上支付寶的新思考和新動(dòng)作。
如果把偌大生意場上的商家和用戶看做西湖的水，支付寶認(rèn)為去年一年他們做的就是建立碼頭、聯(lián)通基建的工作，而今年要做的，就是開船。
當(dāng)然，原則上，對(duì)支付寶而言，這并非是一個(gè)新的生意。早在2020年，支付寶的目標(biāo)就已經(jīng)無比明確，要成為一家數(shù)字生活開放平臺(tái)，以一個(gè)“商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施”的身份，面向商家做開放的生意。
甚至，這件事的追溯可以做到更早。
早在2016年，支付寶就更為關(guān)注構(gòu)建面向B端的能力。在今天進(jìn)化成生活頻道的生活號(hào)，就是當(dāng)年提出的，商家可在生活號(hào)中為消費(fèi)者提供服務(wù)、發(fā)布信息等；一年后的2017年9月，支付寶小程序也開始了公測，希望能夠幫助商家在支付寶平臺(tái)上，做整個(gè)數(shù)字化后端的商業(yè)鏈路，這個(gè)節(jié)點(diǎn)僅比微信小程序晚了半年。
而在今天的新邏輯里，不管是生活號(hào)變身后的生活頻道，還是小程序，其實(shí)都在被沿用。
誠如支付寶自己所言，從單一產(chǎn)品的能力來看，支付寶的競爭力未必很強(qiáng)。所以今天他們換了一個(gè)思路，既然無法“單打獨(dú)斗”，那就做重混，也許會(huì)混成一個(gè)亂序狀態(tài)，但也許就會(huì)像樂高積木一樣，組合成為一個(gè)堅(jiān)實(shí)穩(wěn)固的整體。
孫武說，“原子化跟原子化之間的產(chǎn)品能力可被疊加組合”，宛如“螞蟻雄兵”，單只螞蟻能力微不足道，但整支“螞蟻大軍”卻能做很多事。
這仿佛是支付寶的身世隱喻，支付寶最早只有支付一個(gè)功能，為了滿足用戶的需求，“2008年我們做了生活繳費(fèi)，就是數(shù)字服務(wù)了，已經(jīng)不是支付本身了，它是一個(gè)繳費(fèi)模式，后續(xù)又做了很多比如說醫(yī)療、螞蟻森林、公益等等，服務(wù)屬性已經(jīng)出來了，但是那時(shí)我們還沒有重新定義它?！惫苤僬f。
所有“超級(jí)APP”在誕生時(shí)都有個(gè)明確的目標(biāo)：微信是用來聊天的，抖音是用來看短視頻的，淘寶是用來購物的，支付寶是用來支付的。在其后的演進(jìn)時(shí)，都是依托基礎(chǔ)功能進(jìn)行延伸，滿足用戶所需。其他“超級(jí)APP”都是創(chuàng)造者定義了屬性，一旦被用戶接受，就很難改變用戶心智認(rèn)知，唯獨(dú)支付寶是因功能的擴(kuò)展被用戶使用，在使用中被用戶重新定義屬性，并產(chǎn)生新的需求，循環(huán)往復(fù)。
是用戶參與不斷創(chuàng)造“新的支付寶”，用戶的一個(gè)個(gè)需求也是“原子化”的，一個(gè)個(gè)“原子化”的累積就是龐大的總需求，也是開放平臺(tái)需要服務(wù)的。從2006年的初探，到2023年的明確，支付寶的商業(yè)路徑本質(zhì)殊途同歸，都是以開放的姿態(tài)，面向商家做數(shù)字生活服務(wù)的生意。
但這里面的核心邏輯，卻發(fā)生了本質(zhì)上的變化。
02
時(shí)間線拉回到2020年3月10日，在支付寶合作伙伴大會(huì)上，一個(gè)非常豪言壯語被提出：支付寶要打造一個(gè)全球最大數(shù)字生活開放平臺(tái)。
