文|藍(lán)洞商業(yè) 趙衛(wèi)衛(wèi)
「你的這一套戰(zhàn)略是不是會向新的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，進(jìn)入新的領(lǐng)域？」
「中國經(jīng)濟(jì)的成長會造就一批中產(chǎn)階級，大家有錢了，生活好了，會買車，會玩游戲，現(xiàn)在手機(jī)產(chǎn)品對配套軟件越來越重視，這就是我們的一個新機(jī)會?！?/p>
這番對話發(fā)生在2007年，說出這番回答的人是41歲的比亞迪創(chuàng)始人王傳福，他篤定未來是什么，更知道自己手里有什么。此后十余年的發(fā)展驗證了王傳福的眼光，移動互聯(lián)網(wǎng)和新能源汽車的發(fā)展成為中國商業(yè)最大的機(jī)會所在。
當(dāng)年，比亞迪研發(fā)的第二款車F6剛剛問世，要贏的意氣寫在王傳福臉上，他就為比亞迪敲定了長期目標(biāo)：比亞迪要在2015年成為產(chǎn)銷量中國第一，2025年成為全球第一。
結(jié)果是，新能源全球第一的頭銜，比亞迪在2022年年底提前實現(xiàn)了，如今已經(jīng)進(jìn)入造車歷史的第20個年頭。
相比特斯拉在2022年交出131.39萬輛的成績單，比亞迪在過去一年遠(yuǎn)超150萬輛的目標(biāo)，全年新能源汽車銷量達(dá)到186.35萬輛，不只是問鼎全球新能源汽車銷量第一，更是在國內(nèi)乘用車市場甩開了一眾合資品牌，成為國產(chǎn)自主品牌第一名。
十年前，剛剛造車上路的比亞迪前路迷茫，有位投資人把比亞迪形容為童話故事里「穿上紅舞鞋的女孩」，因為只能不停地跳舞，永遠(yuǎn)不能停下。一旦停下，神話就將破滅，「那些充滿希望卻缺少安全邊際的投資者就將損失慘重。」
如今，賺得盆滿缽滿的巴菲特驗證了安全邊際的威力，在比亞迪股票上漲80多倍后抽身離去，比亞迪和對手特斯拉已經(jīng)成為大國在新能源汽車市場角力的代言人。
除了特斯拉降價攻入比亞迪的主戰(zhàn)場，「蔚小理」等造車新勢力的虎視眈眈，當(dāng)下，又面臨以東風(fēng)為首的傳統(tǒng)車企掀起的促銷價格戰(zhàn)，目前已經(jīng)集結(jié)了30多個品牌參與其中。
戰(zhàn)場永無寧日，比亞迪依然不能停止跳舞。
“抄”能力
如今回頭看，王傳福當(dāng)時的長遠(yuǎn)眼光是一種商業(yè)上的超前意識，「這就像打仗，信念堅定就一定會贏，猶猶豫豫就會把機(jī)會耽誤掉?！?/p>
作為代工廠起家的「電池大王」，比亞迪當(dāng)時沒有做品牌的經(jīng)驗，更是缺乏對汽車行業(yè)的技術(shù)積累，但王傳福篤定未來二十年，中國經(jīng)濟(jì)高速增長，會形成一批中產(chǎn)階級，這種財富效應(yīng)將成為汽車產(chǎn)品的最大市場。
這背后更是王傳福對比亞迪自身優(yōu)勢和實力的洞察，當(dāng)時比亞迪的優(yōu)勢在于，它有一萬名工程師和十萬名操作工，這種人力優(yōu)勢將成為其跨界汽車產(chǎn)業(yè)的核心競爭力，「我覺得中國企業(yè)家是幸運的，上帝照顧了我們，把這么優(yōu)惠的資源放在我們這邊」。
如何理解當(dāng)時的這種人力優(yōu)勢？
