文｜坤輿商業(yè)觀察 吳辰光 李汭遙

連虧三年、營(yíng)收倒退18年，有著159年歷史的餐飲老字號(hào)——全聚德已岌岌可危。

4月11日，全聚德發(fā)布了2022年年度報(bào)告后，營(yíng)收7.19億元，同比下降24.16%，一下倒退18年；歸屬于上市公司股東的凈虧損為2.78億元，同比擴(kuò)大53.01%，這已是連續(xù)三年出現(xiàn)虧損。

早在2021年，全聚德總經(jīng)理周延龍就指出，要對(duì)公司進(jìn)行“手術(shù)式”的變革。這兩年，全聚德進(jìn)行了降價(jià)、取消服務(wù)費(fèi)、打造新IP、做預(yù)制菜、做酒等一系列措施，但始終不見(jiàn)起色。全聚德將原因全歸為受宏觀因素的影響。

2022年，全聚德共有38家門店因宏觀因素影響閉店或關(guān)閉堂食，合計(jì)關(guān)閉天數(shù)為2575天， 平均閉店天數(shù)68天。關(guān)閉堂食69店次，完全閉店42店次。6家門店閉店超過(guò)100天，3家門店閉店超過(guò)90天。

展望2023年，全聚德要在新開門店、菜品、定位、服務(wù)、模式等多方面進(jìn)行創(chuàng)新，用周延龍的話說(shuō)：不能讓老字號(hào)變成老企業(yè)。

不過(guò)，在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，如果整個(gè)機(jī)制的僵化問(wèn)題沒(méi)有得到解決，全聚德的所謂改革是治標(biāo)不治本。

當(dāng)財(cái)務(wù)狀況“一夜回到解放前”，產(chǎn)品又逐漸與主力消費(fèi)人群脫節(jié)，不禁要問(wèn)：全聚德的這塊招牌還能掛多久？

“一夜回到解放前”

全聚德在2022年的營(yíng)收和虧損數(shù)據(jù)有多慘？坤輿商業(yè)觀察整理發(fā)現(xiàn)，從2005年公開數(shù)據(jù)以來(lái)，7.19億元的營(yíng)收在歷史上排名倒數(shù)第二，而2.78億元的虧損則創(chuàng)了歷史紀(jì)錄。

制表：高恒

營(yíng)收最低的一次是2005年的6.77億元，此后便進(jìn)入高增長(zhǎng)期，尤其自2007年上市到2012年的這段時(shí)間，是全聚德的高光時(shí)期，在2012年更是以19.43億元的營(yíng)收達(dá)到歷史最高峰。

從2013年開始，營(yíng)收數(shù)據(jù)開始波動(dòng)，總體呈下降趨勢(shì)，到了2019年已回落到15.66億元。2020-2022年是風(fēng)云突變的三年，營(yíng)收直接下降到了“個(gè)位數(shù)”，分別為7.83億元、9.47億元、7.18億元，分別位居歷史倒數(shù)第三、倒數(shù)第六、倒數(shù)第二。

利潤(rùn)方面，增長(zhǎng)曲線與營(yíng)收變化大致相同。從2005年的凈利潤(rùn)5376萬(wàn)元，一路飆升到2012年的1.52億元。此后經(jīng)過(guò)幾年的波動(dòng)，在2019年下降到4462萬(wàn)元。而2020-2022年，則是史無(wú)前例的連續(xù)三年虧損，分別虧損2.62億元、1.57億元、2.77億元，分別位居歷史倒數(shù)第二、倒數(shù)第三、倒數(shù)第一。

制表：高恒

再看全聚德的支柱業(yè)務(wù)餐飲業(yè)務(wù)，其營(yíng)收增長(zhǎng)曲線依然與營(yíng)收變化大致形同。從2007年有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)以來(lái)，營(yíng)收從6.56億元漲到2012年的14.99億元，在2019年下降到11.04億元。2020-2022年，則分別為5.29億元、6.99億元、5.24億元，分別位居歷史倒數(shù)第二、倒數(shù)第三、倒數(shù)第一。

制表：高恒

總體看，除了總營(yíng)收還沒(méi)有跌破歷史最低外，凈虧損和餐飲業(yè)務(wù)營(yíng)收均創(chuàng)了紀(jì)錄，可謂“一夜回到解放前”。

對(duì)于2022年，全聚德表示，多家門店受宏觀因素影響閉店或關(guān)閉堂食，對(duì)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生嚴(yán)重影響，全年利潤(rùn)出現(xiàn)較大幅度虧損。

