文|鯨研品牌實(shí)驗(yàn)室 洪志西
很多創(chuàng)業(yè)者、管理者都告訴我：
在一個(gè)新項(xiàng)目略有起色后，公司投入大量物力、人力和財(cái)力支持，但整體效果還是不好，進(jìn)展也越來越慢。
為什么？多就是雜，雜了就容易亂。
企業(yè)管理一定要注意兩點(diǎn)：精簡和專注。
1.
相信大家都有這樣的經(jīng)歷：
高考的時(shí)候，老師反復(fù)強(qiáng)調(diào)解答大題時(shí)要把步驟寫下來，因?yàn)槟呐陆Y(jié)果錯(cuò)了，步驟正確也是可以加分的。
所以，即使你有最優(yōu)解，為了拿下分?jǐn)?shù)，你也會(huì)按步驟解答。
我把它稱為“過程論”。根據(jù)結(jié)果來倒推過程，過度強(qiáng)調(diào)過程的重要性。
什么意思？
因?yàn)椴淮_定究竟哪個(gè)步驟能夠得分，所以盡可能詳盡地?cái)⑹觥?/p>
但你會(huì)發(fā)現(xiàn)，有些步驟本來就是沒有分的，你寫了也不會(huì)有分，還可能占據(jù)你后面可得分的位置。這就造成“過程過度”。過程過度，就是把本該簡單的流程復(fù)雜化。
比如，明明6個(gè)人能解決的項(xiàng)目，一定要安排10個(gè)人來參與；
明明兩層級就能做好的決定，一定要5個(gè)部門去審批；
明明一張紙就能闡述清楚的內(nèi)容，一定要幾十頁去詳盡敘述；
……
而這部分多出來的部分叫贅余，并不能產(chǎn)生價(jià)值。
怎么辦？做精簡。拿能拿的分，減去贅余部分。
比如之前有個(gè)搞設(shè)計(jì)的朋友在摳圖。我問他你為什么要摳圖？他說，拍照片哪有不摳圖的。我問他，為什么？他說因?yàn)榕赃呌胁桓蓛舻谋尘啊?/p>
既然如此,，為什么不直接把現(xiàn)場背景打掃干凈再拍？
打掃干凈背景，就是減去無法創(chuàng)造價(jià)值的部分。
一個(gè)有趣的現(xiàn)象：大公司熱衷于做減法，而小公司熱衷于做加法。
很多創(chuàng)業(yè)公司在剛開始的時(shí)候容易陷入一個(gè)誤區(qū)：總覺得哪都缺。
今天缺產(chǎn)品、明天缺運(yùn)營、后天缺管理，于是不斷增加人手，后來人手夠了，又不停地找資源、談合作，組織體系越來越龐大，公司也越來越復(fù)雜。
更有甚者，公司啥項(xiàng)目都做，今天做這個(gè)，明天搞那個(gè)，但都淺嘗輒止，不斷更替。
元?dú)馍值睦习逭f過：“資源越少越容易成功，資源越多很容易形成依賴，反而不容易成功?！?/p>
很多大公司成功，就在于懂得做減法。
比如，第一代iPhone面世時(shí)，手機(jī)正面只有一個(gè)物理按鍵。這是許多手機(jī)廠商不敢想象的，按照他們的思維，一部手機(jī)的按鍵是復(fù)雜的，至少得有撥號鍵、掛機(jī)鍵、菜單鍵和返回鍵。
然而今天觸屏手機(jī)有多普遍，相信已經(jīng)不用多加贅述了。
同樣，特斯拉也在追求極簡設(shè)計(jì)。不僅如此，在覆蓋多個(gè)價(jià)格區(qū)間時(shí)，特斯拉的SKU也始終做到精簡。
2.
