文|劉曠
進(jìn)入2023年，各大車企又展開了新一輪的“競速”。盡管1月份汽車整體銷量出現(xiàn)了“陰跌”，但從各路車企發(fā)布的銷量目標(biāo)來看，車企對于2023依舊保持著較高的信心和預(yù)期。在一眾車企中，以“蔚小理”為代表的新勢力們更是給出了較為“激進(jìn)”的指引。
其中，小鵬汽車的年度目標(biāo)為20萬輛（已公開），較去年同期同比增長66%，而蔚來汽車、理想汽車的2023年度目標(biāo)，可能分別達(dá)到20萬、25萬輛，分別在60%甚至80%以上。相比之下，在主要的傳統(tǒng)車企中，除了比亞迪定調(diào)較高之外，其他車企的銷量指引均不高于50%，甚至長城汽車還主動調(diào)低了銷量指引?？梢?，在2023年行業(yè)發(fā)生深度變化的背景下，以“蔚小理”為代表的新勢力們?nèi)赃x擇了“逆勢而上”，試圖逆轉(zhuǎn)當(dāng)下的不利局面。
“掉隊(duì)”的2022
據(jù)多家新能源汽車廠商發(fā)布的年度交付數(shù)據(jù)來看，蔚來、小鵬汽車、理想汽車去年全年分別交付122486輛、120757輛、133246輛汽車，同比分別實(shí)現(xiàn)34%、23%、47%的增長，增速和銷量排名均被“趕超”。顯然，在2022年這個(gè)新能源汽車大爆發(fā)的一年中，新勢力們還是因?yàn)楦鞣N原因掉隊(duì)了。
其一，是行業(yè)經(jīng)驗(yàn)上的不足，導(dǎo)致了新勢力們能力短板的問題不斷涌現(xiàn)。用理想汽車創(chuàng)始人李想今年在接受媒體采訪時(shí)候的說法來說：“汽車行業(yè)是一個(gè)長周期的行業(yè)，需要時(shí)間積累，也需要極其努力。”所謂能力，又可以具體概括為研發(fā)能力、交付能力、商業(yè)能力等綜合能力，這些能力缺一不可。
顯然，在要求“十項(xiàng)全能”的汽車行業(yè)，即便擁有“先發(fā)優(yōu)勢”的“蔚小理”也仍在摸索之中，因此難免會受到一些預(yù)料之外的因素影響。比如，研發(fā)能力方面，單項(xiàng)研發(fā)能力突出但系統(tǒng)研發(fā)實(shí)力不足，導(dǎo)致產(chǎn)品存在較多瑕疵，影響用戶體驗(yàn)和口碑：管理能力層面，在迅速完成“從0到1”之后，亟待補(bǔ)充工業(yè)企業(yè)的運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)，而不再只是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“傳統(tǒng)運(yùn)作模式”了。
其二，二代產(chǎn)品的推出時(shí)間因?yàn)楦鞣N原因延遲，導(dǎo)致在市場大爆發(fā)的情況下沒有搶占到先機(jī)。拿蔚來來說，基于第二代技術(shù)平臺NT2發(fā)布的首款產(chǎn)品ES7最早在2022年6月份才亮相，第二款產(chǎn)品二代ES8以及EC7直到年底才亮相，由于亮相的晚其交付時(shí)間也自然大大地推遲了，這自然影響了其占領(lǐng)相關(guān)市場的節(jié)奏和效力。
從深層來說，這本身也是其綜合能力尚有短板的一個(gè)表現(xiàn)。比如，蔚來汽車等新勢力的產(chǎn)能基地普遍較為集中，因此在去年“上海封城”的情況下其應(yīng)對的就十分倉促；另外二代研發(fā)平臺的規(guī)劃往往需要超前布局，這個(gè)時(shí)間可能是在兩三年之前而且窗口期有限，這就是為什么可能僅僅落后一兩個(gè)季度，就錯(cuò)過了一整年搶占市場的黃金時(shí)期。
總之，無論是基于經(jīng)驗(yàn)還是基于規(guī)劃能力、綜合能力，新勢力在這個(gè)加速賽階段都在某種程度上“被動”掉隊(duì)了。