王傳福舉了一個簡單的例子。比亞迪設(shè)計一款車，如果讓歐洲企業(yè)設(shè)計，一部車就要2000萬歐元，相當(dāng)于2億人民幣，但如果讓比亞迪汽車研究院的3000名大學(xué)生們畫，「成本連別人的四分之一都不到?！?/p>
而在制造端，相比日本機(jī)械化自動化的生產(chǎn)車間，比亞迪的生產(chǎn)車間密密麻麻的是數(shù)百人個工人，他們拿著夾具完成點焊、檢測等工作，這種「人工+夾具」的模式本質(zhì)是使用低成本的人力資源形成規(guī)模優(yōu)勢，從電池生產(chǎn)到汽車產(chǎn)生都是如此，能用人手的，就不用機(jī)器手。
從圖紙到設(shè)備，比亞迪汽車起家，就是靠著對成熟國外車企們粗暴的模仿，勢要抄出一個未來。
當(dāng)時有汽車行業(yè)人士去比亞迪上海松江研發(fā)中心訪問，驚訝地發(fā)現(xiàn)比亞迪實驗室設(shè)備只有一兩臺是進(jìn)口的，其余全部根據(jù)進(jìn)口設(shè)備仿制，王傳福也毫不避諱這種「抄襲」，因為引進(jìn)外國汽車設(shè)備要上億，比亞迪就自己造，只用一半的投入。
比亞迪第一款汽車F3，從外形到內(nèi)飾全面看齊豐田暢銷的車型花冠，但價格卻便宜近一半，花冠要10萬，比亞迪F3只要不到6萬塊，很快就成為2008年轎車市場的銷冠。
成本降下來，自然更有發(fā)揮市場空間，「我們的思路就是追求性價比，日本人不會因為便宜幾千塊買一個沒聽說過的品牌，但中國消費者看重性價比，這就是比亞迪的機(jī)會和生存空間?！?/p>
國產(chǎn)汽車的這種模仿在當(dāng)時并不新鮮，他們都是以一個破壞者的姿態(tài)進(jìn)入市場。奇瑞QQ作為一代神車銷量過百萬輛，就曾因為抄襲雪佛蘭樂馳引發(fā)專利官司，造成了一系列訴訟圍剿，但比亞迪在模仿之路上走得比同行更激進(jìn)。
當(dāng)年，奇瑞方面曾買過一臺比亞迪F3，研究后發(fā)現(xiàn)這種拙劣的模仿根本不是對手；但幾年后，他們發(fā)現(xiàn)F3制造工藝迅速成熟，一個可怕的對手誕生了。比亞迪這種明目張膽的抄襲背后是對成本和質(zhì)量的嚴(yán)格控制，「學(xué)習(xí)能力極強(qiáng)，什么都自己做，與它之前在電池和IT領(lǐng)域積累的嚴(yán)密質(zhì)量控制體系有關(guān)。」
比亞迪造車的這種學(xué)習(xí)能力，本質(zhì)上就是王傳福個人能力的復(fù)制和延伸。
在造車初期，王傳福的助手曾建議請日本工程師來給王傳福上上課，畢竟那時候市場上賣的最好的汽車都是日系品牌，但王傳福說：我自己看得懂書，「我本來就是理科出身，不可能看不懂汽車工程方面的書?！?/p>
比懂得學(xué)習(xí)更重要的是，激發(fā)更多人一起學(xué)習(xí)進(jìn)步。王傳福總結(jié)過創(chuàng)業(yè)十多年中最難的，就是激發(fā)和發(fā)揮人的主動性。他認(rèn)為只有建立文化的認(rèn)同感，才能讓別人追隨你的理念。
于是在2002年籌備事業(yè)部時，王傳福就許諾任何一個事業(yè)部達(dá)到營業(yè)額30億、凈利潤5億，就可以從比亞迪拆分出去，單獨上市，團(tuán)隊成員將得到股權(quán)激勵。