其實(shí)，在這場發(fā)布會(huì)前18個(gè)月，這件事就已經(jīng)開始被琢磨了。隨著疫情的爆發(fā)，通過在線形式點(diǎn)外賣、買菜、看房子，已經(jīng)成為一種新的社會(huì)心智，它讓生產(chǎn)生活在線上化成為共識(shí)，當(dāng)然也給服務(wù)業(yè)數(shù)字化按下了快進(jìn)鍵。
這是當(dāng)時(shí)已經(jīng)15歲的支付寶，自稱標(biāo)志性的一次變革事件。
隨著“全球最大”口號(hào)的喊出，他們把阿里系的餓了么、口碑、飛豬等入口，焊在了支付寶首頁。
是“焊”，因?yàn)樗怯脩舨豢删庉?、調(diào)整、替換的。而首頁的下半屏，則是遍布本地生活相關(guān)的內(nèi)容。中心化的平臺(tái)，就是這些調(diào)整背后的核心邏輯。
此外，支付寶的slogan也發(fā)生了變化，從“支付就用支付寶”換成“生活好，支付寶”。
這一舉動(dòng)一度被外界解讀為支付寶要親自下場做本地生活了，為阿里而戰(zhàn)，戰(zhàn)的，自然也就是美團(tuán)。
后來傳到支付寶內(nèi)部的消息是，在支付寶發(fā)布會(huì)結(jié)束后，美團(tuán)立刻調(diào)了一支精兵強(qiáng)將去應(yīng)戰(zhàn)。一整年之后，支付寶的本地生活沒有掀起一絲波瀾，美團(tuán)的市值卻漲了一倍。
這應(yīng)該是支付寶第一次公開對(duì)外界反思這場敗仗，也是他們認(rèn)為近年來栽的非常大的一個(gè)坑。促使這一反思的除了來自競爭對(duì)手的打擊，更為核心的是，它正在失去商家心智。
2021年，支付寶跟合作伙伴一起召開了一次閉門會(huì)議，在上海的螞蟻集團(tuán)S空間。支付寶的態(tài)度足夠真誠，螞蟻集團(tuán)的董事長兼支付寶戰(zhàn)略小組組長的井賢棟（Eric），螞蟻集團(tuán)CTO兼支付寶董事長的倪行軍（苗人鳳），還有一眾支付寶的管理團(tuán)隊(duì)都去了。
開場他們就說了新的計(jì)劃，首頁解綁餓了么、飛豬、淘票票等阿里系產(chǎn)品，口碑頻道要下線，換成生活頻道。具體方案還沒詳細(xì)說明，有服務(wù)商就說了句“牛逼”。
服務(wù)商直言不諱，“過去支付寶干的是什么事情？不就是把從線下或者別的生態(tài)里割來的流量喂給你們自家的兄弟嗎？所以我們根本不認(rèn)可你們的平臺(tái)是一個(gè)真正開放的平臺(tái)?！?/p>
這句話足夠戳支付寶的痛處。在這些服務(wù)商來看，支付寶就是胳膊肘往里拐，他們只是支付寶的墊腳石。
但其實(shí)更尷尬的情況在于，在跟阿里的協(xié)同里，支付寶的流量價(jià)值到底有多大，無法衡量。
因?yàn)榧僭O(shè)一段時(shí)間里餓了么業(yè)績很猛，很難說清楚，這是因?yàn)槟玫搅酥Ц秾毭赓M(fèi)的流量，還是因?yàn)轲I了么自身的競爭力。而對(duì)于支付寶來說，它也很難確定，這些流量如果以市場價(jià)在市面兜售，比如兜售給美團(tuán)，是否可以有更好的變現(xiàn)效果，支付寶的商業(yè)價(jià)值是否也會(huì)更凸顯。
與阿里系剪不清理還亂的關(guān)系，開放又不公立的立場，或許就是支付寶喊了多年開放平臺(tái)，卻好像一直在起點(diǎn)最大的癥結(jié)。
以這個(gè)推出節(jié)點(diǎn)并不算晚的支付寶小程序?yàn)槔?，其一開始的思路其實(shí)很清晰，就是開放，ofo也成為開放試水的第一個(gè)案例。并且憑借ofo的標(biāo)桿性作用，2017年支付寶其實(shí)已經(jīng)拿下了多個(gè)客戶。
