文 | 壹號公司 白嘉嘉
馬蜂窩拿到了救命錢。
最近，中國最早涉足在線旅游行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司馬蜂窩，官宣完成了新一輪融資。此輪融資由貴州省創(chuàng)新賦能大數(shù)據(jù)投資基金、貴陽創(chuàng)投和貴陽觀山湖現(xiàn)代服務業(yè)投資基金等機構聯(lián)合投資。
對于這筆融資的用途，馬蜂窩創(chuàng)始人、CEO陳罡表示：“我們將把這筆資金用到內(nèi)容體系建設和新型供應鏈重塑中，為更多用戶提供隨需應變的旅游決策服務的同時，也會通過數(shù)字化工具為旅游募集和各類旅游業(yè)態(tài)賦能?！?/p>
再次回到內(nèi)容、供應鏈的戰(zhàn)場，不禁讓人好奇，在陳罡帶著馬蜂窩馳馬試劍，試圖在小紅書和攜程之間碰出一條新出路的閑隙，是否偶爾會想起旅游市場激烈震蕩，新老“旅游中介”交戰(zhàn)正酣的2006年。
曾經(jīng)的破局者，遭遇滑鐵盧
當年，先后在納斯達克上市的攜程和e龍，依靠“電話呼叫中心服務+互聯(lián)網(wǎng)”實現(xiàn)在線預定，打破了線下旅行社對于旅游信息的壟斷經(jīng)營，試圖將中介平臺從線下搬往線上。而傳統(tǒng)旅行社依然手握最廣的人脈、最成熟的游線、最優(yōu)質(zhì)的旅游攻略創(chuàng)作者，依仗團隊游的收益，死守落日前的余暉。
在雙方僵持不下的當口，以馬蜂窩論壇為標志的旅游愛好者論壇出現(xiàn)了。
聚集了各路旅游愛好者的馬蜂窩論壇，是初代互聯(lián)網(wǎng)精神的縮影——草根、分享、無拘無束。
他們的旅游攻略或許沒有旅行雜志上的那么專業(yè)，但勝在量大。成千上萬的用戶以游記的形式，分享旅行路書、攻略、經(jīng)歷，將人跡罕至的荒山野嶺，異國他鄉(xiāng)的海角天涯，窮鄉(xiāng)僻壤的羊腸小徑，經(jīng)過電信號化作屏幕上的一行行文字，沖擊著旅游雜志的權威，開發(fā)前所未有的旅游路線，最終將旅游業(yè)的車輪推向了下一個時代。
這是不是和現(xiàn)在的小紅書很像？
問題是，在今天，馬蜂窩還能成為推動旅游業(yè)車輪的那只手嗎？
一路走來，擺在馬蜂窩面前的，是各個巨頭占山為王的旅游市場。
機票資源供應價格控制在航司；座位庫存控制在中航信；12306控制了所有火車票源；攜程在高端酒店的資源積累讓其他玩家望塵莫及；美團和飛豬在低星酒店打得不可開交……各家牢牢把控著自家的基本盤，想要在任何一個領域獲得突破都不容易。
值得慶幸的是，從論壇轉(zhuǎn)型公司以來，馬蜂窩始終錨定以“內(nèi)容”的核心競爭力，與攜程、去哪兒等品牌錯位競爭，一路披荊斬棘——
2012年，馬蜂窩嘗試通過旅游局和航空公司的廣告及傭金分成探索商業(yè)化；2015年，開始介入旅游交易環(huán)節(jié)；2018年，正式殺入在線OTA，并在當年實現(xiàn)了機酒營收占比過半；2019年，收獲騰訊牽頭的2.5億美元投資，眼看IPO就在眼前。
直到被一場突如其來的疫情按下了暫停。
限制人口流動最直接的后果，是海量線下旅游場景的消失了。平臺的種草內(nèi)容和供應商的旅游產(chǎn)品，被卡在了吸引用戶將需求落地這關鍵一步。
與此同時，馬蜂窩在轉(zhuǎn)型線上OTA階段的后遺癥也逐漸暴露出來。為了增加筆記數(shù)量和提高平臺活躍度，馬蜂窩培養(yǎng)了大量以帶貨旅游產(chǎn)品為階段性任務的KOL，并大量傾斜流量與激勵扶持。
一碗水沒端平的時候，最好期待被冷落的娃能哭會鬧。