讓早期比亞迪成功的，正是這種高激勵高福利的企業(yè)文化，以及通過勞動力優(yōu)勢創(chuàng)造的生產(chǎn)研發(fā)方式，而并不是所謂技術(shù)領(lǐng)先實力，即便技術(shù)專利的優(yōu)勢如今在比亞迪發(fā)揮著重要作用。
自救不要面子
與當(dāng)下的「迪粉」相映成趣的是，早年的比亞迪造車，并沒有那么在意「面子」。
2010年到2013年，曾經(jīng)是比亞迪的至暗時刻。
巴菲特、芒格、比爾蓋茨等全球財富最強(qiáng)的組合來中國為比亞迪站臺，讓其一時風(fēng)光無兩。
芒格曾在演講中提到他頭腦中的狗魚模式：有些企業(yè)好比狗魚，殺進(jìn)傻乎乎的鮭魚群，好像鐵木真一樣橫掃過去。這些公司強(qiáng)大的力量來自于其模式和體系。他認(rèn)為好市多和沃爾瑪就是這種狗魚式的公司，而比亞迪也是這樣一家偉大的公司。
但是很快，比亞迪就在新能源泡沫中跌落谷底，股價暴跌，汽車銷量連續(xù)下滑，電動車E6爆炸引發(fā)的5.26危機(jī)，經(jīng)銷商退網(wǎng)，北美市場遭遇罰單和抵制……
前瞻的眼光總會遇到起伏的行業(yè)周期規(guī)律束縛，新能源成為當(dāng)時拖累比亞迪業(yè)績的最主要原因，市場一度認(rèn)為比亞迪太超前、也太貪心了。
2010年凈利潤下滑33.5%，2011年凈利潤下滑45.1%，2012年上半年凈利潤下滑高達(dá)94.1%，股價跌到巴菲特建倉線附近，這些數(shù)字將風(fēng)頭正健的比亞迪打回現(xiàn)實。
后來，王傳福在比亞迪世界級技術(shù)解析會上，不談技術(shù)也不講夢想，只是坦然承認(rèn)比亞迪犯下了三大錯誤：渠道擴(kuò)張過快，品牌宣傳欠缺，品質(zhì)控制有問題。
即便王傳福更愿意待在實驗室討論技術(shù)方案，但當(dāng)時他還是想讓大家知道中國自主品牌在中國的難處，「我們是民企，市場為導(dǎo)向，面子不重要，那些都是可以甩掉的。我們不怕，我們要堅強(qiáng)，我們在堅持，我們有信念?！?/p>
比亞迪引以為傲的「垂直生產(chǎn)模式」，也暴露出了弊端。
早年間，造車企業(yè)更依靠外包和專業(yè)化分工，而比亞迪的「垂直生產(chǎn)」構(gòu)建了大量形式各異的生產(chǎn)線，涵蓋了從上游到下游造車所需的幾乎所有零部件，比亞迪當(dāng)時有19個事業(yè)部，制造了比亞迪汽車上80%的零部件，從發(fā)動機(jī)到雨刮器，連油漆都是自己生產(chǎn)的。
都是一個公司的，沒有其他選擇，質(zhì)量不合格也會照樣用，這就是生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大后暴露出的品質(zhì)問題。
面對這樣的內(nèi)部品控問題，王傳福一度糾結(jié)，最后還是堅持「垂直生產(chǎn)」，不過只控制汽車生產(chǎn)零部件中最核心的30%，引入市場競爭向外采購，讓品質(zhì)部門規(guī)模上升到僅次于銷售部的規(guī)模，王傳福開始親自參加每一款新車的試駕，而且只挑毛病，這讓品質(zhì)部門壓力很大。
為了市場必須甩掉面子，王傳福安撫外部經(jīng)銷商，內(nèi)部引入競爭，「只要我們敢正視問題，這些問題就不復(fù)雜，我們把目標(biāo)分解下去，再大的壓力除以18萬員工，就是很小的壓力?！?/p>