但自2018年下半年起，支付寶小程序與阿里巴巴數(shù)字經(jīng)濟(jì)體打通這件事就已經(jīng)被計(jì)劃。2019年春節(jié)前后，阿里CTO內(nèi)部會(huì)議達(dá)成共識(shí)：以支付寶小程序的底層架構(gòu)作為整個(gè)阿里系小程序的底層架構(gòu)，加速阿里生態(tài)的內(nèi)部融合。
你不得不承認(rèn)，這種跟阿里擰巴的關(guān)系，讓支付寶的開放平臺(tái)之路，走得曲折。
直到2021年，他們真正想清楚開放這件事兒，真正試圖做出努力，去跟兄弟企業(yè)解綁。
而后在2022年，更為重要的“天時(shí)”降臨到支付寶。宏觀層面來看，阿里巴巴集團(tuán)與螞蟻集團(tuán)之間的隔離正在全面推進(jìn)，且史無前例的解綁徹底。
從這個(gè)視角看，對(duì)于支付寶而言，重建邊界、服務(wù)商家和服務(wù)商正是必須做的難而正確的事。他們終于有了為自己而戰(zhàn)的機(jī)會(huì)，也終于有了做一個(gè)開放平臺(tái)的公立立場。
“你要做開放平臺(tái)，相對(duì)透明或者中立，其實(shí)是一個(gè)基礎(chǔ)條件。”孫武后來反思說。
03
只是，不管路徑設(shè)計(jì)的多么合理，迭代的如何完善，支付寶始終繞不開的一個(gè)命題就是，用戶時(shí)長。
一位支付寶的用戶對(duì)我們是這么評(píng)價(jià)支付寶的，他說支付寶是他用過最好的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。
但支撐這一論斷的論據(jù)卻是，支付寶的首頁、生活頁、消息頁、我的頁，可以說所有的Tab頁都支持用戶編輯。也就是說，支付寶所有跟支付無關(guān)的功能都可以被折疊?！皼]有一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品能做成支付寶這樣?！?/p>
在這種用戶的“極致”折疊中，他甚至不會(huì)發(fā)現(xiàn)今天支付寶的新變化，因?yàn)樗床坏缴铑l道，更看不到生活頻道里一個(gè)個(gè)通過直播、小程序等在運(yùn)營的商家。對(duì)于他而言，支付寶就只是個(gè)支付的工具，僅此而已。
這對(duì)支付寶來說，做出這樣的調(diào)整，無疑是一場冒險(xiǎn)。
事實(shí)上，對(duì)于要不要給用戶極致折疊權(quán)限這件事兒，支付寶內(nèi)部曾經(jīng)有過不小的爭執(zhí)。但最終大家還是邁出了這一步。
大家最終達(dá)成的共識(shí)就是，作為一個(gè)產(chǎn)品，本來就應(yīng)該提供給用戶這樣的選擇權(quán)。
但這也自然觸發(fā)了另外一個(gè)問題，既然支付寶要做的是一個(gè)商家的經(jīng)營陣地，盡管支付寶有10億的流量這不假，但在足夠強(qiáng)悍的支付這一用戶心智的前提下，有多少沉寂、沉睡用戶會(huì)被支付寶的支付成功頁、消費(fèi)券頻道、卡包頻道等觸達(dá)并且召喚成活躍用戶。
更何況，支付寶生活頻道目前的短視頻、直播的主體，多是各個(gè)領(lǐng)域的商家，區(qū)別于純娛樂、休閑、放松，它更多的是達(dá)到商家營銷的目的。換句話說，這些短視頻直播都是帶有強(qiáng)交易目的的，恐怕很少用戶會(huì)在這種推送中沉迷、消耗大量時(shí)間。
但需要思考的是，“殺時(shí)間”的流量就是支付寶真正需要的嗎？恐怕也不是。流量也分有效和無效，理論上擁有海量流量就擁有無限可能性，但如果流量不海量，卻更為精準(zhǔn)呢？
事實(shí)上，支付寶內(nèi)部對(duì)支付寶這個(gè)產(chǎn)品，一直都是一種又愛又恨的狀態(tài)。明明有10個(gè)億的用戶擺在這里，明明有若干的服務(wù)扎根在這里，但到底要搞成一個(gè)什么樣的東西，給用戶的心智到底又是什么，這是支付寶的員工都會(huì)自我懷疑的一點(diǎn)。