怎么做精簡？先學(xué)會(huì)分類。
將繁亂復(fù)雜的事物進(jìn)行分類歸納，然后去枝留根，予以剔除。
喬布斯在1997年重返蘋果后，就是利用四象限分類法，推動(dòng)蘋果公司重返輝煌的。
他以一個(gè)四方格的坐標(biāo)軸作為標(biāo)準(zhǔn)，橫軸分別是“消費(fèi)級”和“專業(yè)級”，縱軸兩端分別是“臺式”和“便捷”。基于這兩個(gè)分類維度，蘋果公司的產(chǎn)品被分成四類：
消費(fèi)級臺式產(chǎn)品，比如iMac；消費(fèi)級便攜產(chǎn)品，比如iPhone;
專業(yè)級臺式產(chǎn)品，比如Power Mac;
專業(yè)級便攜產(chǎn)品，比如MacBook Pro。
在分類之外的產(chǎn)品，就予以淘汰剔除。分類的目的在于，找出主干，修剪枝葉。
然而很多企業(yè)有個(gè)問題，會(huì)簡單分類，但抓不住主干。
比如有些電商店鋪就將產(chǎn)品分為春夏秋冬四個(gè)系列，這看起來沒什么問題。但關(guān)鍵是它的產(chǎn)品種類太多了，冬季系列里涵蓋羽絨服、棉衣、毛衣、圍巾、褲子等，甚至有些前年過時(shí)的庫存商品也囊括其中，很難讓消費(fèi)者在分類領(lǐng)域里快速找到想要的新款商品。
因此，光有分類還不夠，你還得會(huì)控制數(shù)量?？刂频母驹谟?，你清楚你的產(chǎn)品、人員和管理所需的數(shù)量，明白哪些是必要的，哪些是冗余可剔除的。
比如你擁有一家價(jià)值百億的公司，為了保證團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)，你覺得需要多少人？
運(yùn)營，管理、設(shè)計(jì)等加在一起，至少也應(yīng)該上千人吧。但Notion公司卻僅靠300人就撐起了百億的公司。
因此，多不代表好。
很多時(shí)候，我們認(rèn)為多就是好，結(jié)果反倒把事情復(fù)雜化了。
有個(gè)小故事是說，寶潔員工向其總經(jīng)理遞了厚厚一沓備忘錄，詳盡周密，結(jié)果被后者要求簡化成一頁紙。時(shí)至今日，一頁紙計(jì)劃仍在寶潔內(nèi)部貫徹執(zhí)行。
就像過時(shí)衣服應(yīng)該予以下架處理，你的企業(yè)同樣需要減去不暢銷的產(chǎn)品，多余的員工，以及繁瑣的待辦事項(xiàng)。
比如，OPPO曾經(jīng)就擁有較長的產(chǎn)品線，然而多產(chǎn)品的細(xì)分市場并沒有給品牌帶來足夠的客戶，反倒拖累企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)。
不久后，OPPO開始削減產(chǎn)品線，只留下4條產(chǎn)品線，每條線只有2-3款產(chǎn)品，然后通過集中優(yōu)勢資源制造爆款，實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)突破。
在精簡產(chǎn)品數(shù)量后，OPPO手機(jī)銷量立馬增長了132.9%。
再比如，曾主張“加法”戰(zhàn)略的西門子，在2015年之后，不僅開始大量削減業(yè)務(wù)，將業(yè)務(wù)集團(tuán)數(shù)量從16個(gè)減至9個(gè)，還大幅精簡組織，取消了整個(gè)中間層級，向區(qū)域和業(yè)務(wù)集團(tuán)下放職權(quán)，加快公司的決策流程。如今，做減法已經(jīng)成為企業(yè)選擇進(jìn)攻的另一種方式。
例如雷軍在小米實(shí)行降速調(diào)整的時(shí)候，就曾表示，“拳頭收回來，是為了打出去。”
3.
除了精簡，還得專注。
如果你想同時(shí)抓住兩只兔子，那可能一只也抓不到。
比如當(dāng)下小紅書、抖音探店很火，有火鍋店老板就說自己也想搞社群、入駐小紅書，做品牌推廣。
營銷推廣沒錯(cuò)，關(guān)鍵是誰來做？
如果自己來做，那你先思考兩個(gè)問題：你能確保達(dá)到好的效果嗎？你能保證兼顧好產(chǎn)品和營銷嗎？很難。
你是開火鍋店的，你的核心應(yīng)該是將火鍋?zhàn)龅奖阋擞趾贸?，努力提高自己的核心競爭力，旁的事，就交給專業(yè)團(tuán)隊(duì)來做。更何況，產(chǎn)品好了，自然有人愿意推廣。
這就是專注的重要性。
阿里巴巴就始終堅(jiān)持抓一只“兔子”的原則。在電子商務(wù)遇冷時(shí)，阿里巴巴也沒有為了贏利轉(zhuǎn)型做短信和游戲平臺，而是持續(xù)深耕下去，直到現(xiàn)在。很多大公司成功，就在于專注。
比如，迪士尼的卡通形象是其核心資產(chǎn)，創(chuàng)造這些形象是核心業(yè)務(wù)。雖然迪士尼可以利用這些形象去開發(fā)玩具、游戲、服飾等下游產(chǎn)品，但其本身并不直接擁有并經(jīng)營這些玩具、游戲和服裝制造業(yè)務(wù)，而是通過授權(quán)的方式來進(jìn)行。
同樣，像Nike這樣的運(yùn)動(dòng)品牌也主要專注于產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌推廣，而將制造業(yè)務(wù)全球外包出去。
有個(gè)開包子鋪的朋友聽完給我說，自己也很專注，每天起早貪黑賣包子，日復(fù)一日，年復(fù)一年，但效果還是不好。我說你那只能叫專一，不叫專注。真正的專注，在于將事情發(fā)揮到極致。
比如有一家同樣做包子的企業(yè)，他們真的實(shí)打?qū)崒Ｗ⒃诎舆@件事上。
他們每天都在研究怎么能把餡的味道調(diào)得更好，怎樣讓包子的口感更好，怎么能把包子包得又快又好。目前，利用科技的手段，這家企業(yè)已經(jīng)可以用人工智能控制著機(jī)器來包，不僅標(biāo)準(zhǔn)化，而且效率很高。
而很多和它一樣的包子鋪，他們還每天只知道和面、剁陷。
所謂“天下難事必作于易，天下大事必作于細(xì)”，懂得精簡和專注的企業(yè)，才能走得更遠(yuǎn)。