鮑姆企業(yè)管理咨詢有限公司董事長(zhǎng)鮑躍忠表示，疫情是個(gè)非常大的因素，這從2022年整個(gè)餐飲業(yè)的數(shù)據(jù)下降就可以看出。在這種大形勢(shì)下，全聚德作為以高端宴請(qǐng)、旅游聚餐為主的餐飲品牌肯定受到非常大的影響。但從企業(yè)來(lái)講，也不能把所有的問(wèn)題都?xì)w于疫情，還是要多從自身的經(jīng)營(yíng)模式、應(yīng)變以及轉(zhuǎn)型手段等方面找原因。

艾媒咨詢CEO張毅也認(rèn)為，將原因歸為宏觀因素沒(méi)有錯(cuò)，但其實(shí)也有一些餐飲企業(yè)在疫情期間實(shí)現(xiàn)扭虧為盈或者走火的，所以這不應(yīng)該是全部理由，全聚德的抗風(fēng)險(xiǎn)能力有待商榷。

實(shí)際上，2022年，全聚德也在努力開源節(jié)流、降本增效，管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用分別同比下降了11.14%和9.91%。另一方面，全聚德也在加大研發(fā)，全年研發(fā)費(fèi)用343萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)17.66%，但可惜，這些并不能阻止整體業(yè)績(jī)的大幅下降。

北京國(guó)際商貿(mào)中心研究基地首席專家賴陽(yáng)指出，首先要說(shuō)的是，商務(wù)餐飲和旅游餐飲受疫情的影響確實(shí)大，客觀地說(shuō)，這三年的業(yè)績(jī)不能完全反映全聚德的經(jīng)營(yíng)管理水平，但要想發(fā)展就必須做根本性的改革，因?yàn)槿鄣碌膯?wèn)題其實(shí)是多年持續(xù)積累起來(lái)的。

“現(xiàn)在主流餐飲要滿足消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)生活更高的追求，更多的表現(xiàn)為3-5人的小型聚會(huì)性餐飲，而不是大圓桌的商務(wù)餐飲。而以全聚德現(xiàn)在的產(chǎn)品體系、店鋪模式，不適合目前增長(zhǎng)迅猛的餐飲新消費(fèi)趨勢(shì)，所以這就需要全聚德去做更多的適合3-5人聚會(huì)的菜品體系甚至主題店鋪?！辟囮?yáng)說(shuō)道。

求變收效甚微

除了降本增效，其實(shí)這兩年，全聚德進(jìn)行了降價(jià)、取消服務(wù)費(fèi)、打造新IP、做預(yù)制菜、做酒等一系列措施，但始終不見(jiàn)起色。

尤其是預(yù)制菜方面，自2021年開始，預(yù)制菜迎來(lái)爆發(fā)，但截至目前，全聚德沒(méi)有很好地抓住機(jī)會(huì)。

反映在此次財(cái)報(bào)上，2022年，全聚德商品銷售營(yíng)收1.76億元，同比減少22.67%。

實(shí)際上，全聚德很早就做預(yù)制菜了，其食品銷售包括真空包裝烤鴨、荷葉餅、甜面醬等烤鴨輔料，以及月餅、元宵等傳統(tǒng)面食品。自2007年上市以來(lái)，全聚德一直將食品加工銷售作為餐飲業(yè)務(wù)之后的第二業(yè)務(wù)板塊。在此后的發(fā)展中，全聚德又不斷擴(kuò)充食品銷售品類，但始終不溫不火，營(yíng)收占比與餐飲業(yè)務(wù)差距一直比較明顯。

2012-2019年，商品銷售營(yíng)收占總營(yíng)收的比重始終徘徊在24%左右,也就是2020年占比提升至30.36%，此后兩年又回到24%左右。作為對(duì)比，餐飲業(yè)務(wù)的營(yíng)收占比，除了在2020年占據(jù)68%外，其余全在70%以上。

據(jù)悉，2021年和2022年，全聚德研發(fā)投入的增長(zhǎng)中，有很大一部分都是投入在預(yù)制菜的研發(fā)中，可惜效果仍不明顯。

在鮑躍忠看來(lái)，預(yù)制菜無(wú)論是生產(chǎn)、零售還有渠道，都屬于新的領(lǐng)域。對(duì)全聚德這樣的傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這不是按照傳統(tǒng)餐飲的思維就能做好的，因此挑戰(zhàn)還是非常大。