理想加速從1到10
2022年，在經(jīng)歷了理想one退出市場、產(chǎn)品切換、持續(xù)燒錢虧損、管理層大調(diào)整等大動蕩之后，理想汽車的2023無疑將面臨更多挑戰(zhàn)。面對這些挑戰(zhàn)，新的一年該如何破局就顯得尤其關(guān)鍵。根據(jù)理想官方的說法，過去幾年做的事情是從0到1的事情，從今年開始將會是從1到10的加速發(fā)展。
首先，是擴(kuò)充產(chǎn)品矩陣，以提升自己在不同市場的影響力。近三年來，理想汽車幾乎緊靠一個(gè)單款爆品理想one，在競爭激烈的電動車市場走出了一條自己的路，并確立了其在增程式電動車領(lǐng)域的影響力。
但隨著新入局的增程式電車增多（主要還是門檻不高），理想one面臨越來越大的挑戰(zhàn)。比如華為力捧的問界系列，就憑借先進(jìn)的智能技術(shù)在增程式電車領(lǐng)域名噪一時(shí)，而當(dāng)下的搶食者遠(yuǎn)不止有賽力斯（問界），奇瑞、長安等一眾業(yè)界大佬也都在發(fā)力增程式電車領(lǐng)域。因此，理想汽車不得不加速推動旗下產(chǎn)品的擴(kuò)充，以捍衛(wèi)其在相應(yīng)賽道的話語權(quán)。
從理想汽車最新推出的三款新車來看，L8屬于理想one的換代車型，而更大更豪華的L9則進(jìn)一步將價(jià)格段拉升到了45萬以上，進(jìn)入一個(gè)新的細(xì)分市場，L7與L8定位接近且基本相當(dāng)，只是5座的L7瞄準(zhǔn)的是標(biāo)準(zhǔn)的三口之家，而L8則主要瞄準(zhǔn)有二胎的或者有老人的家庭用戶，總之捍衛(wèi)家庭用戶這個(gè)基本盤，仍是理想汽車的核心策略。除了繼續(xù)鞏固其在增程式市場的地位之外，其接下來還將布局純電動車，為其在電車市場的拓展打開空間。
其次，是在供應(yīng)鏈、銷售服務(wù)體系方面發(fā)力，加快攻占下沉市場并強(qiáng)化產(chǎn)能供應(yīng)能力。比如，服務(wù)體系方面，截至2022年底，理想汽車在全國有288家零售中心，覆蓋121個(gè)城市，售后維修中心及授權(quán)鈑噴中心318家，覆蓋223個(gè)城市。其中銷售端和服務(wù)端的核心業(yè)務(wù)都是直營，一部分鈑噴服務(wù)有授權(quán)合作服務(wù)商，而直營服務(wù)帶來高服務(wù)質(zhì)量的保障，以及內(nèi)部效率的持續(xù)提升和迭代。
公開資料顯示，2023年理想汽車的目標(biāo)是將直營體系擴(kuò)充覆蓋到全部三線城市，四線目標(biāo)進(jìn)入頭部城市。同時(shí)在供應(yīng)鏈方面，通過行業(yè)頭部的供應(yīng)商合作，核心零部件自研、自建工廠、成立合資控股公司等方式來加強(qiáng)保障力度。例如，從綿陽建立的關(guān)鍵零部件增程器合資公司（年產(chǎn)能50萬套），到常州的電驅(qū)生產(chǎn)基地（年產(chǎn)能60萬套），再到蘇州的碳化硅半導(dǎo)體生產(chǎn)基地（年產(chǎn)能240萬套），這些產(chǎn)能基地都將對其后續(xù)的保供發(fā)揮重大作用。
可見，在可預(yù)計(jì)的范圍之內(nèi)，理想汽車正在從前期的各種體系之中抽離出來，并開始利用已建成的體系來完成更高難度的市場拓展活動。
蔚來規(guī)模、盈利兩手抓
在連續(xù)多年高研發(fā)、重服務(wù)、高投入之下，蔚來在高端市場逐漸占據(jù)了一席之地，但擺在它面前的問題依舊嚴(yán)峻，規(guī)模增速在經(jīng)歷了高增長后開始逐步下降，甚至低于很多新勢力車企。與此同時(shí)，盈利問題仍然沒有解決。在當(dāng)下行業(yè)競爭空前激烈的背景下，蔚來也不得不重視起規(guī)模和盈利的問題。
