文|讀懂財(cái)經(jīng)
自成立以來，前置倉始終伴隨著爭議。2019年，侯毅在測試了70個盒馬小站后，斷言前置倉不可能盈利。但就是有企業(yè)不信邪，每日優(yōu)鮮7年燒了140億元，叮咚買菜3年燒了115億。
2022年中旬，每日優(yōu)鮮資金鏈斷裂，似乎坐實(shí)了前置倉被淘汰的命運(yùn)。但今年年初，前置倉行業(yè)卻集體取得了出人意料的成績。叮咚買菜在2022年四季度首次實(shí)現(xiàn)全國盈利，美團(tuán)買菜在2022年實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，樸樸超市全國超7成門店盈利。
那么，曾經(jīng)被判死刑的前置倉，是如何挺過來的？
本文持有以下核心觀點(diǎn)：
1、前置倉證明了自身商業(yè)模式的可行性。2022年，前置倉調(diào)整了經(jīng)營目標(biāo)，不再追求規(guī)模增長，優(yōu)先保證盈利。企業(yè)通過撤城、優(yōu)化倉庫點(diǎn)位、減少單倉配送騎手等一系列降本增效的措施，都開始實(shí)現(xiàn)或接近盈利。
2、實(shí)現(xiàn)盈利背后，前置倉正在逐漸發(fā)展為全品類電商。美團(tuán)買菜、樸樸超市生鮮品類已不足30%，叮咚買菜也向預(yù)制菜、百貨品類拓展。品類開拓不僅能夠降低生鮮損耗，還能提高商品毛利、增加客單價(jià)。
3、前置倉已經(jīng)成為是即時零售業(yè)態(tài)的抓手。與傳統(tǒng)電商相比，受困于商品價(jià)格較高，即時零售只能從高時效商品入手。而前置倉優(yōu)勢品類正是生鮮，可當(dāng)做全品類流量入口。長期來看，相比聚合線下商家，前置倉更容易通過源頭的規(guī)?；少徑档统杀?，縮小和線上的價(jià)格差距。
01 前置倉打了個翻身仗
“堪比用復(fù)興號拉煤?！?/p>
這是被坑慘了的VC對前置倉做出的評價(jià)，意思是前置倉不僅要自建成本高昂的倉庫，還要保證在30分鐘內(nèi)送達(dá)，極致的服務(wù)下賣的卻是毛利極低的蔬菜瓜果。
這句話也點(diǎn)明了前置倉難盈利的核心：有限的毛利，覆蓋不了極高的服務(wù)成本。
按照德邦證券的測算，在前置倉模型下，企業(yè)在絕大部分品類中，都做到了源頭直采，但最多把水果的毛利率提高到20%。但如果堅(jiān)持30分鐘送達(dá)的極致體驗(yàn)，即使單倉日均單量做到1600單，企業(yè)的履約費(fèi)用率也超過23%。而2022年美團(tuán)買菜的單倉日均單量還停留在1200單左右。
由此可見，前置倉盈利對于單倉訂單的規(guī)模要求非常高。過去前置倉競爭激烈，企業(yè)不僅面臨同行間訂單的競爭，也為了保證“快”的服務(wù)優(yōu)勢，在一定區(qū)域內(nèi)配置了密度足夠高的前置倉和騎手。因此，單倉訂單規(guī)模能否達(dá)到盈利的目標(biāo)要求，存在很大疑問。
盒馬侯毅就在各個公開場合反復(fù)強(qiáng)調(diào)，前置倉“是不可能盈利的”。曾經(jīng)的行業(yè)老大，明星企業(yè)每日優(yōu)鮮走資金鏈斷裂一步，似乎也做實(shí)了前置倉被淘汰的命運(yùn)。
但到了2023年初，情況有了轉(zhuǎn)機(jī)。前置倉集體打了個翻身仗。
前置倉剩下的三個主要玩家都證明了盈利能力。叮咚買菜發(fā)布2022年四季報(bào)，GAAP標(biāo)準(zhǔn)下實(shí)現(xiàn)凈利潤4988萬元，實(shí)現(xiàn)了上市以來的首次全面盈利。另據(jù)晚點(diǎn)報(bào)道，美團(tuán)買菜在去年多個月份實(shí)現(xiàn)了毛利轉(zhuǎn)正，如今整體已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡。在更早的2022年末，樸樸超市也宣布全國超7成門店盈利。
三家企業(yè)都實(shí)現(xiàn)了盈利能力，意味著前置倉的商業(yè)模式已經(jīng)跑通，企業(yè)不再面臨生存問題。那為什么被判死刑的前置倉，忽然活下來了呢？
02 從生鮮電商到全品類電商
從財(cái)報(bào)看，前置倉盈利得益于兩個轉(zhuǎn)變：業(yè)務(wù)目標(biāo)從增長調(diào)整為盈利，企業(yè)定位由生鮮電商調(diào)整為全品類電商。
收縮業(yè)務(wù)，是過去一年前置倉的主旋律。2022年，叮咚買菜大幅裁撤二三線城市，直接將城市數(shù)量從37個壓縮至27個。美團(tuán)買菜也暫停了擴(kuò)張計(jì)劃，并對坪效低的倉做關(guān)停處理，用一年時間不斷降低前置倉的貨物損耗。