張毅也向坤輿商業(yè)觀察表示，過(guò)分依賴線下單一渠道，自然會(huì)受到非常大的影響，這說(shuō)明全聚德在經(jīng)營(yíng)管理上還存在較大的問(wèn)題，在創(chuàng)新和應(yīng)對(duì)危機(jī)方面明顯反映慢。

除了做預(yù)制菜，全聚德也擔(dān)心品牌老化，也在努力追趕潮流，包括推出萌寶鴨IP形象，上線全聚德展覽館VR體驗(yàn)館，發(fā)售盲盒數(shù)字藏品等。周延龍?jiān)硎?，全聚德要“做手術(shù)”，重新去了解年輕人對(duì)老字號(hào)的期待。

此外，全聚德還做外賣、抖音直播、定制白酒等，除了宣布做白酒曾一度使股價(jià)創(chuàng)近年新高外，其余表現(xiàn)乏善可陳。

財(cái)報(bào)中，全聚德關(guān)于外賣業(yè)務(wù)的描述為：2022年，公司利用各種節(jié)假日及重要節(jié)氣，開展了26次共計(jì)40余項(xiàng)線上外賣營(yíng)銷活動(dòng)，通過(guò)外賣菜品季節(jié)煥新、升級(jí)外賣餐盒等提升服務(wù)體驗(yàn)和外賣平臺(tái)收入，外賣同比增長(zhǎng)41%。但并沒(méi)有給出外賣帶來(lái)的具體營(yíng)收數(shù)字。

關(guān)于抖音直播，財(cái)報(bào)中也只是表示，報(bào)告期內(nèi)開展了36場(chǎng)直播活動(dòng)，時(shí)長(zhǎng)近300小時(shí)，累計(jì)銷售600萬(wàn)余元。

顯然，這些數(shù)據(jù)并不能起到?jīng)Q定性的作用。

“品牌定位老化、團(tuán)隊(duì)老化，作為傳統(tǒng)餐飲企業(yè)，全聚德沒(méi)有新的餐飲企業(yè)的靈活機(jī)制，所以不是從這幾個(gè)方面求變就能解決問(wèn)題的，全聚德需要先行解決的應(yīng)該是組織團(tuán)隊(duì)、文化等方面的轉(zhuǎn)型問(wèn)題。”鮑躍忠向坤輿商業(yè)觀察說(shuō)道。

百年老字號(hào)該何去何從？

對(duì)于2023年，全聚德表示，會(huì)加強(qiáng)菜品管理、提升服務(wù)質(zhì)量、拓展團(tuán)膳賽道，還將完善預(yù)制菜產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、優(yōu)化產(chǎn)品以及創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷。種種措施折射出這家百年老字號(hào)自我救贖的決心，只是在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，依然治標(biāo)不治本。

中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬表示，整體看，前兩年經(jīng)過(guò)換帥后的改革，對(duì)全聚德有一定的幫助，但治標(biāo)不治本，因?yàn)檎麄€(gè)機(jī)制的僵化問(wèn)題沒(méi)有得到一個(gè)很好的解決方案。在這種情況之下，品牌老化、產(chǎn)品老化、場(chǎng)景老化、服務(wù)體系老化，以及整體的運(yùn)營(yíng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于整個(gè)行業(yè)的一個(gè)平均水平。其實(shí)在疫情發(fā)生之前，這家公司也沒(méi)有吃到消費(fèi)升級(jí)的紅利，全聚德應(yīng)該在這些方面進(jìn)行反思。

老化首先表現(xiàn)在口味上，以烤鴨為代表食品的全聚德，地域特色明顯，其早期就已開發(fā)的零售食品，如月餅、糕點(diǎn)、日常主食等，都是老北京風(fēng)味為主。地域風(fēng)味是把雙刃劍，有創(chuàng)新就能打出特色，無(wú)創(chuàng)新就會(huì)變得單一乏味。

目前，餐飲市場(chǎng)品類豐富多樣，從菜系來(lái)看，川菜、湘菜、粵菜的消費(fèi)群體更廣，即便是京味烤鴨，全聚德的對(duì)手也很多。從業(yè)態(tài)來(lái)看，火鍋、燒烤、烤魚等菜品更迎合時(shí)下大眾口味。因此，無(wú)論是菜系還是菜品，全聚德的“京味”烤鴨均面臨很大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。但最主要的是問(wèn)題或許還是在于，全聚德多年來(lái)始終無(wú)法擺脫旅游聚餐的標(biāo)簽，無(wú)法拓寬受眾群體。