一方面，圍繞規(guī)模目標(biāo)展開產(chǎn)品和品牌的推新和更迭，以提升整車的銷售規(guī)模，擴(kuò)大其市場占有率和影響力。結(jié)合過去多個(gè)月份的數(shù)據(jù)來看，蔚來汽車的月銷量，好的話可以達(dá)到2萬輛，差的話直接跌到了5000多輛，增長極不穩(wěn)定而且總體增速比較平緩，幾乎波動不大。從其自身來看，造成這種局面的原因有二：一是本身產(chǎn)品選擇少，更迭速度稍顯落后；二是受高端市場本身的限制。
據(jù)蔚來發(fā)布的銷售數(shù)據(jù)來看，在去年蔚來實(shí)現(xiàn)的12萬銷量中，以ES6、ES8、EC6為代表的第一代產(chǎn)品，仍然占據(jù)了絕大部分的銷量，其中ES6達(dá)到了4.2萬輛，占總體的1/3強(qiáng)，ES8在1.4萬輛，EC6在1.7萬輛，三款車合計(jì)總體銷量占比過半，并且相比行業(yè)頭部企業(yè)而言，蔚來的車型選擇性較小，銷量規(guī)模備受限制。
鑒于此，今年蔚來在“推新”方面開始持續(xù)加速。剛剛在去年12月份，發(fā)布了新款換代ES8和全新轎跑SUV EC7兩款車型，緊接著2023年上半年還將再次推出5款新車型（2022年三季度報(bào)披露），這意味著在新一代產(chǎn)品推出后，蔚來的新車型將在7-8款左右，品類矩陣將大為豐富。
另外，為了打破高端人群的限制，蔚來也在加快推出新的中低端品牌搶占中低端市場。據(jù)此前的消息顯示，蔚來已經(jīng)在內(nèi)部推出獨(dú)立的中低端品牌，分別取名為阿爾卑斯和螢火蟲，其中阿爾卑斯主攻20萬-30萬價(jià)格段的人群，螢火蟲主攻20萬以下的人群，這意味著蔚來正在“效仿”比亞迪構(gòu)建一個(gè)多品牌矩陣以擴(kuò)大用戶基本盤，增大總體銷量規(guī)模。
另一方面，通過降本增效加快實(shí)現(xiàn)年度盈利目標(biāo)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，蔚來成立至今已經(jīng)累計(jì)虧損了900多億，其中去年僅僅一個(gè)季度就虧損40多億元。根據(jù)此前披露的三季度報(bào)顯示，蔚來的現(xiàn)金儲備還有514億元，以季度虧損40億的速度來算，其至多虧損13個(gè)季度。
從虧損的來源看，主要是兩個(gè)方面：一個(gè)是較高的研發(fā)投入和銷售費(fèi)用，另一個(gè)是較高的用戶服務(wù)成本。其中去年研發(fā)加上銷售費(fèi)用超過100億元，用戶服務(wù)方面自身補(bǔ)能設(shè)施的利用率太低，導(dǎo)致其沉沒成本較大。因此，李斌在內(nèi)部信中表示：“新的一年中將會淘汰掉低效項(xiàng)目、流程和產(chǎn)品，研發(fā)保持有限度地增長，目標(biāo)是到2023年四季度盈利。”
總的來看，在完成新老產(chǎn)品換代，補(bǔ)能網(wǎng)絡(luò)基本完善之后，其接下來或許在降低費(fèi)用方面會有顯著的改變，同時(shí)伴隨著規(guī)模體量的擴(kuò)大，盈利或許也不算是什么遙遠(yuǎn)的夢想了。
小鵬重新自我定位
相比野心勃勃的蔚來，小鵬汽車、理想汽車始終堅(jiān)持單一品牌的路線，而小鵬汽車又與理想汽車不同。相比理想汽車而言，小鵬汽車面臨的問題是，車賣的便宜而且虧損也不小，總量上還不占優(yōu)。面臨日益嚴(yán)峻的行業(yè)形勢，小鵬汽車不得不重新定位自己。