要解決這個(gè)問題，孫武坦言當(dāng)下他自己也沒有明確的答案。
其實(shí)，某種程度上，這個(gè)問題孫武自己是回答不了的，能回答它的是用戶以及客戶，大家在參與中不斷創(chuàng)造“新的支付寶”，創(chuàng)造更有效、精準(zhǔn)的需求流量。支付寶能做的是：讓用戶、客戶盡可能多的參與，在開放中共同探索更多可能性。
幾天之前，藍(lán)領(lǐng)招聘平臺(tái)閃聘曾發(fā)布了一份數(shù)據(jù)，在支付寶開播半年，閃聘已聯(lián)合超4000個(gè)企業(yè)提供各類靈活用工崗位，合作企業(yè)交付超50萬份簡歷。其中，最高單場“五福專場直播”觀看人次突破300萬，超10萬人訪問閃聘支付寶小程序。
也是在這場全新的服務(wù)商大會(huì)上，閃聘的負(fù)責(zé)人講了這樣一件事情，之前支付寶意向給他們推得流量很大，但他們覺得現(xiàn)階段承接不了，承接20萬就已經(jīng)慌了。
這件事兒給支付寶的團(tuán)隊(duì)帶來了很大的啟發(fā)，他們開始最快速的轉(zhuǎn)變過去慣用的傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)思維。管仲直言，“快速喂流量，這就是純互聯(lián)網(wǎng)思維，用中心化流量推出來高業(yè)務(wù)增長，這是向左的模式，而做服務(wù)業(yè)應(yīng)該是向右走，要耐得住寂寞，把扎實(shí)的東西打出來。只要你有價(jià)值，用戶會(huì)找到你的，這個(gè)叫做匹配?！?/p>
因?yàn)槠ヅ洳啪珳?zhǔn)，所以開放平臺(tái)一定是要鼓勵(lì)用戶、客戶更多的參與，這或許也是為什么2020年的那次大會(huì)上，支付寶要實(shí)行強(qiáng)勢的首頁設(shè)置，不允許用戶編輯，過渡到今天，支付寶支持用戶所有Tab頁極致折疊的原因。
相對(duì)于all in one，支付寶今天更愿意向super app的方向努力。在super app的邏輯里，沒有必要用一個(gè)很強(qiáng)的獨(dú)樹一幟的業(yè)態(tài)去樹立一個(gè)足夠明確的用戶認(rèn)知。相反，它可以有一支又一支的“螞蟻雄兵”，每支“雄兵”都有自己一定規(guī)模的精準(zhǔn)服務(wù)群體，每個(gè)群體都對(duì)它有一個(gè)獨(dú)特的認(rèn)知。
在服務(wù)過程中，可能性會(huì)疊加，“螞蟻”辛勤耕耘過的土地會(huì)變得“肥沃”，就能生長出更繁榮的生態(tài)。
04
在遠(yuǎn)征埃及的金字塔戰(zhàn)役中，拿破侖的法國騎兵大敗埃及的馬木留克騎兵。戰(zhàn)后，拿破侖對(duì)兩支軍隊(duì)進(jìn)行比較時(shí)，留下了一段著名的點(diǎn)評(píng)：
“兩個(gè)馬木留克騎兵絕對(duì)能打贏三個(gè)法國騎兵，一百個(gè)法國騎兵能抗衡一百個(gè)馬木留克騎兵，三百個(gè)法國騎兵大都能戰(zhàn)勝三百個(gè)馬木留克騎兵，一千個(gè)法國騎兵總能打敗一千五百個(gè)馬木留克騎兵?！?/p>
這其實(shí)就是在說，系統(tǒng)性的組織能力對(duì)于軍隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的決定性影響。反過來也是亦然，組織最大的迷失是戰(zhàn)略的迷失。