規(guī)模上，截至2022年12月31日，全聚德餐飲門店共計(jì)102家，包括直營(yíng)門店44家，加盟門店58家（含海外加盟門店8家），食品加工企業(yè)2家。

對(duì)此，朱丹蓬指出，100來(lái)家門店在整個(gè)中國(guó)的餐飲連鎖里面只能說(shuō)是個(gè)小弟弟，根本不具備品牌效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)。其實(shí)多年來(lái)，全聚德一直在謀求擴(kuò)張，但是都水土不服，這還是機(jī)制老化的問(wèn)題。

分地區(qū)來(lái)看，全聚德仍以華北地區(qū)和華東地區(qū)為主。

2022年，全聚德華北地區(qū)營(yíng)收4.71億元，同比減少25.98%，總營(yíng)收占比65.51%，同比下降1.62%；華東地區(qū)營(yíng)收1.54億元，同比減少21.80%，總營(yíng)收占比21.43%，同比上升0.65%；西北地區(qū)營(yíng)收4277.76萬(wàn)元，同比減少25.02%，總營(yíng)收占比5.95%，同比下降0.07%；東北地區(qū)營(yíng)收2694.93萬(wàn)元，同比減少14.48%，總營(yíng)收占比3.75%，同比上升0.43%；西南地區(qū)營(yíng)收1478.10萬(wàn)元，同比減少10.33%，總營(yíng)收占比2.05%，同比上升0.31%。華中地區(qū)營(yíng)收939.86萬(wàn)元，同比減少1.65%，總營(yíng)收占比1.31%，同比上升0.3%。

除了區(qū)域受限，人才短缺也是全聚德的一大難題。據(jù)悉，其培訓(xùn)出來(lái)的廚師很快就會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高薪聘請(qǐng)走或自立門戶，流動(dòng)性很大。

賴陽(yáng)表示，現(xiàn)在擴(kuò)張比較快的都是以預(yù)制菜為主，在中央廚房制作好，配送到店里面的方式的餐飲連鎖，這樣的好處是每到一個(gè)新地方，只要找好供應(yīng)鏈體系，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的廚藝要求不高。就算失去供應(yīng)鏈，合作方也很難甩掉品牌授權(quán)方去獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，所以無(wú)論是做加盟還是做直營(yíng)，都能快速擴(kuò)張。

“而以商務(wù)正餐為主的餐飲企業(yè)，對(duì)廚師的技藝水平要求很高，因此很難復(fù)制這種擴(kuò)張模式。潛在的風(fēng)險(xiǎn)是，在加盟方面，一旦培養(yǎng)完當(dāng)?shù)氐膹N師，可能人家最后不加盟了，轉(zhuǎn)為自己干。

而直營(yíng)方面，派出團(tuán)隊(duì)在運(yùn)營(yíng)管理成本方面是非常高的。所以，全聚德搞異地?cái)U(kuò)張的難度非常大、風(fēng)險(xiǎn)高?！辟囮?yáng)說(shuō)道。

如今的問(wèn)題是，這家百年老字號(hào)還能支撐多久？此前，同樣擁有160年歷史的餐飲老字號(hào)狗不理紛紛關(guān)店，并轉(zhuǎn)型賣起了咖啡。全聚德和狗不理會(huì)成為一對(duì)難兄難弟嗎？

對(duì)此，賴陽(yáng)指出，全聚德與狗不理不同，鑒于全聚德在商務(wù)宴請(qǐng)上的定位，尤其對(duì)烤鴨技藝有高要求，因此品牌號(hào)召力還很強(qiáng)，全聚德要是做好調(diào)整，未來(lái)還有提升的機(jī)會(huì)。而狗不理的核心價(jià)值是包子，定價(jià)高，消費(fèi)者不認(rèn)可。而做成酒樓，通過(guò)營(yíng)銷能一時(shí)成為網(wǎng)紅打卡地，但不會(huì)有很強(qiáng)的復(fù)購(gòu)意愿，狗不理其實(shí)就應(yīng)該發(fā)展快餐模式，而不是走高端，其發(fā)展方向是錯(cuò)誤的。

在賴陽(yáng)看來(lái)，全聚德的機(jī)制要加快改革，作為國(guó)有企業(yè)，如果管理體制上不能給人很好的激勵(lì)，不能吸引更多的人才愿意來(lái)工作，就很難持續(xù)發(fā)展。而國(guó)企在機(jī)制上相對(duì)來(lái)說(shuō)沒(méi)有民企靈活，所以在人才的吸引上處于劣勢(shì)。