一來，小鵬汽車開始強(qiáng)化對產(chǎn)品的關(guān)注度，重新圍繞產(chǎn)品和營銷調(diào)整組織框架。2022年作為行業(yè)大爆發(fā)的一年，小鵬汽車不僅沒有取得超越“友商”的成績，甚至可以說總體表現(xiàn)一般。以2022Q3為例，小鵬汽車總交付量29570輛，同比上漲15.2%，環(huán)比下降14.1%。這個(gè)數(shù)據(jù)相比“友商”動輒30%-50%的增速可以說是差強(qiáng)人意，環(huán)比下滑更是暴露出了其實(shí)際面臨的問題。
從全年來看，小鵬汽車本身也面臨銷量起伏不定、產(chǎn)品新老接力不順的問題，尤其是在爆款車P7之后，新車型P5未能進(jìn)一步引爆市場，而備受期望的G9車型，則面臨外部強(qiáng)敵暫時(shí)無法獨(dú)當(dāng)大任。實(shí)際上，由于產(chǎn)品價(jià)格處于15萬-35萬的價(jià)格段內(nèi)，小鵬汽車面臨的競爭尤其激烈，在“沖高不順”之下甚至顯得有點(diǎn)“進(jìn)退失據(jù)”。
為了解決產(chǎn)品和市場營銷的問題，小鵬汽車重新梳理了組織框架，并大刀闊斧地展開了內(nèi)部變革。比如，小鵬汽車聯(lián)合創(chuàng)始人夏珩辭去董事會的職務(wù)，后期將更多精力聚焦于產(chǎn)品；另外小鵬汽車正式引入此前專職于產(chǎn)品和營銷的長城汽車高管—王鳳英；去年10月，小鵬汽車還建立了五大虛擬委員會組織和三個(gè)產(chǎn)品矩陣組織，何小鵬親自擔(dān)任產(chǎn)品和戰(zhàn)略委員會主任，三大平臺的負(fù)責(zé)人也直接向他匯報(bào)?？梢哉f為了推動內(nèi)部變革，小鵬汽車在組織層面下了“大功夫”。
二來，產(chǎn)品定價(jià)策略上會繼續(xù)做深“性價(jià)比”，但或?qū)⒉辉僖浴氨阋恕睘橘u點(diǎn)了。以2022Q3的情況來計(jì)算，小鵬汽車賣一輛車就相當(dāng)于虧8萬左右，而其單車售價(jià)均價(jià)不超過30萬，與蔚來、理想兩家的單車價(jià)格相差較大，銷量差不多、單價(jià)還低，這就使其面臨的境況極為尷尬。
在這種情況下，小鵬正在推動的新二代產(chǎn)品，價(jià)格提升向上“沖高”也是必然，這意味著后續(xù)“便宜”將不再是其唯一標(biāo)簽了，但“性價(jià)比”或許將有所保留。據(jù)何小鵬在去年接受《中國企業(yè)家》雜志采訪時(shí)表示，2021年定的戰(zhàn)略規(guī)劃是期望做成一個(gè)有很好利潤的公司，但是2023年看到市場的變化，智能汽車會像電腦、智能手機(jī)的發(fā)展一樣，最終只有三家到四家?！边@暗示著，小鵬今年可能會暫時(shí)放棄對高毛利的追逐，而是用更高的性價(jià)比來走量。
總的來看，在面臨內(nèi)外部多重沖擊之下，小鵬汽車正在全面梳理自己的情況重新調(diào)整部署，在產(chǎn)品和定價(jià)、組織上重新定位自己。
小結(jié)
從當(dāng)下的市場情況來看，對于“蔚小理”三家頭部新勢力企業(yè)而言，在經(jīng)過了持續(xù)三年多的努力之后，它們大體上都完成了“從0到1”的進(jìn)程，接下來將進(jìn)入“從1到10”的新階段。而在這一新階段，向傳統(tǒng)車企學(xué)習(xí)、改變組織框架，重新梳理內(nèi)部經(jīng)營政策，日益成為新勢力們的共識。
另外，加快盈利和規(guī)模化，從單點(diǎn)突破到全局決勝成為“新勢力們”當(dāng)下發(fā)展的“主旋律”。在順利完成“一二代產(chǎn)品更替”之后，其效益或許會得到改善，多產(chǎn)品、多品牌布局日益成為新勢力們的新時(shí)期重點(diǎn)，畢竟要想活下來唯有成為行業(yè)前五，這顯然又是一場殘酷的“淘汰賽”，“蔚小理們”顯然不能掉以輕心。