馬蜂窩的核心創(chuàng)作者，是從論壇時代積累下來的一批老用戶。這批人有幾個特點，城市中產(chǎn)、熱愛旅游、拒絕過度商業(yè)化、不告而別。當摸清了這批人的這幾個屬性，也就不難理解馬蜂窩今天面臨的老用戶流失和內(nèi)容質(zhì)量下降的原因。
為了滿足精神追求聚集起來的他們，就像遷徙的候鳥，永遠不怯于尋找春天。
雖然因為疫情的原因，馬蜂窩的上市計劃被擱置，但這也可以看作一次重整旗鼓的機會。畢竟，2018年實現(xiàn)130%的用戶增長，以及過半的機酒營收占比，證明了在線OTA對馬蜂窩來說是一條切實可行的路徑。只要能夠利用大數(shù)據(jù)搭建、落實好馬蜂窩設計“蜂首-主理人-核心創(chuàng)作者-用戶”內(nèi)容創(chuàng)作者構架體系，在平臺內(nèi)對創(chuàng)作者社區(qū)二次細分，未必不能在短時間內(nèi)，走出疫情以及線上OTA的負面影響。
更何況，還有另一家流量時代的獨角獸，幫馬蜂窩“夯實”內(nèi)容扶持政策。
面對新老玩家夾擊，馬蜂窩如何不下桌
這家獨角獸就是小紅書。
與馬蜂窩這樣深耕旅游市場多年的企業(yè)不同，小紅書目前的困境是，如何在旅游市場上找到一個出口，實現(xiàn)流量到收益之間的轉(zhuǎn)化。
來自于比達咨詢的報告證實了這一潛力。報告稱，在2020上半年度，用戶對傳統(tǒng)OTA平臺、旅游垂直社區(qū)的依賴度降低，小紅書成為用戶最常使用的出行決策平臺，占用戶比例達63.7%。
2020年，與“訂單來了”合作，為平臺接入首批200多家民宿；之后，再次與“小豬民宿”合作，將合作民宿的規(guī)模擴大到2000+；2021年，小紅書自制生活系列IP與OPPO Find聯(lián)合發(fā)起 # 我就要這樣生活 露營季，企圖從交易側入手占領用戶心智；2022年，小紅書成立“璞真鄉(xiāng)里”落地安吉，將觸角埋伏到了旅游業(yè)的上游。
面對來自小紅書的挑戰(zhàn)，馬蜂窩的回應并不算慢，甚至有些“從容”的意味。
2020年，馬蜂窩推出攻略品牌——北極星攻略。北極星攻略的核心，是將長而深的旅游攻略，拆解成模塊化，針對不同玩法系統(tǒng)性的短攻略。
之所以選擇化整為零，一方面因為疫情帶來的出行限制。人們對旅游的認識從長時段、高支出、有規(guī)劃的長途游，轉(zhuǎn)變?yōu)槌鞘薪?，碎片化、低成本、說走就走的周末游。
另一方面，隨著移動時代開啟，用戶很少再有耐心閱讀長篇游記攻略，除非用戶自己有非常明確的攻略目的指向性，否則很容易就會被吸引去內(nèi)容泛化、娛樂屬性更強的短視頻、圖文平臺。
實際上，陳罡在十多年前就敏銳地洞察到了這股趨勢。
早在2012年，陳罡在參加某媒體訪談時，就曾提到過馬蜂窩的短內(nèi)容戰(zhàn)略。當時他的方案是一款名為“嗡嗡”的新應用。此后，還在2018年推出了短視頻產(chǎn)品，同樣收效不大。
之所以收效甚微，主要因為對大眾用戶的旅游決策產(chǎn)生影響的內(nèi)容，和對驢友的旅游決策產(chǎn)生影響的內(nèi)容存在差異。與長遠的謀算同樣重要的，還有等待時機的耐心。
除了小紅書這樣的新對手，馬蜂窩還必須要厘清自身與傳統(tǒng)OTA巨頭之間的關系。
2019年5月，陳罡表示，過去攜程當仁不讓，是OTA的的王者，但現(xiàn)在考驗的是誰更懂用戶。僅在四個月后，他重新定位了馬蜂窩與攜程的關系，認為彼此之間并不是對立競爭，而是互動協(xié)作。
搖擺背后，是馬蜂窩最深層次的焦慮。
長期以來，馬蜂窩的商業(yè)模式是廣告和旅游電商，前者是個成熟的業(yè)務，但天花板肉眼可見，且抖音、快手等平臺在越來越多地切走蛋糕。而后者則難度更大，這涇渭分明的跑馬場里，規(guī)模帶來議價權，而機酒作為標品，價格優(yōu)勢就是最深的護城河。