在留下來的優(yōu)勢市場，前置倉也采取多種方式降本增效，甚至是犧牲用戶體驗(yàn)的方式。根據(jù)“有數(shù)DataVision”數(shù)據(jù)，叮咚買菜開始合并站點(diǎn)，減少騎手。單個站點(diǎn)騎手?jǐn)?shù)量從20名驟減為7、8名，部分站點(diǎn)騎手的配送半徑也從之前的3公里擴(kuò)大至5、6公里。相應(yīng)的部分區(qū)域配送時長由30分鐘以內(nèi)擴(kuò)大到45分鐘以上。
站點(diǎn)、騎手的優(yōu)化直接體現(xiàn)到履約費(fèi)用上。2022年四季度，叮咚買菜履約費(fèi)用較2021年同期減少了近三億，同比下降16.4%，是四季度盈利4988萬的核心原因。
除了一味地減少倉位、人員，企業(yè)也采取了效率更高的運(yùn)營方式。放松了時間管控后，前置倉的面積在變大，從2022年開始，美團(tuán)新拓展的倉庫都是大倉（面積在800 平方米以上），相比以往的小倉（300 - 400 平方米），大倉可容納約6000個SKU，是小倉的一倍。由于SKU更多，覆蓋區(qū)域更廣，大廠單量是小倉的2.5倍。
如果說，倉位、人員的調(diào)整降低了企業(yè)的成本，那么由生鮮拓展到全品類則起到了增效的作用。
根據(jù)晚點(diǎn)報(bào)道，美團(tuán)買菜和樸樸超市的商品結(jié)構(gòu)中生鮮占比已經(jīng)降低到30%。叮咚買菜生鮮商品占比稍高，但也保持在50% - 60%之間。叮咚買菜也提到不再聚焦生鮮，而是努力成為像雀巢、聯(lián)合利華一樣為用戶提供更多食品的企業(yè)。
向全品類轉(zhuǎn)型至少從兩點(diǎn)提高了前置倉的盈利表現(xiàn)。一是更豐富的商品結(jié)構(gòu)能讓消費(fèi)者買得更多，進(jìn)一步拉高客單價(jià)，2022年4季度，叮咚買菜的平均訂單價(jià)值為61.38億元，同比增長13.4%，訂單價(jià)提高了也自然能攤薄較為固定的訂單成本，給單筆訂單帶來更多的利潤率。
二是相較水果，大部分生活品類的毛利率更高，商品結(jié)構(gòu)的泛化，能為前置倉帶來更高的毛利率。2022年4季度，叮咚買菜毛利率同比提升近5個百分點(diǎn)。
從生鮮電商向全品類電商的變化，在使前置倉獲得了更強(qiáng)盈利能力的同時，也使他卷入了一場即時零售新戰(zhàn)爭。
03 成為即時零售的必爭之地
2023年開始，沉寂已久的前置倉又引起了巨頭關(guān)注。據(jù)財(cái)經(jīng)十一人報(bào)道稱，京東已低調(diào)重啟前置倉賣菜業(yè)務(wù)，并計(jì)劃在今年于北京開設(shè)幾十個倉位。美團(tuán)前置倉在停滯一年后，也將在2023年重啟擴(kuò)張計(jì)劃，美團(tuán)買菜計(jì)劃在保證盈虧平衡的前提下，去進(jìn)入更多華東城市。
京東、美團(tuán)加碼前置倉并不僅僅只是為了搶奪生鮮市場，而是將目光瞄準(zhǔn)到了即時零售。隨著騎手等運(yùn)力基礎(chǔ)設(shè)施的成熟以及疫情催化，即使零售正在成為增長最快的電商細(xì)分市場。
2022年，盡管京東、阿里等傳統(tǒng)電商出現(xiàn)GMV增速下降甚至負(fù)增長的趨勢。但即時零售市場卻保持著高速增長，比如，京東到家GMV實(shí)現(xiàn)633億，同比增長47%。相關(guān)機(jī)構(gòu)也看好即時零售的發(fā)展空間。據(jù)東吳證券測算，即時零售用戶天花板 5.5-6.4 億人，預(yù)計(jì)2025年市場規(guī)模10182億元左右，2022-2025 年CAGR 31%。
巨大市場空間下，即時零售吸引了眾多玩家。美團(tuán)則是希望利用外賣設(shè)施搶食電商市場，京東、阿里出于防御需要，也必須護(hù)住即時零售市場。而前置倉正是發(fā)力即時零售的重要抓手。
從業(yè)務(wù)形態(tài)看，前置倉形態(tài)的即時零售更像是傳統(tǒng)電商的升級，每一個前置倉都相當(dāng)于智能倉庫，并且距離消費(fèi)者更近，電商的時效性也由天變?yōu)樾r。更重要的是，前置倉也是即時零售突破瓶頸的重要手段。
即時零售提升電商滲透率的一大挑戰(zhàn)是高客單價(jià)。即時零售又有平臺（聚合線下商家）和自營兩種方式。在平臺模式下，商品供給由線下商家完成，而商家中間商環(huán)節(jié)多且有門店租金成本，因此價(jià)格與線上有較大差距，這決定了除了時效要求高的品類，用戶都更傾向到傳統(tǒng)電商購物。
而前置倉本身就是做高時效的生鮮起家，可當(dāng)做全品類的流量入口。并且，長期來看，前置倉也可通過源頭的規(guī)模化采購降低成本，縮小和線上的價(jià)格差距。美團(tuán)買菜向全品類轉(zhuǎn)型后，又重新擴(kuò)張，一定程度上也說明了前置倉在即時零售中能發(fā)揮重要作用。
以此來看，在降本增效、轉(zhuǎn)型全品類等一系列措施下，前置倉已經(jīng)通過了生存考驗(yàn)。接下來，與即時零售的融合將越來越多出現(xiàn)在前置倉的故事里，這也意味著新一輪的“長跑”的開始。