而相比中國市場暴露出的內(nèi)部問題，比亞迪當(dāng)時在美國市場的遭遇則更為微妙和復(fù)雜。
2008年巴菲特投資比亞迪，巨大的光環(huán)之下，王傳福一直寄希望于由此開拓美國市場，依靠巴菲特旗下的電力公司等，比亞迪既能在業(yè)務(wù)上尋求合作，又能在管理上制定全球戰(zhàn)略。
比亞迪雄心勃勃，先是在洛杉磯設(shè)立總部，然后在南加州小城蘭開斯特建大巴工廠搶占海外市場，但很快遭遇了三輪「圍剿」。
先是洛杉磯勞工局以違反勞工法為由開始調(diào)查比亞迪；然后，洛杉磯工會也組織抗議示威造成輿論風(fēng)波喊出了「比亞迪滾出加州」；最后甚至被競爭對手施壓使得巴士訂單被長灘運輸局取消。
王傳?？礈?zhǔn)了時機(jī)，但輕視了美國市場的難度，尤其是像特斯拉一樣建立專有經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的難度，當(dāng)時連日系車企都未能達(dá)成。
美國成熟的汽車行業(yè)讓比亞迪吃了虧，表面的問題是補(bǔ)足宣傳上的弱勢，當(dāng)時比亞迪的副總裁邁克爾·奧斯丁認(rèn)為，「王傳福希望我們的技術(shù)能夠為自己做宣傳，他不相信花哨的廣告宣傳」，而這種策略在高度飽和的美國市場并不奏效。
將經(jīng)營管理全部本土化，參與權(quán)威測試證明品質(zhì)優(yōu)勢，聘請前總統(tǒng)克林頓的律師團(tuán)隊來公關(guān)等等，比亞迪經(jīng)歷了系列轉(zhuǎn)換才在美國逐漸走出陰霾，通過加強(qiáng)政府關(guān)系最終堅守住了美國市場，一年之后才正式向美國洛杉磯郡大都會交通局交付首批純電動大巴。
跟過去比，比亞迪在美國已有長遠(yuǎn)進(jìn)步，成為美國最大的電動大巴公司，遠(yuǎn)超第二名。但跟同行特斯拉比，比亞迪的美國夢依然落后于特斯拉的中國夢，中國汽車賣到美國依然是一個難題。
如今，比亞迪的乘用車已經(jīng)遍布?xì)W洲和亞洲市場，幾乎都是與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商合作，唯獨美國市場依舊是以商用的電動大巴為主。比亞迪在美國乘用車市場的布局遲遲不見大動作，更不用說像特斯拉布局中國市場一樣，在美國布局專有的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。
未竟之夢
從2003年比亞迪收購秦川汽車拿到入場證算起，比亞迪造車已經(jīng)20年。
2013年，從陣痛的危機(jī)中挺過來，那是比亞迪造車的第十年，年銷量50萬，躍躍欲試準(zhǔn)備第二次騰飛?？偸且砸灰u灰色工裝示人的王傳福沒有搞慶典，低調(diào)的他覺得前十年都是鋪墊，沒有太多值得慶祝的。
那時候，中美齊頭并進(jìn)、一片欣欣向榮，新能源市場中的王傳福，就開始被對標(biāo)馬斯克。
當(dāng)時，首款可大規(guī)模量產(chǎn)的特斯拉Model S剛剛開始交付，兩個月之內(nèi)，特斯拉Model S發(fā)生了三次起火事故，輿論風(fēng)波下一片唱衰的聲音，嘗過安全事故之苦的王傳福展示出了對對手的惺惺相惜，他說：我們不希望特斯拉出問題，它做好了我們才會受益。