面對傳統(tǒng)在線OTA這幾座大山，接到新投資的馬蜂窩階段性地擺脫了倒在路上的風險，但想要從此一帆風順走向IPO，也還有一些文章需要做。
初代背包客，試圖再次穿越時代
走出疫情，馬蜂窩重新開動向線上OTA轉(zhuǎn)型的車輪。
按理想情形，隨著內(nèi)容創(chuàng)作者體系的逐漸成熟，新用戶群體持續(xù)擴大，新老用戶青黃不接的陣痛將會消失。但問題在于，馬蜂窩打破原有文化的基礎后，更匹配其定位的新社區(qū)內(nèi)涵并未被傳遞到用戶耳朵里。
相比于強調(diào)精神角落的豆瓣、需求答案的知乎、扎根二次元文化的B站、主打標記生活的小紅書，馬蜂窩的新slogan “旅游之前，先上馬蜂窩” 能被人們所熟知，更多是因為它暴力洗腦的傳播方式，而不是吸引人的社區(qū)精神。
隨著旅游業(yè)整體走出疫情開始復蘇，無論是傳統(tǒng)OTA巨頭，還是小紅書、抖音這樣新入局的玩家，都正摩拳擦掌試圖在行業(yè)洗牌期內(nèi)為自己分一杯羹。在這個好酒也怕巷子深，貨好還需勤吆喝的時代，一個響亮的口號對馬蜂窩至關重要。
其次，各行有各行的心酸，馬蜂窩不能光看著OTA巨頭盤踞在供應鏈各個環(huán)節(jié)抽取傭金，還應該要沉下心來收拾背后的一地雞毛。
即便只蹭到了疫情放開的尾巴，但依舊實現(xiàn)強勢增長的攜程，正是通過深耕用戶服務帶來口碑利益雙豐收的例子。
2022年，攜程披露的服務數(shù)據(jù)顯示，升級“HEAT”服務理念3.0以來，攜程顧客好評數(shù)整體提升6%，連續(xù)三年NPS提升10%，單位時間接線量提升8%，問題一次性解決率提升11%。
相反，在知乎上搜索馬蜂窩，除了老用戶中肯地對公司發(fā)展表達一些看法外，大多數(shù)是對訂票、住宿體驗的抱怨，其時間跨度從2018年到2022年。
馬蜂窩并不是不想提供優(yōu)質(zhì)的服務，而是確實能力有限。
一份發(fā)布于2020年的生活服務電商（在線旅游）消費評級榜中，雖然馬蜂窩只收獲了謹慎下單評級，但從其100%的反饋率和處于上游的回復實效性中還是能感受到馬蜂窩的誠意。如前文所說的機酒價格一樣，受限于規(guī)模，對酒店、航司、景區(qū)的制約能力也相當有限。
那怎么辦呢？豈不是又陷入了“規(guī)模小-服務差“的惡性循環(huán)？這次的融資恰好打破了僵局。
今天，越來越多的省市開始意識到，那些具有資源或內(nèi)容平臺性質(zhì)的在線旅游企業(yè)，在賦能目的地升級上的巨大價值。貴州的各路資金選擇馬蜂窩，就是希望能夠借力，引入專業(yè)人才、營銷方式、創(chuàng)新產(chǎn)品設計，來提升本地旅游產(chǎn)品質(zhì)量，加強本地旅游品牌建設。
而對馬蜂窩來說，這意味豐富的線下場景，大量的政策傾斜，國資加持的談判能力，通過參與、運用這些優(yōu)勢，就能在地理意義上為自己畫出一塊自留地，不斷試驗內(nèi)容體系和供應鏈塑造。
作為最早一批互聯(lián)網(wǎng)旅游社區(qū)，馬蜂窩總會在在不經(jīng)意間漏出其“背包客”的一面，果敢、堅韌地挺過那些生死攸關的時刻?？呻S著用戶主體發(fā)生改變，市場邏輯也正經(jīng)歷著深刻的變化，旅行者可以去追逐天邊的月亮，但馬蜂窩必須要俯下身子，撿好腳邊的六便士。
2021年4月，馬蜂窩往紐約時代廣場的LED大屏上投放了一段廣告——如果能這么稱呼這支由一些中國美景圖片集合而成的風景視頻的話。
為什么要這么做？或許回答和那些選擇在馬蜂窩分享旅游經(jīng)歷的驢友一樣，“想要和人分享而已?！?/p>