就像，就在2020年他們強(qiáng)捆綁阿里系產(chǎn)品的時(shí)候，員工執(zhí)行戰(zhàn)略就存在一個(gè)盲區(qū)，到底是為支付寶而打，還是為本地生活的份額而打?？瓷先?，本地生活是阿里的重要戰(zhàn)略之一，但這些動(dòng)作又密集發(fā)生在支付寶的端上面。
戰(zhàn)略都迷失了，自然就不可能出現(xiàn)好的結(jié)果。
隨著今天支付寶戰(zhàn)略前有未有的明確，組織躍遷這件事，自然也成為這其中的關(guān)鍵。
公開層面的信息眾人皆知，去年一年支付寶做了一次最大的組織調(diào)整，高管團(tuán)隊(duì)也進(jìn)行了近7年以來最大范圍的輪崗。
但更深刻的變化是，每個(gè)深處其中的人，都要重新理解崗位職責(zé)的變化。也就是說，懂B的人要懂C，懂C的人要懂B，懂平臺(tái)的人要懂商業(yè)，最終每個(gè)人都能夠回歸到商業(yè)本質(zhì)上來。
比如，在這個(gè)過程中，管仲的身份從支付寶生態(tài)發(fā)展事業(yè)部負(fù)責(zé)人，變成了支付寶數(shù)字商業(yè)事業(yè)部負(fù)責(zé)人。這也就意味著，過去管仲只需要負(fù)責(zé)支付寶的開放平臺(tái)、開放能力、開放環(huán)境土壤的建設(shè)，而現(xiàn)在，他需要沖到一線，將一線的信息、問題更加準(zhǔn)確的傳回來，讓后面的基建效率更高。
直觀來看，在這次新的組織調(diào)整下，支付寶每個(gè)人需要向前走一步，承擔(dān)更多的責(zé)任。但更深層的，在高管輪崗、組織躍遷背后，是支付寶當(dāng)下正步入第二條增長曲線的摸索中去。
事實(shí)上，去年螞蟻對(duì)增長曲線做了一次體系化的規(guī)劃，一條曲線是支付寶數(shù)字互聯(lián)，另一條就是數(shù)字化服務(wù)業(yè)的數(shù)字互聯(lián)賽道。也就劍指今天孫武、管仲在付諸的開放生態(tài)的事情。
在支付寶看來，如果所有的思想、所有的KPI設(shè)定都是圍繞第一條曲線去做你肯定錯(cuò)了，首先要知道第二條賽道是什么，服務(wù)了哪個(gè)才可能成功，去年他們就開始在講“利他”的概念，也就是說只有共創(chuàng)、共贏，讓合作伙伴贏支付寶才可能會(huì)贏。
因此，思想上要意識(shí)到賽道的躍遷，以及組織、打法和KPI都要對(duì)齊到第二條賽道，這也成為支付寶在此次組織架構(gòu)調(diào)整中的重點(diǎn)。
隨之而來的變化是，支付寶將不再使用KPI的概念，而是采用OKR。而OKR往往有這樣幾個(gè)特征：簡單、敏捷、聚焦、公開透明、自下而上、可以修訂、前瞻性思考、過程導(dǎo)向。
目前來說，支付寶的O基本聚焦在了兩個(gè)層面：第一個(gè)O是打造開放生態(tài)；第二個(gè)O則是關(guān)乎整個(gè)平臺(tái)開放能力、開放效率，是否真正做到對(duì)客戶服務(wù)有效。
也許一個(gè)組織如此大的躍遷，對(duì)幾乎每家公司來說，都會(huì)是一次巨大的組織管理挑戰(zhàn)，但對(duì)于支付寶來說，大家似乎更愿意直面這種挑戰(zhàn)。畢竟，大家這次終于知道為什么，為誰而戰(zhàn)了。
只是，這個(gè)凝聚了所有支付寶人心血的新方向，最終真的會(huì)讓這家公司尋找到新的商業(yè)價(jià)值、走到第二條增長曲線上去嗎？
或許支付寶的人，也不知道答案。管仲對(duì)《最話》說，“數(shù)字化服務(wù)商是To B的，后鏈路很長的，要花很多心思的，我們一定要有這個(gè)預(yù)期?！钡灿行判?，“商業(yè)環(huán)境最大的特點(diǎn)是你可以去學(xué)習(xí)它，但是我們要看到數(shù)字化的走勢，開放共贏。”