與之相映成趣的是，此前兩年，性格張揚的馬斯克對比亞迪的嘲笑還聲聲在耳，他在彭博社的采訪中笑出聲來，說「比亞迪的產(chǎn)品很爛，沒有技術(shù)含量，在中國市場問題很多，比亞迪如何在本土活下去才是重點」。
如今又一個十年已過，戰(zhàn)爭永不眠。
在俞敏洪的《酌見》里，王傳福曾給俞敏洪展示了比亞迪「六角大樓」里一面墻的技術(shù)專利代表作品，遍布汽車零部件和手機(jī)等產(chǎn)品，而那棟建筑本身就是比亞迪科技與創(chuàng)新的象征，它見證的是比亞迪用自己獨特商業(yè)哲學(xué)，打破技術(shù)專利封鎖而后建立技術(shù)壁壘的過程。
在《酌見》播出的2021年，新能源市場的冠軍還是特斯拉，比亞迪的銷量落后特斯拉34.22萬輛，追趕之中的王傳福感慨：「我們做這些就是為了責(zé)任，為了爭一口氣，你說我們現(xiàn)在為了錢嗎？我們又能用多少錢？就是希望能夠把產(chǎn)業(yè)做大，為中國人爭一個面子，爭一口氣?！?/p>
進(jìn)入2023年，新能源汽車的戰(zhàn)爭依然在加碼，但高增長已經(jīng)結(jié)束，等待選手們的是漫長的持久戰(zhàn)。
過去一年，新能源車在中國乘用車市場的滲透率已經(jīng)達(dá)到27.6%，隨著新能源市場補(bǔ)貼的取消，行業(yè)競爭格局已經(jīng)從政策扶持轉(zhuǎn)向了真正的市場淘汰賽，而預(yù)計2023年，我國新能源乘用車銷量將達(dá)到850萬輛，市場滲透率將進(jìn)一步擴(kuò)大到36%。
2022年新能源市場增長最大的力量，來自中國二三線城市，而不是以往的一線城市。諸多分析認(rèn)為，這主要依賴于比亞迪等國產(chǎn)品牌的推動，尤其是比亞迪的DM-i混動技術(shù)推出之后，這種成本更優(yōu)續(xù)航壓力更小的方案迅速取代了傳統(tǒng)合資品牌的燃油車市場。
也正是因為下沉市場的帶動，廝殺變得更加激烈，繼去年特斯拉連續(xù)降價之后，引發(fā)國產(chǎn)新能源市場一系列連鎖反應(yīng)，特斯拉最大競爭對手比亞迪也在今年跟進(jìn)了降價策略，2021款漢EV等多款車型降價20000元到6000元不等，顯然是為了清理庫存、穩(wěn)住陣腳。
新能源市場進(jìn)化到了下半場，差異化的競爭愈發(fā)明顯。蔚小理等互聯(lián)網(wǎng)跨界造車的新勢力們不斷攪局，下沉的比亞迪沖向高端，高端市場的特斯拉則俯下身來。國產(chǎn)比亞迪和美國特斯拉的競逐，成為未來新能源市場的一大懸念。
占領(lǐng)中低端市場之后，比亞迪在去年發(fā)布了高端品牌「仰望」，王傳福明確說出了「推出極具專業(yè)性個性化的全新品牌」，起步階段表現(xiàn)中規(guī)中矩的比亞迪，如今也開始展現(xiàn)自己更多的個性，這是品牌建立之后的必然。
如今，比亞迪內(nèi)部代號為「F品牌」的全新品牌，將為比亞迪注入多大的市場尚未可知，但一個明顯的趨勢是，它將與「王朝」「海洋」「騰勢」「仰望」一同組成比亞迪的產(chǎn)品線矩陣，輻射到更大眾化的全場景需求中去，比亞迪的高端市場充滿想象力。
問鼎中國市場第一之后，比亞迪能穩(wěn)坐王位多久？王傳福能否帶領(lǐng)比亞迪「一直正確」？這些都是留給市場的懸念。
可以肯定的是，「船夫哥」帶著昔日「穿上紅舞鞋的女孩」的未竟之夢，依然不能停止跳舞。